競爭者戰(zhàn)略分析課件

1、第7章市場競爭者戰(zhàn)略 1第7章市場競爭者戰(zhàn)略 1本章要點(diǎn)本章內(nèi)容：競爭者分析基本競爭戰(zhàn)略市場地位與競爭戰(zhàn)略學(xué)習(xí)重點(diǎn)：識(shí)別競爭者的主要方法競爭戰(zhàn)略的基本類型市場地位與競爭戰(zhàn)略的選擇2本章要點(diǎn)本章內(nèi)容：2第7章 市場競爭戰(zhàn)略市場營銷學(xué)市場分析市場營銷環(huán)境分析消費(fèi)者購買行為分析組織市場分析市場需求分析市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)市場戰(zhàn)略市場競爭戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場營銷策略產(chǎn)品與服務(wù)策略品牌策略定價(jià)策略分銷策略溝通與促銷策略市場營銷管理市場營銷計(jì)劃市場營銷組織市場營銷執(zhí)行市場營銷控制3第7章 市場競爭戰(zhàn)略市場營銷學(xué)市場分析市場營銷環(huán)境分析消費(fèi)者2022/10/144競爭無處不在2022/10/114競爭無處不在

2、2022/10/145競爭無處不在2022/10/115競爭無處不在2022/10/146競爭無處不在2022/10/116競爭無處不在2022/10/147 忽略了競爭對手的公司往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司往往是表現(xiàn)平平的公司；在競賽中獲勝的公司則在領(lǐng)導(dǎo)著它們的競爭者。菲利普科特勒2022/10/117 忽略了競爭對手的公司2022/10/148競爭戰(zhàn)略分析步驟首先，需要分析競爭者 競爭者分析 基本競爭戰(zhàn)略其次，要確定競爭戰(zhàn)略 市場地位與競爭戰(zhàn)略2022/10/118競爭戰(zhàn)略分析步驟首先，需要分析競爭者 第1節(jié)競爭者分析 9第1節(jié)競爭者分析 92022/10/1410 競爭者分析內(nèi)

3、容誰是競爭者？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)弱勢是什么？他們的策略是什么？其競爭反應(yīng)模式如何？2022/10/1110 競爭者分析內(nèi)容誰是競爭者？他們的目2022/10/1411一、識(shí)別競爭者競爭者：一般是指那些與本企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)類似，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客也相似的其他企業(yè)。2022/10/1111一、識(shí)別競爭者競爭者：一般是指那些與2022/10/1412一、識(shí)別競爭者（一）識(shí)別競爭者的類型1、首要競爭者：當(dāng)其他企業(yè)以相似的價(jià)格向相同目標(biāo)市場提供類似的產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，企業(yè)可將其視為首要競爭者。2、次要競爭者：凡是與某企業(yè)提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)都可以看作是該企業(yè)的競爭者。3、一般競爭者：與某企

4、業(yè)提供同類產(chǎn)品或服務(wù)的所有企業(yè)。4、潛在競爭者：潛在競爭者指與某企業(yè)為爭取同一目標(biāo)顧客群的同一筆消費(fèi)基金而展開競爭的所有企業(yè)。2022/10/1112一、識(shí)別競爭者（一）識(shí)別競爭者的類型2022/10/1413一、識(shí)別競爭者首要競爭者次要競爭者一般競爭者潛在競爭者2022/10/1113一、識(shí)別競爭者首要競爭者次要競爭者一2022/10/1414二、識(shí)別競爭者的目標(biāo)與戰(zhàn)略1、競爭者的目標(biāo)提高市場占有率。長期穩(wěn)定收益。短期內(nèi)出清產(chǎn)品。先虧后盈，將競爭性企業(yè)或產(chǎn)品擠出市場。提高信譽(yù)(加強(qiáng)完善的服務(wù))。2022/10/1114二、識(shí)別競爭者的目標(biāo)與戰(zhàn)略1、競爭者2022/10/1415二、識(shí)別競爭者

