8D實(shí)戰(zhàn)溝通交流材料

1、8D實(shí)戰(zhàn)溝通交流材料價(jià)值：此份溝通材料關(guān)鍵特性1.實(shí)戰(zhàn)化，識別8D運(yùn)作核心痛點(diǎn)；2.套路化，將8D核心原因分析拆解成3個(gè)過程；3.簡易化，將70%的員工操作問題簡化成選擇題出品：20180113，南方公寓目錄一、8D引題二、8D理論三、8D實(shí)踐三、8D擴(kuò)展1.定義2.比較3.討論1.框架2.8個(gè)過程1.8D能力落地框架2. 標(biāo)準(zhǔn)案例模板/合格案例/不合格案例（8D考核要求）3.8D報(bào)告checklist1.8D簡化2.8D擴(kuò)展第一部分分：8D引題一、簡述述何謂8D？D：StandforDiscipline8D是解決問問題一種種工具，應(yīng)用系系統(tǒng)的步步驟，快快速而全全面的解解決問題題。通常是客客戶

2、所抱抱怨的問問題要求求公司分分析，并并提永久久解決及及改善的的方法。8D是質(zhì)量持持續(xù)改善善的過程程，是流流程或作作業(yè)優(yōu)化化的過程程。二、比較較解決問題題的工具具有多種種，他們們的共性性不不同同是什么么？PDCA8DDAMICPM專案/QCCP (Plan)-計(jì)劃步驟一：選擇課題，分析現(xiàn)狀，找出問題；步驟二：設(shè)定目標(biāo)，分析產(chǎn)生問題的原因步驟三：提出各種方案并確定最佳方案，區(qū)分主因和次因是最有效解決問題的關(guān)鍵步驟四：制定對策、制定計(jì)劃Discipline 1. 成立改善小組(Form the Team)定義（D）找出并確定問題長期目標(biāo)目標(biāo)分解 1、組圈，成員 2、主題選定Discipline 2.

3、 描述問題(Describe the Problem)：測量（A） 量化現(xiàn)實(shí)的情況系統(tǒng)問題整體收集問題清單，邏輯整理，重點(diǎn)識別，優(yōu)先級 重點(diǎn)改善計(jì)劃清單3、現(xiàn)狀調(diào)查Discipline 4. 原因分析及驗(yàn)證真因(Identify the Root Cause)分析（M） 查找各種原因責(zé)任層別，工作分工責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)制度！4、目標(biāo)設(shè)定5、要因分析6、要因確認(rèn)及驗(yàn)證D (Design)-設(shè)計(jì)（原為Do，執(zhí)行）步驟五：設(shè)計(jì)出具體的行動(dòng)方法、方案，進(jìn)行布局，采取有效的行動(dòng)Discipline 3. 實(shí)施及確認(rèn)暫時(shí)性的對策(Contain the Problem)改進(jìn)（I）制定并實(shí)施解決辦法路線圖動(dòng)計(jì)劃，完成

4、時(shí)間follow up，平臺(tái)，看板報(bào)告與會(huì)議與執(zhí)行力監(jiān)控7、制訂對策與效果驗(yàn)證Discipline 5. 選定及確認(rèn)長期改善行動(dòng)效果(Formulate and Verify Corrective Actions)C (Check)-檢查步驟六：效果檢查，檢查驗(yàn)證、評估效果；下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗(yàn)證、評估效果的重要性一語道破。Discipline 6. 改善問題并確認(rèn)最終效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)8、效果比較9、成果比較A (Act)-行動(dòng)步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績步驟八：問

5、題總結(jié)，處理遺留問題。Discipline 7. 預(yù)防再發(fā)生及標(biāo)準(zhǔn)化(Prevent the Problem)控制（C）檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)文件化，案例培訓(xùn)與技術(shù)積累10、標(biāo)準(zhǔn)化Discipline 8. 恭喜小組及規(guī)劃未來方向(Congratulate the Team)績效管理方案，工資薪酬，獎(jiǎng)罰制度11、總結(jié)，感想及下期改善計(jì)劃三、討論論討論1：8D技能的重重要性？1.時(shí)間：報(bào)表-QRQC-日會(huì)-8D報(bào)告-周會(huì)；批批評-重寫2.績效：預(yù)預(yù)防/監(jiān)控/改善；（面）Kpi審視與行行動(dòng)計(jì)劃劃，（點(diǎn)點(diǎn)）8D；持續(xù)改改善水平平與績效效水平。人性：相相對與8D的重要性性，我們們花了多多少時(shí)間間研究，為

