全球知名企業(yè)的物流運(yùn)作模式 一

1、全球知名企業(yè)的物流運(yùn)作模式 一全球知名企業(yè)的物流運(yùn)作模式 一全球知名企業(yè)的物流運(yùn)作模式 一資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月全球知名企業(yè)的物流運(yùn)作模式 一版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 全球知名企業(yè)的物流運(yùn)作模式 一、 海爾物流運(yùn)作模式分析 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)26年來，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年?duì)I業(yè)額1357億元的全球化集團(tuán)公司。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)新聞周刊（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。 海爾要?jiǎng)?chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的世界名牌?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代

2、世界名牌的特點(diǎn)是能快速滿足用戶的個(gè)性化需求，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇解決這一挑戰(zhàn)，積極探索實(shí)踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)，實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出差異化的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 海爾集團(tuán)26年前還是個(gè)瀕臨倒閉的小廠。為了生存和發(fā)展，在26年的時(shí)間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到海外的卓著業(yè)績(jī)。經(jīng)歷了26年的風(fēng)風(fēng)雨雨，海爾已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，奔向世界的名牌。1998年，海爾在美國(guó)設(shè)廠遇到的第一個(gè)問題就是必須和美國(guó)市場(chǎng)聯(lián)網(wǎng)，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識(shí)到從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海

3、爾，首先要做的事情是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的正是現(xiàn)代物流。于是，海爾下決心建立現(xiàn)代物流體系，這對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)來說無疑是一項(xiàng)前所未有的創(chuàng)舉。海爾集團(tuán)的首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢惨虼吮蛔u(yù)為“中國(guó)物流覺醒第一人” 。 （一）海爾對(duì)整個(gè)集團(tuán)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新組合 海爾物流率先提出了三個(gè)JIT的管理，即JIT采購(gòu)、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購(gòu)JIT。采購(gòu)是物流活動(dòng)中最重要的一環(huán)，海爾為推進(jìn)物流重組，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，規(guī)?；?jīng)營(yíng)，全球化采購(gòu)。集團(tuán)通過以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部與外部供應(yīng)商的信息共享與共同計(jì)劃、

4、共同開發(fā)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JIT采購(gòu) 。其次，是送料JIT。企業(yè)內(nèi)部的配送管理實(shí)施JIT管理，增加批次減少批量，以庫(kù)存速度提升庫(kù)存水平。配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫(kù)存成本并對(duì)制造系統(tǒng)進(jìn)行物流保障的重要作用，實(shí)現(xiàn)JIT送料，一方面使工廠現(xiàn)場(chǎng)整潔明亮，另一方面使庫(kù)存水平大幅度地降低，庫(kù)存面積減少了三分之一，庫(kù)存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對(duì)集團(tuán)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，整合社會(huì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)資源，建立起覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團(tuán)

5、為核心企業(yè)，與供應(yīng)商、分銷商用戶形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過實(shí)施物流管理，在縮短提前期，降低庫(kù)存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用6。海爾集團(tuán)JIT的流程速度消滅了庫(kù)存空間，使倉(cāng)庫(kù)成為一條流動(dòng)的河流，傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)變成了配送中心，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”通過對(duì)集團(tuán)28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優(yōu)的外部資源 。 （二）在物流運(yùn)作中海爾實(shí)施了供應(yīng)鏈管理 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化。富有海爾特色的一流三網(wǎng)充分體現(xiàn)了這兩個(gè)特點(diǎn)，為海爾實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的物流管理奠定了軟的技術(shù)基礎(chǔ) ?！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛?/p>

6、中心。它體現(xiàn)了信息化，企業(yè)內(nèi)部所有的信息都必須圍繞著訂單流動(dòng)。以訂單信息流為中心提高企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò) 。這三個(gè)網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持，體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化?！叭W(wǎng)”同步運(yùn)動(dòng)，將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機(jī)聯(lián)接為一體。海爾集團(tuán)使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的BBP采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購(gòu)業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上招標(biāo)，網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付。降低采購(gòu)成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時(shí)間由原來的5-7天縮

7、短至目前不到1天。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫(kù)存，達(dá)到零營(yíng)運(yùn)資本的目的。 （三）物流產(chǎn)業(yè)化 所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，通行法則和在全社會(huì)范圍內(nèi)達(dá)到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達(dá)到提倡的目標(biāo)?！爱a(chǎn)業(yè)化”即是指要使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合成社會(huì)承認(rèn)的規(guī)模程度，以完成從量的集合到質(zhì)的激變，真正成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的重要組成部分。海爾通過對(duì)本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、拓展了物流規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、構(gòu)筑了現(xiàn)代的物流體系，增強(qiáng)了物流的核心競(jìng)