5、的目標(biāo)與戰(zhàn)略2、競爭者的戰(zhàn)略以優(yōu)取勝戰(zhàn)略：質(zhì)量優(yōu)，服務(wù)優(yōu)。以新取勝戰(zhàn)略。以美取勝戰(zhàn)略。以快(速度)取勝戰(zhàn)略。以誠取勝戰(zhàn)略。以廉取勝戰(zhàn)略。以多取勝戰(zhàn)略：功能，品種，造型，花色。以有利信息取勝戰(zhàn)略。2022/10/1115二、識(shí)別競爭者的目標(biāo)與戰(zhàn)略2、競爭者2022/10/1416火鍋市場競爭戰(zhàn)略小肥羊譚魚頭海底撈呷哺呷哺2022/10/1116火鍋市場競爭戰(zhàn)略小肥羊譚魚頭海底撈呷2022/10/1417小肥羊市場競爭戰(zhàn)略羊肉現(xiàn)制魚蝦丸地道寬粉2022/10/1117小肥羊市場競爭戰(zhàn)略羊肉現(xiàn)制魚蝦丸地道2022/10/1418譚魚頭市場競爭戰(zhàn)略魚頭鍋底手打四寶丸2022/10/1118譚魚頭市場競

6、爭戰(zhàn)略魚頭鍋底手打四寶丸2022/10/1419海底撈市場競爭戰(zhàn)略環(huán)境表演兒童區(qū)2022/10/1119海底撈市場競爭戰(zhàn)略環(huán)境表演兒童區(qū)2022/10/1420呷哺呷哺市場競爭戰(zhàn)略電磁爐小火鍋標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品處理2022/10/1120呷哺呷哺市場競爭戰(zhàn)略電磁爐小火鍋標(biāo)準(zhǔn)2022/10/1421三、識(shí)別競爭者的優(yōu)勢與劣勢（1）產(chǎn)品（2）銷售渠道（3）市場營銷（4）生產(chǎn)與經(jīng)營（5）研發(fā)能力（6）資金實(shí)力（7）組織（8）管理能力2022/10/1121三、識(shí)別競爭者的優(yōu)勢與劣勢（1）產(chǎn)品2022/10/1422美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場健康好豆?jié){，九陽輕松做2022/10/1122美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場健康

7、好豆?jié){，九2022/10/1423美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場九陽豆?jié){機(jī)的輝煌歷史：1999年，王旭寧的智能型家用全主動(dòng)豆?jié){機(jī)取得國度發(fā)明專利。2000年，他的豆?jié){制備手腕及主動(dòng)豆?jié){機(jī)再次取得國度發(fā)明專利。2002 年，山東九陽小家電有限公司成立，并確立了小家電多元化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略。2006年，“九陽”商標(biāo)被認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)；2007年，“Joyoung 牌豆?jié){機(jī)”被評(píng)為中國名牌產(chǎn)品，公司的品牌優(yōu)勢非常明顯。同一年引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，改制成為九陽股份有限公司。2008年，它憑借豆?jié){機(jī)80%的國內(nèi)市場占有率，被冠以“單品王”美譽(yù)。2005年2007年，九陽在豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)上的銷售收入從3.1億元、4.5億元

8、一路攀至9.7億元。2008年“三聚氰胺”事件也戲劇性將食品安全問題的連鎖反應(yīng)快速轉(zhuǎn)化為豆?jié){機(jī)的需求，九陽股份（002242）一躍變成國內(nèi)豆?jié){機(jī)行業(yè)的寡頭壟斷者。2022/10/1123美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場九陽豆?jié){機(jī)的輝2022/10/1424美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場豆?jié){機(jī)該換代了2022/10/1124美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場豆?jié){機(jī)該換代了2022/10/1425美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場2011年全國豆?jié){機(jī)的市場份額2022/10/1125美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場2011年全國2022/10/1426美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場美的無網(wǎng)干豆豆?jié){機(jī)的特點(diǎn)：特性傳統(tǒng)豆?jié){機(jī)美的豆?jié){機(jī)是否需要泡豆是無需是否有網(wǎng)