6、什么么我們在在具體物物理的思思考時(shí)間間，大于于事理思思考時(shí)間間，大于于人理思思考時(shí)間間？為什什么我們們愿意選選擇持續(xù)續(xù)的浪費(fèi)費(fèi)大量時(shí)時(shí)間進(jìn)行行8D低質(zhì)量寫寫作/返工，并并獲得較較低效果果，也不不愿意一一勞永逸逸的付出出幾個(gè)小小時(shí)的學(xué)學(xué)習(xí)與總總結(jié)時(shí)間間？討論2：8D有多難寫寫？不能：組組織？Paperwork，生產(chǎn)組組長寫無無人審核核；不會(huì)：技技能？廣廣度與深深度，書書寫邏輯輯關(guān)系，標(biāo)準(zhǔn)樣樣式工具具；不愿：時(shí)時(shí)間？差差不多了了？為了了應(yīng)付客客戶？看看看能不不能過？真相：8D問題top3（工廠自自己的想想法）top1.希望是一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作；top2.希望能得得到相關(guān)關(guān)的邏輯輯培訓(xùn)；top3.希望

7、能得得到一些些具體的的案例；第二部分分：8D理論三、8D理論框架架描述現(xiàn)象象及必要要措施問題描述述短期對策策原因分析析及證實(shí)實(shí)永久改善善對策對策實(shí)施施及效果果確認(rèn)避免再發(fā)發(fā)生慶祝共享享成立改善善小組Understand thecomplainofthecustomerAndclarifytothecustomer.EstablishasmallgroupandcompriseofMFG/PED/QRD/DADwitha leader.Identify& quantify the4W& 1Hforcustomerproblem.Defineand verifyInterim Containmen

8、tAction(ICA)untilaction is implementedVerifyand testingeachpossiblecauseandagainst problemdescriptionwithtest data.Confirm theactions willsolve theproblemandwillnotcauseundesirablesideeffects.Implementpermanent actionsandtoEnsurethe rootcauseiseliminated.Modifythe necessarysystems,practices& procedu

9、restopreventrecurrence.Recognizethe effortsofthe teamandrecommendationbytopmanagement.D0D1D2D3D4D5D6D7D8D0：SYMPTOM& EMENGENCYRESPONSEACTION（問題&緊急措施施）關(guān)鍵分析析1：這個(gè)問問題是不不是是個(gè)個(gè)問題？是不是是目前核核心問題題？（相相關(guān)模塊塊問題較較少期間間）1、回饋客客戶已接接受到相相關(guān)信息息并溝通通問題理理解是否否正確。2、描述問問題，將將客戶反反饋問題題定性及及定量化化?？剂苛渴欠裥栊枰扇∪?D方式處理理問題。3.采取緊急急必要措措施，保保障客戶戶

10、產(chǎn)品。1）指客戶端端的產(chǎn)品品的緊急急處理方方式,除了重大大異常以以外,通常都是是N/A2）產(chǎn)品緊急急處理方方式通常常是Hold或退回製製造廠處處理1.1什么是問問題?問題是實(shí)實(shí)際與理理想之間間的差距距（Gap）.1.2問題的分分類系統(tǒng)性問問題：（1）量：批批量問題題、已重重復(fù)發(fā)生生問題、將持續(xù)續(xù)發(fā)生問問題；（2）質(zhì)：嚴(yán)嚴(yán)重問題題、隱患患問題等等；偶然性問問題：（1）量：偶偶然發(fā)生生問題，如個(gè)別別物料不不良，偶偶然人員員漏失；問題在在可控范范圍內(nèi)。（2）質(zhì)：該該問題不不會(huì)導(dǎo)致致重大異異常，生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)可覆蓋蓋，如貼貼偏。案例分析析1：.XX直通率達(dá)達(dá)成挑戰(zhàn)戰(zhàn)值，要要不要匯匯報(bào)top3問題改善善？

11、一年年出現(xiàn)一一次純粹粹的操作作問題，是否需需要8D？1.問題處理理差異。認(rèn)清是系系統(tǒng)問題題或者是是偶然異異常？可以不作作分析改改善動(dòng)作作。改善善要重點(diǎn)點(diǎn)突出。關(guān)鍵分析析2，個(gè)體問問題還是是系統(tǒng)問問題改進(jìn)進(jìn)？（相相關(guān)模塊塊問題較較多期間間）為了突出出重點(diǎn)，不同時(shí)時(shí)期問題題的定義義不同。如果重點(diǎn)點(diǎn)問題都都沒有能能力解決決，則不不要花費(fèi)費(fèi)太多的的精力在在瑣碎問問題上。比如，停停掉運(yùn)作作周會(huì)、日報(bào)，召開重重點(diǎn)問題題改善例例會(huì)。或或者說，將個(gè)例例匯總成成系統(tǒng)性性問題予予以解決決。案例分析析2：XX直通率改改進(jìn)初期期，每周周輸出幾幾十個(gè)改改善項(xiàng)，大部分分不合格格；NPIFQC否機(jī)問題題，全部部是操作作類問