8、爭(zhēng)了，形成社會(huì)普遍承認(rèn)的規(guī)模程度，擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)商資源，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用了世界上最先進(jìn)的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購(gòu)、第三方物流與第四方物流的能力。 二、戴爾公司物流運(yùn)作模式分析 (一)簡(jiǎn)介 戴爾公司（Dell Computer）是一家總部位于美國(guó)德克薩斯州朗德羅克的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。創(chuàng)立之初公司的名稱是PCs Limited，1987年改為現(xiàn)在的名字。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時(shí)也涉足高端電腦市場(chǎng)，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括了PDA、軟件、打印機(jī)等電腦周邊產(chǎn)品。 1999年，戴爾取代康柏電腦(C

9、ompaq)成為美國(guó)第一大個(gè)人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購(gòu)了康柏的惠普公司取代。不過到了2003年第一季度，戴爾再次取得領(lǐng)先地位。 當(dāng)公司逐漸發(fā)展到其他非電腦領(lǐng)域后，公司的股東們?cè)?003年股東大會(huì)上批準(zhǔn)公司更名為戴爾公司。 （二）物流運(yùn)作模式 戴爾的直接商業(yè)模式，即去除中間人直接向客戶銷售產(chǎn)品，使得公司能夠以更低廉的價(jià)格為客戶提供各種產(chǎn)品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產(chǎn)品還未生產(chǎn)出來就已經(jīng)售出。戴爾公司成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗(yàn) 戴爾計(jì)算機(jī)公司的“黃金三原則 戴爾曾不止一次地宣稱過他

10、的黃金三原則：即堅(jiān)持直銷、摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟。 堅(jiān)持直銷 戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國(guó)一般稱為直接商業(yè)模式（Direct Business Model）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后由戴爾按單生產(chǎn)。戴爾所稱的直銷模式實(shí)質(zhì)上就是簡(jiǎn)化、消滅中間商。 A、細(xì)分市場(chǎng)：比顧客更了解顧客。 （1）大多數(shù)公司主要是做產(chǎn)品細(xì)分，戴爾公司則在此之外還加上顧客細(xì)分。 （2）細(xì)分化的做法解決了戴爾公司自創(chuàng)立以來的困擾：如何在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)還能維持穩(wěn)定而持續(xù)的成長(zhǎng)。 B、研究顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 C、網(wǎng)上直銷 /問題討論：

11、ZARA以品牌運(yùn)作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，為供應(yīng)鏈管理理論與實(shí)踐研究開拓了哪些新的思路 ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨(dú)特的營(yíng)銷策略等，而最重要的一個(gè)原因是ZARA的急速供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)大大減少了物流、信息流、資金流在整個(gè)價(jià)值鏈體系中的迭代時(shí)間，從而使ZARA走在了時(shí)裝行業(yè)的前端。 深入分析、總結(jié)ZARA的的急速供應(yīng)鏈體系后，可以得出ZARA在如下八個(gè)環(huán)節(jié)中的運(yùn)營(yíng)特征： 1、品牌戰(zhàn)略：既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。堅(jiān)持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、運(yùn)營(yíng)模式：實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品

12、每周更新兩次的目標(biāo)組合開發(fā)新款式，快速退出新產(chǎn)品，而且人為地造成“缺貨”。 3、組織規(guī)劃：ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系，獲得最大化的供應(yīng)鏈控制能力。 4、產(chǎn)品設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和采購(gòu)人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)專家都要督責(zé)管理一些連鎖店。每年設(shè)計(jì)的新款產(chǎn)品將近4萬款，1/3投放市場(chǎng)。 5、物料采購(gòu)：ZARA原材料也盡量從集團(tuán)內(nèi)的廠家購(gòu)買，40%的布料供應(yīng)來自于內(nèi)部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)夏季顏色變換的潮流。 6、生產(chǎn)制造：所有產(chǎn)品的50%通過自己的工廠完成，但是所有的縫制工作都由轉(zhuǎn)

13、包商完成。轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。 7、物流配送：物流中心的卡車運(yùn)送依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)間表，距離不用千米來衡量，而用時(shí)間來衡量，ZARA信息系統(tǒng)對(duì)分銷過程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理。 8、終端銷售：連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá)，季度末會(huì)存儲(chǔ)下季度出貨量的20%。3周不銷售會(huì)退回，但控制在總數(shù)的10%以下。 總結(jié)ZARA的成功經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為ZARA以品牌運(yùn)作和響應(yīng)急速為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，為供應(yīng)鏈管理理論和實(shí)踐提供的新思路如下： 1、ZARA的極速供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放茖?dǎo)向的供應(yīng)鏈，即供應(yīng)鏈與品牌相互依存。離開

