管理學原理作業(yè)答案

1、文檔編碼 : CK2C6M10A6P6 HQ9D4O8Q1Q1 ZV6X7T6O9R102022 年第一學期治理學原理第一次大作業(yè) 第一大題：簡答題 1 ,簡述治理環(huán)境的分類； 答：治理環(huán)境分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境,外部環(huán)境一般有政治環(huán)境,社會文化環(huán)境, 經(jīng)濟環(huán)境,技術環(huán)境和自然環(huán)境；內(nèi)部環(huán)境有人力資源環(huán)境,物力資源環(huán)境,財力資 源環(huán)境以及內(nèi)部文化環(huán)境； 2 ,簡述權變理論的主要觀點 答：權變理論主要觀點有： （1）環(huán)境變量與治理變量之間存在著函數(shù)關系,即權變關系；這里所說的環(huán)境變量, 既 包括組織的外部環(huán)境, 也包括組織的內(nèi)部環(huán)境； 而治理變量就指治理者在治理中 所挑選和采 用的治理觀念和技術

2、； （2）在一般情形下環(huán)境是自變量, 治理觀念和技術是因變量； 因此, 假如環(huán)境條件 確定, 為了更快地達到目標,必需接受與之相適應的治理原理,方法和技； （3）治理模式不是一成不變的,要適應不斷變化的環(huán)境而有所變革,要依據(jù)組織的實 際 情形來挑選最相宜的治理模式； 3 ,簡述兩種不同的社會責任觀； 答： （1）在古典觀下,企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔著社會責任,從而企 業(yè)的社會責任與利潤取向是完全一樣的； 最新可編輯 word 文檔 第 1 頁,共 6 頁（2）在社會經(jīng)濟觀下,我們有充分的理由說明,與不承擔社會責任相比,承擔社會責 任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔社會責任通常要付

3、出確定的代價）,但換 來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益,從而企業(yè)的社會責任行為與其利潤 取向相容； 4 ,簡述德爾菲法和頭腦風暴法的異同點； 答：德爾菲法和頭腦風暴法的異同點： 第一,應用不同 ：德爾菲法主要用于技術估計,政策制訂,經(jīng)營治理,方案評估等； 而頭腦風暴法一般用于對戰(zhàn)略性問題的探究； 其次,專家挑選的代表,人數(shù)不同：頭腦風暴法專家挑選缺乏代表性,易受權威,會 議氣氛和潮流等因素影響；所選專家人數(shù)為 515 人；而德爾菲法專家挑選相對廣 泛,接受匿名征詢的方式征求專家看法排除了專家會議調(diào)查法中專家易受權威,會議 氣氛和潮流等因素影響的缺陷；所選專家人數(shù)在 1550 人； 第

4、三,獵取專家看法的工具不同：德爾菲法運用編制調(diào)查表的方法,把調(diào)查表分發(fā)給 受邀參與估計的專家；專家之間互不見面和聯(lián)系,不受任何干擾獨立地對調(diào)查表所提 問題發(fā)表自己的看法；而頭腦風暴法的會議一般接受“圓桌會議”的形式,進行即興 發(fā)言； 第四,專家對問題的回答不同：運用德爾菲法的專家對調(diào)查表的提問有充分時間作出 充分的 論證,具體的說明或提出充分的依據(jù)；而頭腦風暴法由于是即興發(fā)言,因而普遍存在 規(guī)律不嚴密,看法不全面,論證不充分等問題,同時易受表達才能的限制； 第五,所用時間不同：德爾菲法要進行四輪的征詢調(diào)查,所用時間通常比較長；而頭 最新可編輯 word 文檔 第 2 頁,共 6 頁腦風暴法的會

5、議爭論的是時間一般為 幾次會議； 5 ,簡述方案編制的程序； 答：方案編制的程序： 2060 分鐘,假如爭論的問題較多,可以多召集 1,確定目標； 2 ,認清現(xiàn)在； 3,爭論過去； 4 ,估計并有效地確定方案重要前提條 件； 5,擬定和挑選可行性行動方案； 預算,用預算使方案數(shù)字化； 6,制定主要方案； 7,制定派生方案； 8 ,制定 6 ,簡述扁平式組織結構和錐形組織結構形式的優(yōu)缺點； 答：扁平結構優(yōu)缺點：指組織規(guī)模已定,治理幅度較大,治理層次較少的一種組織結 構形狀； 優(yōu)點： 1,層次少,信息傳遞速度快,信息失真可能性?。?極性和制造性； 3,治理成本低； 2,有利于下屬人員發(fā)揮積 缺點：

6、 1,治理幅度增加,治理難度也加大； 2 ,下屬提升機會削減； 錐形組織結構優(yōu)缺點： 優(yōu)點：（與“扁平結構”缺點相反） 1,治理幅度削減,治理難度削減； 2,下屬提升 機會增加； 缺點：（與“扁平結構”優(yōu)點相反） 1,治理層級多,信息的溝通與傳遞速度慢,信息 失真度高 ； 2,不利于下屬人員發(fā)揮積極性和制造性； 3,治理成本高； 7 ,簡述克服溝通障礙的途徑； 最新可編輯 word 文檔 第 3 頁,共 6 頁答：克服溝通障礙的途徑：來自溝通主體的障礙主要有表達不清,編碼不適當,惰 性,時間緊迫和對溝通對象不明白或不信任等；因此,任何溝通主體在組織溝通時, 都應堅持明確性原就,力求溝通形式的標