12、題題，以上，是不是可可以匯總總成一個(gè)個(gè)問題進(jìn)進(jìn)行專項(xiàng)項(xiàng)改進(jìn)?OBA否機(jī)止不不住，從從個(gè)例改改善，到到匯總專專項(xiàng)改善善。12D1：ESTABLISHTHE TEAM(成立小組組)1.讓客戶了了解我們們非常地地重視他他們所反反應(yīng)的問問題2.強(qiáng)制組合合不同部部門的相相關(guān)人員員以有效效解決客客戶所反反應(yīng)的問問題3.所有成員員共同承承擔(dān)責(zé)任任及后果果，但不要單兵兵作業(yè)，也不要要寫Paperwork4.成員選擇擇：時(shí)間間、愿望望、知識識、生產(chǎn)產(chǎn)工藝經(jīng)經(jīng)驗(yàn)等，以上人員具有有互補(bǔ)性性，全面面性。5.成員包括：1）最高指導(dǎo)導(dǎo)員（CHAMPION)-一般為主管階階層，對對小組的的進(jìn)度有有監(jiān)督，支持及及決策決決定權(quán)

13、力力2）指導(dǎo)員（LEADER)-負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)，活動(dòng)動(dòng)進(jìn)行的的引導(dǎo)，匯整小小組的意意見及決決策并呈呈報(bào)，-指導(dǎo)員需以其專專業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)引導(dǎo)成成員循格式式找尋問問題及解解決方案案3）一般成員員（MEMBERS)-各部門相相關(guān)人員員，對被被指定的的工作有有義務(wù)提提出相關(guān)關(guān)的結(jié)果果及提供供意見， （例例：PE/TE/QA)-小組人員員以410人為佳關(guān)鍵點(diǎn)分分析：1.失效：不成立小小組，一人包干干，一種種是QE自己報(bào)告告，另外外一種是是QE分布工作作，各環(huán)環(huán)節(jié)包干干。尤其日常質(zhì)量量問題改改善，2.影響：一個(gè)問題題涉及組組織者，技術(shù)判判定與支支援（流流程/文件/系統(tǒng)/工程/設(shè)備），生產(chǎn)責(zé)責(zé)任者，漏檢責(zé)責(zé)任者。孤

14、立的的定位為某某一部門門責(zé)任，如1.QE包干，對對策不可可落實(shí)；2.生產(chǎn)包干干，不進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)防呆思思考，部部分屬于于流程與與操作共共存問題；3.BB生產(chǎn)包干干，smt問題責(zé)任任未分析析。TE寫待PE或生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)分析析改進(jìn)；3.工具/平臺(tái)：會(huì)議平臺(tái)臺(tái)共同討討論，QRQC（QE工程師級級，經(jīng)理理主管級級工程師師，廠長長經(jīng)理級級），快快速，團(tuán)團(tuán)隊(duì)。改善報(bào)告告，是否否呈部門門經(jīng)理與與質(zhì)量經(jīng)經(jīng)理審核核后，發(fā)發(fā)布客戶戶？如：Fish Market，QRQC，運(yùn)作運(yùn)運(yùn)作早會(huì)會(huì)3D2：DESCRIBETHEPROBLEM(描述問題題)8D要求要有有問題詳述述；1、以真實(shí)實(shí)，可計(jì)計(jì)算的數(shù)數(shù)據(jù)詳細(xì)細(xì)描述問問題W

15、HEN(時(shí))：第一次次發(fā)生及及隨后再再出現(xiàn)的的時(shí)間。WHERE(地)：事物發(fā)發(fā)生的地點(diǎn)。區(qū)區(qū)域：線線別、站位；產(chǎn)產(chǎn)品：位位置號，部位。WHO(人)：發(fā)生問問題的相相關(guān)人員員或班別別。WHAT(事、物)：發(fā)生問問題的事事及物；產(chǎn)品品故障現(xiàn)現(xiàn)象；文文件或作作業(yè)異常常、YIELDLOSSHowBig/HowMuch：問題發(fā)發(fā)生的影影響程度；數(shù)量、比率、趨勢2、以直觀觀的圖片片描述問問題，略圖說明明部位、現(xiàn)象。關(guān)鍵點(diǎn)分析：1.失效：(1)現(xiàn)象孤立立，比如如smt虛焊，手手機(jī)劃傷傷（何處處，從哪哪個(gè)方向向，尖銳銳或擦傷傷），圖片的需需要；(2)數(shù)據(jù)孤立立，比如如，sqc發(fā)現(xiàn)1pcs器件功能能失效，不同工