14、了品牌支撐，也許就無法實(shí)現(xiàn)這樣的供應(yīng)鏈；沒有這樣的供應(yīng)鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K圍繞著一個(gè)核心品牌。無論從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)上的“整合流行”而非“原創(chuàng)流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時(shí)無刻不在強(qiáng)調(diào)自己的品牌，將這種品牌意識(shí)移植到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中去，就得到了一種極具個(gè)性化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而這種帶有ZARA特色的供應(yīng)鏈系統(tǒng)既是ZARA對(duì)品牌價(jià)值重視的結(jié)果，又是ZARA品牌價(jià)值得以進(jìn)一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業(yè)，無論其身處哪種行業(yè)，都必然有其獨(dú)特的、為人稱道的供應(yīng)鏈體系，而這種供應(yīng)鏈體系已經(jīng)成為其品牌價(jià)值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥

15、當(dāng)勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應(yīng)鏈體系實(shí)現(xiàn)名利雙收。 2、對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)績(jī)效衡量指標(biāo)的重新審視。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、外部指標(biāo)。不同行業(yè)、不同企業(yè)選取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是不同的，而往往財(cái)務(wù)指標(biāo)所占比重最大，而且也是諸多企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈體系時(shí)優(yōu)先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發(fā)現(xiàn)，為了達(dá)到急速供應(yīng)鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應(yīng)鏈成本指標(biāo)為代價(jià)的，例如，無論從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)還是配送，ZARA都不是按照經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行的，原因很簡(jiǎn)單，如果按照經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行配送，可能會(huì)降低運(yùn)輸成本，但是會(huì)浪費(fèi)掉等待完成經(jīng)濟(jì)批量的時(shí)間。然而，這并不是說ZARA

16、并不關(guān)注成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，只是為了達(dá)到總體上更好的財(cái)務(wù)指標(biāo)，犧牲掉供應(yīng)鏈個(gè)別環(huán)節(jié)的成本。ZARA之所以把響應(yīng)速度作為優(yōu)先指標(biāo)，與其自身的企業(yè)價(jià)值觀和時(shí)裝行業(yè)的特點(diǎn)是分不開的，我們不能要求零售行業(yè)如沃爾瑪?shù)却笮统袨榱隧憫?yīng)速度而犧牲財(cái)務(wù)成本，行業(yè)不同使然。綜上，對(duì)于供應(yīng)鏈體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)和企業(yè)自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇，沒有最好的，只有最適合的。 3、高效的信息傳遞。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長(zhǎng)期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術(shù)來加強(qiáng)其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢(shì)，也包括客戶

17、的反饋以及門店工作人員對(duì)當(dāng)前流行元素的判斷。近年來ERP系統(tǒng)一直是熱門話題，有很多企業(yè)不惜重金建立了自己所謂的ERP系統(tǒng)，但是與其說那是ERP系統(tǒng)，不如說就是個(gè)庫(kù)存管理加收銀系統(tǒng)，系統(tǒng)要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎(chǔ)、資金流是關(guān)鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個(gè)供應(yīng)鏈體系能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，如何對(duì)信息進(jìn)行有效的提取、篩選和反饋是當(dāng)前企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)中不能忽視的問題。 4、成功的模式可以學(xué)習(xí)但無法復(fù)制。ZARA憑借其高效的協(xié)同供應(yīng)鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準(zhǔn)的，從案例中可以明

18、顯看出，由于ZARA的設(shè)計(jì)理念在于整合而非原創(chuàng)，使得其在設(shè)計(jì)上慢人一步，雖然在隨后環(huán)節(jié)中憑借優(yōu)勢(shì)最終在投放市場(chǎng)的時(shí)間上處于行業(yè)超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長(zhǎng)并最終決定其將會(huì)一直處于中等時(shí)裝品牌之列；在采購(gòu)中，追求速度，集中生產(chǎn)，放棄了分散在全球低勞動(dòng)力、低價(jià)原料的成本優(yōu)勢(shì)；銷售中的快進(jìn)快出，使暢銷產(chǎn)品，無法補(bǔ)貨，因?yàn)樯a(chǎn)線早已經(jīng)開始生產(chǎn)下一批產(chǎn)品了等。這啟示我們企業(yè)在構(gòu)建自己供應(yīng)鏈體系時(shí)切不可盲目模仿，東施效顰。/ 風(fēng)神汽車有限公司供應(yīng)鏈管理成功應(yīng)用案例分析 汽車行業(yè)是一個(gè)涉及多員化方供應(yīng)商和銷售渠道網(wǎng)絡(luò)化的行業(yè)，如何在多元化的前提下，做好行業(yè)的供應(yīng)鏈管理，既涉及到對(duì)供應(yīng)商的管