7、準化,做到文字規(guī)范,措詞嚴密,表達準 確,中心突出,目的明確,防止使用方言土語或簡潔引起誤會的言辭； 8 ,簡述直接把握和間接把握的優(yōu)劣； 答：直接把握,間接把握的優(yōu)缺點： 1,間接著眼發(fā)覺工作中偏差,追究責任人責任,主體是直接責任者的監(jiān)督者 ; 直接著 眼培育更好的治理人員,防止不良后果 ; 主體是治理者或直接責任者； 2,間接把握優(yōu)點：對比較規(guī)范,程序化工作上顯現(xiàn)偏差可用其訂正,可以幫忙主管人 員總結體會,提高治理水平；不足：滯后性,成本高,仍有一些假設：工作成效可以 精確計量 ; 人們對工作成效具有個人責任感 ; 追究偏差所需時間充裕；偏差可以準時被發(fā) 現(xiàn); 有關部門會實行訂正措施；實際

8、活動中很難同時中意上述假設,從而導致把握失 效； 3 ,直接優(yōu)點：由于重視主管素養(yǎng),委派任務有很大精確性 ; 促使主管主動實行措施糾 偏,勉勵自我把握方法；有助于獲良好心理成效,下屬對其信任,利于方案目標實現(xiàn) ; 提高素養(yǎng),削減偏差發(fā)生概率,可節(jié)省把握成本； 9 ,簡述治理創(chuàng)新的內(nèi)容； 答： 1,觀念創(chuàng)新； 2,組織創(chuàng)新； 3,制度創(chuàng)新； 4,戰(zhàn)略創(chuàng)新； 5,文化創(chuàng)新； 6,市 場創(chuàng)新； 7,技術創(chuàng)新； 8,人力資源創(chuàng)新； 最新可編輯 word 文檔 第 4 頁,共 6 頁其次大題：論述題 1 ,試論述治理的二重性原理 . 答：治理二重性是指治理的自然屬性和社會屬性； 治理的二重性是馬克思主義

9、關于管 理問題的基本觀點；它反映出治理的必要性和目的性；所謂必要性,就是說治理 是生 產(chǎn)過程固有的屬性,是有效的組織勞動所必需的；所謂目的性,就是說治理 直接或間 接的同生產(chǎn)資料全部制有關,反映生產(chǎn)資料占有者組織勞動的基本目 的； 治理的自然 屬性 治理的自然屬性是指治理是由很多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的, 是有效組織共同勞 動所必需的,具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；它與具體的生產(chǎn) 方式 和特定的社會制度無關； 治理要處理人與自然的關系,要合理的組織社會生產(chǎn)力,故 也稱作治理的生產(chǎn)力 屬性； 治理的社會屬性 治理的社會屬性是指 ,治理又表達著生產(chǎn) 資料全部者指揮勞動,監(jiān)督勞動的意志,

10、 因此,它又有同生產(chǎn)關系和社會制度相聯(lián)系 的社會屬性； 它與生產(chǎn)關系和社會 制度相聯(lián)系 .治理是為統(tǒng)治階級服務的,受確定生 產(chǎn)關系,政治制度和意識形狀 的影響和制約； 也就是說,任何治理活動都是在特定的 社會生產(chǎn)關系條件下進行的,都必定地要 表達確定社會生產(chǎn)關系的特定要求,為特定 的社會生產(chǎn)關系服務,從而實現(xiàn)其調(diào) 節(jié)和愛惜社會生產(chǎn)關系的職能；所以,治理的社 會屬性也叫做治理的生產(chǎn)關系屬 性；治理的社會屬性既是生產(chǎn)關系的表達,又反映和 愛惜確定的社會生產(chǎn)關系, 其性質取決于不同的社會經(jīng)濟關系和社會制度的性質；在 不同的社會制度條件 下,誰來監(jiān)督,監(jiān)督的目的和方式都會不同,因而也必定使治理 活動具

11、有不同的 性質； 2 ,聯(lián)系實際,談談建立學習型組織的主要途徑； 最新可編輯 word 文檔 第 5 頁,共 6 頁答：學習讀書,基礎設施的完善是一個方面,關鍵是要運用學習型組織五項修煉治理 方法引導,培訓骨干輔導員,推動學習型組織長期,連續(xù)地搞下去,形成自己的企業(yè) 文化； 學習型組織治理方法在全世界范疇內(nèi)的傳播是相伴著第五項訓練學習 型組織的藝術與實務一書的問世而興起的；該書作者彼得圣吉博士整合美國麻省, 哈佛聞名教授的成果,吸取東西方文化精華,歷十年之功,提煉而成；所以受到世界 企管界的普遍推崇；它通過在組織內(nèi)開展系統(tǒng)摸索,自我超越,心智模式,共同愿 景,團體學習五項訓練的訓練,改善組織內(nèi)

12、長期制約進展的思維方法和習慣,形成新 視野,新思維,新習慣,提升組織文化； “第五項訓練”是解決組織進展中面對 的五項基本問題,我們?nèi)魏我粋€組織單位都是一個組織系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中有大小團 體,團隊的進展要有目標,共同愿景,目標的實現(xiàn)需要團體中個人的自我超越,制造 性的工作；自我超越受工作動機的支配,動機受人的心智模式觀念的支配；轉變?nèi)说?觀念,需要理清人生觀,價值觀,世界觀,需要有系統(tǒng)摸索和系統(tǒng)整體的觀念,使人 們跳出局限摸索的陷阱,在系統(tǒng)中找到自己的位置,立足本職做好工作,工作中又有 全局觀念,留意團隊的整體協(xié)作；學習型組織五項訓練方法,通過訓練,演練,整體 的提升組織文化,使組織進入長期連續(xù)進展的軌道； 3 ,聯(lián)系實際,談談如何加強治理倫理建設； 答：加強治理倫理建設,一方面,是由治