16、工單，產(chǎn)產(chǎn)品，物物料d/c，不同工工序覆蓋蓋率，測測試不良良狀況，用于層層別定位位；(3)工程師環(huán)環(huán)節(jié)沒有有現(xiàn)場現(xiàn)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)物物2.影響：對對問題分分析無法法支撐；3.工具/平臺(tái)：通用問題題反饋模模板設(shè)計(jì)計(jì)（附件件：重大質(zhì)量量問題反反饋模板板，細(xì)節(jié)節(jié)清單的的標(biāo)準(zhǔn)化化）如：XX公司重大大質(zhì)量問問題反饋饋表4D3：Defineand VerifytheRootCause(原因分析)第一步：確定異異常環(huán)節(jié)節(jié)原因分析析，場景景的解析析手法：1.廣度，哪哪些環(huán)節(jié)出了了問題？前后工序序全過程程流程分分析，評評估影響響環(huán)節(jié)；簡化版版，產(chǎn)生生原因、失控原原因、流流出原因因；工具：Flow chart，按照流程程先

17、后異異常環(huán)節(jié)節(jié)排列。2.難點(diǎn)問題題解析手手法：（1）變化，評估變異。通過影響響系統(tǒng)或或過程的的變異識識別。比比如軟件件升級導(dǎo)導(dǎo)致誤測測；工具具：現(xiàn)場場現(xiàn)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)物，現(xiàn)現(xiàn)場還原原；腦力力激蕩通過數(shù)據(jù)據(jù)的變化化，對責(zé)責(zé)任類別別進(jìn)行層層別；工工具：重重大問題題定位數(shù)數(shù)據(jù)模板板（2）數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)與層層別，大數(shù)據(jù)與與責(zé)任層層別，定定位設(shè)計(jì)計(jì)/物料/制程問題題質(zhì)量利用用數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析問題；日期、線線體、供供應(yīng)商、D/C、型號、工序，數(shù)據(jù)差差異中存存在的證證據(jù)！維修利用用交叉驗(yàn)驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題；工程用過過程全流流程檢查查發(fā)現(xiàn)問問題；生產(chǎn)用現(xiàn)現(xiàn)場詢問問發(fā)現(xiàn)問問題；用用錄像調(diào)調(diào)查實(shí)際際操作變變異實(shí)況況。案例：

18、器器件虛焊焊，ESD，工程或或物料問問題？測測試無軟軟件，漏漏測試還還是器件件bug？（3）要因驗(yàn)驗(yàn)證要去除干干擾因素素后,驗(yàn)證原因因是否會(huì)會(huì)造成相相同結(jié)果果；交叉驗(yàn)驗(yàn)證？故障復(fù)復(fù)現(xiàn)驗(yàn)證證？盡可能以以實(shí)際模模擬的方方式+數(shù)據(jù)圖表表驗(yàn)證真真正的原原因。DOE？關(guān)鍵點(diǎn)分分析1：1.問題長期期無法層層別與定定位，比比如產(chǎn)品品物料分分析定位位為ESD失效2.問題未詳詳列前后后工序比比如員工工自互檢檢、ICT或遠(yuǎn)遠(yuǎn)漏漏檢原因因、IPQC或管理過過程失控控原因；工序1：產(chǎn)生環(huán)節(jié)工序2：IPQC監(jiān)控工序3：自互檢環(huán)節(jié)工序4：OQC檢驗(yàn)1，工序/過程分析析51.系統(tǒng)平臺(tái)臺(tái)分析，人機(jī)料料法環(huán)，工具：魚骨圖圖2.

19、簡化版，沒有流程程？流程程優(yōu)化？執(zhí)行問問題？工具：質(zhì)問題偵偵測流程程關(guān)鍵點(diǎn)分分析：問題未具具體識別別沒有流程程，流程程優(yōu)化，執(zhí)行問問題；沒沒有識別別系統(tǒng)防防呆等操操作支持持問題?，F(xiàn)象期望VS結(jié)果差距問題成立作業(yè)指導(dǎo)書指導(dǎo)書合適指導(dǎo)書清楚OP訓(xùn)練合格環(huán)境干擾OP提出改善確認(rèn)動(dòng)作主管審核建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及作業(yè)指導(dǎo)書NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修訂排除進(jìn)行訓(xùn)練及資格認(rèn)證屬性分析2.1，魚骨圖圖；2.2，品質(zhì)問問題偵測測流程D3：Defineand VerifytheRootCause(原因分析)第二步：確定異異常系統(tǒng)統(tǒng)6現(xiàn)在真因真因真因真因真因whywhywhywh

20、ywhy過去現(xiàn)象5 Why找出真正的原因5Why 范例：為何停機(jī)問1：為什么機(jī)器停了？答1：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲燒斷了問2：為什么機(jī)器會(huì)超載？答2：因?yàn)檩S承的潤滑不足問3：為什么軸承會(huì)潤滑不足？答3 ：因?yàn)閹推譂櫥ъ`了問4：為什么潤滑幫浦會(huì)失靈？答4：因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了問5：為什么潤滑幫浦的輪軸會(huì)耗損？答5：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了 3，冰山理理論與5Why深度，該該環(huán)節(jié)出出現(xiàn)有什什么問題題？1.冰山理論論，2.以5WHY深入追蹤蹤直到分分析出真真正原因因(ROOTCAUSE；工具：2485報(bào)告表格，第第一次，第二次次，第三三次關(guān)鍵分析析：三個(gè)級別別，現(xiàn)象象、原因因、根因因；問題只識識別到現(xiàn)現(xiàn)