19、理能力，又涉及到對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的渠道管理能力。一、案例背景 今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 一方面，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)中的消費(fèi)需求日趨個(gè)性化，且消費(fèi)者要求能在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)，以最低的價(jià)格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場(chǎng)需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰，有的只能成功一時(shí)，還有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)都沒有。另一方面，伴隨中國(guó)加入世界貿(mào)易組織(WTO)組織，中國(guó)整個(gè)汽車工業(yè)又將受到國(guó)外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式早已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的

20、出路。 經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進(jìn)步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競(jìng)爭(zhēng)的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因而，在越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement，簡(jiǎn)稱SCM)成為近年來在國(guó)內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。風(fēng)神汽車有限公司就是其中一個(gè)典型范例。 風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺(tái)灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團(tuán)為臺(tái)灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場(chǎng)占有率高達(dá)51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的

21、，由東風(fēng)汽車公司控股的三資企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下，風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績(jī)。通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車有限公司建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：通過與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作管理模式，實(shí)現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng)中的時(shí)間和空間優(yōu)勢(shì)；通過設(shè)立中間倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，從而減少了各個(gè)環(huán)節(jié)上的庫(kù)存量，避免了許多不必要的庫(kù)存成本消耗；通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開

22、發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時(shí)間和空間距離，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的快速有效反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。風(fēng)神公司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。二、風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)范圍更廣的擴(kuò)展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不

23、同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。 在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州?！皟傻厣a(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應(yīng)鏈，并和從原材料到向顧客按時(shí)交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時(shí)，在所有供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了供應(yīng)鏈活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。 在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過自己所處的核心地

24、位，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)(供應(yīng)商、中間倉(cāng)庫(kù)、工廠、專營(yíng)店)在需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作(供應(yīng)、庫(kù)存、生產(chǎn)、分銷等)，以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征 為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復(fù)雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、產(chǎn)品(整車)制造商和分銷商(專營(yíng)店)被有機(jī)組織起來，形成了供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商和多家國(guó)外供應(yīng)商(KD件)，并且在全國(guó)各地設(shè)有多家專營(yíng)店。供應(yīng)商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)

25、雜的供應(yīng)-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng)鏈具有如下特征。 首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實(shí)體在法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。 其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實(shí)體之間既相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競(jìng)爭(zhēng)，但是在整個(gè)風(fēng)神供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時(shí)，相互之間又會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)

26、的連續(xù)性，最終保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。 第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級(jí)性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化，風(fēng)神供應(yīng)鏈的成員越來越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作一對(duì)“供應(yīng)-購(gòu)買”關(guān)系，對(duì)于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應(yīng)該是多級(jí)的，而且同一級(jí)涉及多個(gè)供應(yīng)商和購(gòu)買商。供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈管理的困難，同時(shí)也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)在備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時(shí)間。 第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的。供應(yīng)鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，風(fēng)神供應(yīng)

27、鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征，風(fēng)神公司找到了管理的重點(diǎn)。例如，風(fēng)神公司對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ)上建立起了最具競(jìng)爭(zhēng)力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級(jí)性特征，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行等級(jí)排列，對(duì)供應(yīng)商/分銷商做進(jìn)一步細(xì)分，進(jìn)而制定出具體的供應(yīng)/營(yíng)銷組合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時(shí)修正戰(zhàn)略，使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營(yíng)的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)，有效地運(yùn)用了供應(yīng)商多級(jí)細(xì)分策

28、略，這一點(diǎn)在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征對(duì)制定恰當(dāng)管理策略的重要性。 三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略 風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級(jí)性、動(dòng)態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門、計(jì)劃與控制部門、采購(gòu)與市場(chǎng)營(yíng)銷部門等多個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對(duì)如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?1、供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場(chǎng)，并且可為今后的增資擴(kuò)股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財(cái)力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)

29、引進(jìn)及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢(shì)，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢(shì)，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力完成銷售、采購(gòu)等核心業(yè)務(wù)，在整個(gè)供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。 2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)及擴(kuò)展企業(yè)(ExtendedCorporation)

30、思想。這種組合的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在充分利用國(guó)際大平臺(tái)的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場(chǎng)需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，同時(shí)還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個(gè)性化、最適合中國(guó)國(guó)情的中高檔轎車，同時(shí)還具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等)外包出去。 3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及KD件的采購(gòu)戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和臺(tái)灣裕隆提供的，而采購(gòu)則包括了KD件的國(guó)外進(jìn)口采購(gòu)和零部件的國(guó)內(nèi)采購(gòu)，整車裝配是在國(guó)內(nèi)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷售也是在國(guó)內(nèi)不同地區(qū)的專營(yíng)店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國(guó)內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增強(qiáng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。 4、供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式中，有一點(diǎn)很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是