9、是無網(wǎng)設(shè)計(jì)是否充分加熱否底盤加熱2022/10/1126美的強(qiáng)勢挺進(jìn)豆?jié){機(jī)市場美的無網(wǎng)干豆豆2022/10/1427四、識(shí)別競爭者的反應(yīng)模式1、從容不迫型競爭者2、選擇型競爭者3、強(qiáng)勁型競爭者4、隨機(jī)型競爭者2022/10/1127四、識(shí)別競爭者的反應(yīng)模式1、從容不迫第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略 28第2節(jié)基本競爭戰(zhàn)略 28一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （一）概念 又叫低成本策略，是指通過有效途徑降低產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售成本，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品價(jià)格低于競爭對手的價(jià)格，以迅速擴(kuò)大銷售量，提高市場占有率的競爭策略。 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （一）概念彩電價(jià)格大戰(zhàn)彩電價(jià)格大戰(zhàn)彩電價(jià)格大戰(zhàn)回顧早在1988年，

10、長虹就借和工商銀行(601398,股吧)合作搞有獎(jiǎng)儲(chǔ)蓄的機(jī)會(huì)，第一次價(jià)格闖關(guān)，沖破當(dāng)時(shí)壟斷格局，以低于“黑市”但高于出廠價(jià)的價(jià)格銷售彩電，獲利豐厚。事隔多年，經(jīng)過幾次市場行動(dòng)，長虹實(shí)力漸增，而其他廠家卻日漸衰落。1996年3月，長虹再一次大規(guī)模發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，又把整個(gè)彩電行業(yè)拉到競爭的戰(zhàn)車上。同年4月，TCL“擁抱春天”降價(jià)大行動(dòng)在全國展開，銷售迅速上升。原來宣布不降價(jià)的熊貓、康佳等大廠，在觀望3個(gè)月后，最終也加入了降價(jià)的行列。 彩電價(jià)格大戰(zhàn)回顧彩電價(jià)格大戰(zhàn)結(jié)果1996年彩電價(jià)格大戰(zhàn)之后，每年都有新的價(jià)格大戰(zhàn)發(fā)起，價(jià)格戰(zhàn)成為彩電業(yè)的常態(tài)，并延伸到中國的其他產(chǎn)業(yè)當(dāng)中。電腦大戰(zhàn)、微波爐大戰(zhàn)、冰箱大戰(zhàn)、

11、空調(diào)大戰(zhàn)、DVD大戰(zhàn)，層出不窮。1996年之前，中國彩電有如意、黃河、青島、環(huán)宇、孔雀、金鳳、三元、飛躍、凱歌、西湖、長城、昆侖、菊花、贛新、星海、華日、鶯歌、韶峰、春筍、雙喜、山茶等60多個(gè)品牌。在長虹大降價(jià)之后，大多數(shù)品牌因不適應(yīng)慘烈的市場競爭在幾年內(nèi)銷聲匿跡。城頭變換大王旗。中國彩電業(yè)早期領(lǐng)頭者是南京熊貓，很多國內(nèi)的彩電生產(chǎn)線都請熊貓作技術(shù)指導(dǎo)。北京牡丹、上海金星都是彩電大牌。但1996年之后，四川長虹就成為彩電大王。到了1998年，康佳和TCL先后宣布它們的彩電月零售總量首次超過長虹，分居第一、第二位。多年來一直位于彩電市場第一的長虹遇到了前所未有的強(qiáng)力挑戰(zhàn)。彩電價(jià)格大戰(zhàn)結(jié)果二、差異化

12、戰(zhàn)略 企業(yè)為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。1、產(chǎn)品差異化2、服務(wù)差異化3、人員差異化4、營銷渠道差異化5、形象差異化二、差異化戰(zhàn)略 企業(yè)為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等三、集中戰(zhàn)略 是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán)，或某種特殊用途的產(chǎn)品上，或某一特定地區(qū)內(nèi)，來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。三種本競爭策略的適應(yīng)性？?三、集中戰(zhàn)略 是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購四、對比?基本戰(zhàn)略適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同消