21、象。D3：Defineand VerifytheRootCause(原因分析)第三步：確定異異常根因因（1）3.典型案例例分析：員工操操作問題題，占比比70%!最常見措措施回復(fù)復(fù):（三板斧斧）1.對員工進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)，2.對員工進(jìn)進(jìn)行宣導(dǎo)導(dǎo)，3.對員工進(jìn)進(jìn)行考核核；這里有3個(gè)問題：1.為什么沒沒有培訓(xùn)訓(xùn)好？技技能管理理模塊是是否異常常？2.為什么經(jīng)經(jīng)驗(yàn)有問問題？如如何保證證后續(xù)員員工持續(xù)續(xù)能做好好？經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管理模模塊是否否有問題題？案例例培訓(xùn)制制度與案案例持續(xù)續(xù)優(yōu)化是是否完成成？3.為什么質(zhì)質(zhì)量意識識有問題題，到底底是員工工問題還還是管理理問題？4.重要的一一點(diǎn)是：操作問問題屬于于個(gè)例問問題嗎？屬

22、于個(gè)個(gè)例問題題，指標(biāo)標(biāo)是不是是應(yīng)該達(dá)達(dá)標(biāo)？員工操作作問題是是一個(gè)系系統(tǒng)工程程。需從從系統(tǒng)面面分析，包括技技能管理理，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)管理，意識管管理，流流動(dòng)率管管理，周周邊支持持管理等等，是否否做到位位了。8D應(yīng)該從3個(gè)維度，30個(gè)選項(xiàng)中中挑選相相應(yīng)的系系統(tǒng)面問問題！人性：背鍋的人人性。員工問題題，成為為我們技技術(shù)/管理不足足的最佳佳出口。最少的異異常環(huán)節(jié)節(jié)，最輕輕的影響響環(huán)節(jié)，成為我我們內(nèi)心心深處的的潛意識識。提供責(zé)任任人檢討討或改進(jìn)進(jìn)是審核核執(zhí)行問問題的證證據(jù)。D3：Defineand VerifytheRootCause(原因分析)第三步：確定異異常根因因（2）7員工操作問題，比如z公司漏放附件，

23、漏放掛鉤第一步，問，會(huì)不會(huì)員工技能管理問題1：有無上崗證？資格管理1.新員工無證上崗？2.借調(diào)崗位管理？問題2：會(huì)不會(huì)？認(rèn)證管理1.通用，培訓(xùn)教材/考核教材有效性2.專用，Sop完整度與清晰度3.專用，Sop認(rèn)證制度4.專用，Sop掌握狀態(tài)每日抽查第二步，問，能不能員工經(jīng)驗(yàn)管理周邊管理問題3：周邊影響？背景分析1.時(shí)間影響，如uph，檢驗(yàn)時(shí)間，線長在線時(shí)間2.精力影響，如工作多樣性，遺忘；長時(shí)間加班；3.壓力影響，跟催，交付緊急4.變異影響，各類異常較多問題4：工作本身意識強(qiáng)化或條理性？動(dòng)作分析1.強(qiáng)化操作：觸點(diǎn)法強(qiáng)化；檢驗(yàn)：駐廠QC檢驗(yàn)專業(yè)化，點(diǎn)線面邏輯2.防呆，工裝治具；提示鬧鈴；散熱片循

24、環(huán)規(guī)則第三步，問，愿不愿員工質(zhì)量意識管理三按兩遵守問題5：選人是否合適選人1.工作質(zhì)量意識分級，不同崗位的質(zhì)量意識需求，組長與IPQC或異常處理品人員的來源，一定是質(zhì)量意識最好的員工。組長與FQC的質(zhì)量意識能否經(jīng)受住考驗(yàn)，關(guān)鍵IMEI號員工能否經(jīng)受住考驗(yàn)？2.不同質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)崗位薪資是否差別對待？問題6：經(jīng)驗(yàn)管理與 質(zhì)量意識管理是否充分？是否知道本崗位有哪些隱患？育人，逆向培訓(xùn)設(shè)計(jì)1.質(zhì)量與交付的平衡2.實(shí)時(shí)警示信息充分性，發(fā)生次數(shù)提醒，警示單，崗位注意事項(xiàng)清單，checklist3.每天生產(chǎn)早會(huì)；每天QE/PE在線培訓(xùn)4.每月具體案例培訓(xùn)5.關(guān)鍵時(shí)期典型案例培訓(xùn)6.培訓(xùn)案例的完整性與專業(yè)性；.7

25、.培訓(xùn)對心理活動(dòng)的透視與分析或自我剖析8.檢查，高頻次高規(guī)則稽查！三按兩遵守！問題7，整體氛圍引導(dǎo)是否充分？特殊 隱患是否及時(shí)識別與處理。用人1.正面激勵(lì)，目標(biāo)，定位，承諾，信任等人性化管理2.宣誓，簽字，會(huì)議，標(biāo)語等氛圍宣傳3.隱患管理，夜班，交接班，中休，4.情緒管理，個(gè)人心情狀態(tài)管理，離職期管理問題8：是否有完整的員工滿意度管理與激勵(lì)制度？留人1.整體員工滿意度與流動(dòng)率2.上升通道打開留下頂尖與中堅(jiān)3.競爭與排名機(jī)制3.關(guān)鍵崗位備份與退出機(jī)制4.獎(jiǎng)罰，獎(jiǎng)罰制度設(shè)計(jì)，紅線獎(jiǎng)罰制度，不處罰員工？！問題不愿，屬屬于員工工責(zé)任？還是管管理責(zé)任任？如何理解解，只有有管理問問題，沒沒有員工工問題？個(gè)

26、例還是是系統(tǒng)面面。事前前處理還還是事后后處理？只要是我我們不滿滿意目前前的質(zhì)量量指標(biāo)表表現(xiàn)，只只要是我我們的系系統(tǒng)面還還需要改改進(jìn)，就就不能作作為個(gè)例例問題看看待！注意點(diǎn)1操作問題題共計(jì)8個(gè)問題，共計(jì)30個(gè)選項(xiàng)8D簡化成選選擇題，問題本本身就是是系統(tǒng)中中的一環(huán)環(huán)出現(xiàn)變變異；出口：培訓(xùn)，宣宣導(dǎo)，按按例處罰罰D3：Defineand VerifytheRootCause(原因分析)第三步：確定異異常根因因（3）D3：Defineand VerifytheRootCause(原因分析析)匯總與案案例分析析綜述：1.簡單問題題，如網(wǎng)通包包裝漏附附件；1.先評估影影響環(huán)節(jié)節(jié)，再分分析具體體環(huán)節(jié)流流程/作

27、業(yè)問題題（順序展開開），作業(yè)業(yè)問題在在5Why挖原因；2.復(fù)雜問題題，如smt虛焊問題題；1.先評估影影響環(huán)節(jié)節(jié)；再分分析人機(jī)機(jī)料法環(huán)環(huán)因素（平行展開開），最后后在5why深挖設(shè)備備原因；3.結(jié)論即，1.界定環(huán)節(jié)節(jié)/過程維度度（廣度度分析）；2.解讀系統(tǒng)統(tǒng)維度（廣度分分析）；3.界定根因因（深度度）故障現(xiàn)象象關(guān)鍵詞詞，過程程關(guān)鍵詞詞，平臺(tái)臺(tái)關(guān)鍵詞詞，關(guān)鍵鍵詞統(tǒng)計(jì)計(jì)價(jià)值！注意點(diǎn)點(diǎn)21，工序維度，IQC-OQC2，平臺(tái)維度，人機(jī)料法環(huán)D4：Develop Containment Action(短期對策策)時(shí)效要求求：(1)客戶的產(chǎn)產(chǎn)品在公公司是24小時(shí)不分分例假日日連續(xù)生生產(chǎn)的(2)應(yīng)立即采采取措

28、施施保護(hù)產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)，D3必需在進(jìn)進(jìn)續(xù)24小時(shí)內(nèi)提提供給客客戶隔離處理理方案：（1）評估影影響程度度。是否需需要隔離離或全檢檢，給出出發(fā)貨風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評估估方案等等。評估需需考量交交期、成成本、誘誘發(fā)其他他不良。（2）評估影影響范圍圍。涉及Item？涉及時(shí)時(shí)段？涉涉及庫位位？執(zhí)行過程程中要確確認(rèn)效果果相同的的問題不不再出現(xiàn)現(xiàn)（3）給出處處理措施施。隔離篩篩選方案案。對庫存存物料隔隔離、客客戶物料料返工、市場品品召回。短期出貨貨方案：如何發(fā)發(fā)現(xiàn)并控控制不良良，以防防流入客客戶環(huán)節(jié)節(jié)。常使用用加大樣樣本抽樣樣，增加加自主檢檢查項(xiàng)目目，當(dāng)站站或檢驗(yàn)驗(yàn)站100%全檢，并并提供對對策實(shí)施施方案等等。同時(shí)關(guān)關(guān)注

29、時(shí)效。采取臨時(shí)時(shí)對策不不可造成成新的問問題。不能提提供暫時(shí)時(shí)管制措措施，就就得將產(chǎn)產(chǎn)品Hold住或停止止生產(chǎn)可以P-D-C-A循環(huán)的方方法暫時(shí)時(shí)避免問問題再發(fā)發(fā)生，直直到永久久改善行行動(dòng)完成成為止就就可以功功成身退退。舉例：中中達(dá)連接接器問題題。痛點(diǎn)分析析（為什什么每次次都很糾糾結(jié)或矯矯情？）：工具：隱隱患評估估決策模模型，返返工范圍圍判定。（1）風(fēng)險(xiǎn)度度評估，通過詳詳細(xì)數(shù)據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)獲獲取，不不良比例例，隱患患比例，影響范范圍；（2）決策制制度，比比如：流流出市場場0.1%失效風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)？我們干過過的那些些不光彩彩的事？關(guān)鍵時(shí)時(shí)刻，決決策平衡衡點(diǎn)上，質(zhì)量，高質(zhì)量量，落地地高質(zhì)量量就成為為空談。我們的

30、的第一選選擇就是是解決短短期的交交付壓力力，去接接受長期期的質(zhì)量量壓力。8D5：ChoosePermanent CorrectiveAction(長期對策策)1.針對分析出的的真正原原因提出出永久改改善行動(dòng)動(dòng)的對策擬擬定及確確認(rèn)（1）（有序序）改善善對策要與與原因分分析一一對應(yīng)應(yīng)，逐一提提供改善善對策。（2）（變化）是改善的對對策，不是現(xiàn)現(xiàn)在作業(yè)業(yè)方式的的流水賬賬；（3）（簡化化）改善善對策不不是越多多越好，不要有有濫竽充充數(shù)現(xiàn)象象，不是是正常要要求的抄抄寫（空話）；（4）（優(yōu)化化）對策要能能被執(zhí)行行、不能產(chǎn)生生其他不不良。進(jìn)行實(shí)實(shí)際有效效性與長長期性的的評估與與跟蹤。（5）（固化）改善對策文

31、件件化，要要利于后后期稽查查。（對策可可監(jiān)控、可落實(shí)實(shí)）改善對策需文文件化，并列出出改善的的文件名名。文件化的的過程，是對策最好好的審核核大殺器器。（6）提供責(zé)責(zé)任人與與完成日日期。無法提供供完成日日期則必須提提供預(yù)計(jì)計(jì)完成日期（尤尤其是供應(yīng)商商與客戶）2.關(guān)鍵點(diǎn)分分析：不是改善善的對策策；空話，將將現(xiàn)有流流程重新新寫一篇篇；檢驗(yàn)工具：Before，now；檢驗(yàn)工具具：流程程，文件件名；執(zhí)執(zhí)行，培培訓(xùn)記錄錄，培訓(xùn)訓(xùn)庫或案案例庫；員工執(zhí)行行的原因因到底應(yīng)應(yīng)該怎么么寫？1.員工執(zhí)行行問題除除我們認(rèn)認(rèn)為整體體現(xiàn)狀可可接受外外，轉(zhuǎn)化化成生產(chǎn)產(chǎn)管理問問題。2.生產(chǎn)管理理如培訓(xùn)訓(xùn)制度不不完善，主體，按流程

32、程優(yōu)化提提供完成成日期；3.生產(chǎn)管理理如員工工無證上上崗，較較少，按按管理者者執(zhí)行問問題，可可嚴(yán)肅獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰！自問：該該問題后續(xù)續(xù)是否還還會(huì)發(fā)生，是是否還有有隱患？對策是否需要要優(yōu)化？直覺！9D6：Implementand VerifyPermanentCorrectiveAction(對策實(shí)施施與確認(rèn)認(rèn))1、永久改改善行動(dòng)動(dòng)的對策策實(shí)施。1）具體實(shí)實(shí)施方案案完成后后，即須須按決定定的方案案去實(shí)施施每項(xiàng)改改善案，并盡量量以分工工合作的的方式在在限制的的期限內(nèi)內(nèi)完成。2）在每一一項(xiàng)的對對策展開開中，還還是要依依P-D-C-A的旋轉(zhuǎn)，須收集集數(shù)據(jù)隨隨時(shí)掌握握實(shí)施動(dòng)動(dòng)態(tài)，確確認(rèn)每一一對策的的效果，假如效

33、效果不佳佳時(shí)，亦亦可修定定對策，再重新新執(zhí)行。2、效果確確認(rèn)需要比較較改善前前后，需要量化化的數(shù)據(jù)據(jù)說明結(jié)結(jié)果。方法有:（1）推移圖、管制圖。質(zhì)量趨趨勢的變變化。（2）柏拉圖，雷達(dá)圖。重點(diǎn)問問題的變變化。以統(tǒng)計(jì)方方法驗(yàn)證證效果的的顯著與不顯著。持續(xù)實(shí)施直至至長期對對策已被被證明有有效。(建議一至至二月)3.關(guān)鍵點(diǎn)分分析：8D對策實(shí)施施與確認(rèn)認(rèn)的缺位位（1）Paper檔簽字后后歸檔（2）到對策策提供改改善結(jié)束束，followup平臺(tái)，比比如所有有投訴問問題tracing list/epd tracinglist!。（3）E-CAR系統(tǒng)，兩兩段式審審核D7Prevent Recurrence(避免

34、再發(fā)發(fā))防止相同同或相同同類型問問題，再再次發(fā)生生。1、文件化化將作業(yè)程程序及制制程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化來避避免此問問題及其其它同類類問題再再發(fā)生。屬于文文件或系系統(tǒng)的變變化。1）作業(yè)指指導(dǎo)書、程序文文件及制程來來避免此此問題及及其他相相關(guān)問再再發(fā)生；2）并將之納納入品質(zhì)質(zhì)作業(yè)操操作系統(tǒng)統(tǒng)及推廣廣,如: FMEA或、生產(chǎn)警警示單等等文件。3）系統(tǒng)面面再發(fā)防防止，另尋解決決對策所所替換的的系統(tǒng)工具：提提供文件件化標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是審核核流程問問題的證證據(jù)！流流程文件件號與附附件；案案例庫2.監(jiān)控系統(tǒng)統(tǒng)過程稽查查，數(shù)據(jù)據(jù)監(jiān)控，傳感器器量化管管理，先先知先覺覺！比如EPD基線能力力建設(shè)，比如多多起員工工不按流流程作業(yè)業(yè)否

35、機(jī)，比如某某環(huán)節(jié)生生產(chǎn)紀(jì)律律差；3.培訓(xùn)考核核相關(guān)人員員的培訓(xùn)訓(xùn)、認(rèn)證證。案例例庫循環(huán)環(huán)培訓(xùn)；員工上上崗認(rèn)證證培訓(xùn)資資料與題題庫；延伸理解解：員工工正向培培訓(xùn)與反反向培訓(xùn)訓(xùn)的重要要性；案案例如何何能新員員工、老老員工，周期培培訓(xùn)性覆覆蓋；案例提示示如何更更有警示示效果。4.橫向展開開需評估其其他產(chǎn)品品/產(chǎn)線/程序是否否存在類類似隱患患題。橫向張開開評估表表格項(xiàng)設(shè)設(shè)計(jì)10D8：Congratulations大功告成成慶賀小組組，固化化共享1、慶賀。承認(rèn)小組組成員為為解決問問題所付付出的努努力。自己的認(rèn)認(rèn)同？管管理者認(rèn)認(rèn)同？客客戶的認(rèn)認(rèn)同？重點(diǎn)問題題改善的的獎(jiǎng)勵(lì)？以上作作為績效效考核的的一個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目

36、？以上能激激勵(lì)質(zhì)量量的持續(xù)續(xù)改善？2、共享。其他EMS廠參考借鑒鑒？質(zhì)量工藝藝平臺(tái)的的積累？延伸理解解：企業(yè)進(jìn)步步：愿景景、技術(shù)術(shù)、激勵(lì)、資源、行動(dòng)計(jì)計(jì)劃鼓勵(lì)的價(jià)價(jià)值，自自我肯定定的價(jià)值值；獎(jiǎng)罰罰分明的的價(jià)值；8D與專案成成功，對對態(tài)度的的影響，對愿景景，技術(shù)術(shù)，資源源，行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃的的影響第三部分分：8D實(shí)踐與落落地一、8D能力落地地框架1.2.3.4.1.標(biāo)準(zhǔn)案例模板如，20份優(yōu)秀的8D報(bào)告材料；2.8D模板優(yōu)化與固化，格式上防止關(guān)鍵信息遺漏，各環(huán)節(jié)提醒關(guān)注注意點(diǎn)。 Fool-proof，對員工操作有效，也對工程師報(bào)告輸出有效。正向?qū)W習(xí)1.不合格的報(bào)告案例共同審視2.不合格報(bào)告的常見問題統(tǒng)計(jì)，好與壞的對比報(bào)告3.報(bào)告查檢表負(fù)向?qū)W習(xí)1.8D案例技能資格認(rèn)證制度。如，寫三份合格的報(bào)告2. 8D的8D8D報(bào)告后續(xù)不符合要求，寫8d？！3.連續(xù)3次輸出不符合需求，取消8D資格證書，由上一級領(lǐng)導(dǎo)審核后輸出。認(rèn)證與資格1.目標(biāo)管理：從什么時(shí)候，通過審核后的報(bào)告是符合要求的？2.量化管理：周報(bào)對策合格率管理？周會(huì)報(bào)告質(zhì)量量化評價(jià)管理？運(yùn)作管理二、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)案例模模板/合格案例例/不合格案案例模塊附件（以該公司案例為主）標(biāo)準(zhǔn)8D模板解讀附件刪除（SAMSUNG模版）優(yōu)秀8D報(bào)告學(xué)習(xí)附件刪除