13、費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力差異化戰(zhàn)略可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。集中戰(zhàn)略具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。四、對比?基

14、本戰(zhàn)略適用條件成本領(lǐng)先戰(zhàn)略現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略 36第3節(jié)市場地位與競爭戰(zhàn)略 36一、企業(yè)的市場地位與商戰(zhàn)模式市場地位商戰(zhàn)模式市場領(lǐng)導(dǎo)者防守戰(zhàn)市場挑戰(zhàn)者進(jìn)攻戰(zhàn)市場跟隨著跟隨戰(zhàn)市場補(bǔ)缺者隨機(jī)戰(zhàn)一、企業(yè)的市場地位與商戰(zhàn)模式市場地位商戰(zhàn)模式市場領(lǐng)導(dǎo)者防守戰(zhàn)一、企業(yè)的市場地位與商戰(zhàn)模式市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市場補(bǔ)缺者一、企業(yè)的市場地位與商戰(zhàn)模式市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場跟隨者市2022/10/1439二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大市場需求總量 發(fā)現(xiàn)新用戶:市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略地理擴(kuò)展戰(zhàn)略 開辟新用途 增加使用量2022/10/1139二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大市場需求2

15、022/10/1440二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（二）保持市場占有率陣地防御:在現(xiàn)有陣地周圍建立防御線，占領(lǐng)消費(fèi)者最大的心智份額使得品牌形象堅(jiān)不可催。側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護(hù)自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。先發(fā)防御:在競爭者未進(jìn)攻之前，首先攻擊之。4.反擊防御：及時(shí)反攻競爭者的主要陣地。5.運(yùn)動(dòng)防御：在確保目前陣地的同時(shí)，還要采取市場擴(kuò)大化和多角化戰(zhàn)略。6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。2022/10/1140二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（二）保持市場占有2022/10/1441二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（三）提高市場占有率加強(qiáng)廣告宣傳和促銷的投入更新產(chǎn)品提高服務(wù)質(zhì)量2022/10/1141二、市場

16、領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（三）提高市場占有2022/10/1442三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象戰(zhàn)略目標(biāo) 產(chǎn)品創(chuàng)新 價(jià)格低廉 服務(wù)優(yōu)良 2.挑戰(zhàn)對象 攻擊市場領(lǐng)先者 攻擊實(shí)力相當(dāng)者 攻擊小規(guī)?；?qū)嵙^弱者2022/10/1142三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)2022/10/1443三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢與特色。 2. 側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢進(jìn)攻對手的弱項(xiàng)。 3.包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。2022/10/1143三

17、、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略2022/10/1444四、市場跟隨者戰(zhàn)略（一）緊密跟隨戰(zhàn)略 在目標(biāo)市場和市場營銷組合等方面， 盡可能仿效領(lǐng)先者。（二）距離跟隨戰(zhàn)略 在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。（三）選擇跟隨戰(zhàn)略 在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。（四）假冒仿真2022/10/1144四、市場跟隨者戰(zhàn)略（一）緊密跟隨戰(zhàn)略2022/10/1445五、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化-針對某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化專門致力于分銷渠道中的某些層面。如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。3.顧客規(guī)模專業(yè)化專門為某一(小)規(guī)模

18、的客戶服務(wù)。4.特殊顧客專業(yè)化專門向一個(gè)或幾個(gè)大客戶銷售產(chǎn)品。5.地理市場專業(yè)化專門為某一地點(diǎn)、地區(qū)或范圍內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化專門經(jīng)營某一種產(chǎn)品或某一類產(chǎn)品線。7.產(chǎn)品特色專業(yè)化專門經(jīng)營某一種類型的產(chǎn)品或者特色產(chǎn)品。8.客戶訂單專業(yè)化專門按客戶訂單生產(chǎn)特制產(chǎn)品。9.質(zhì)量價(jià)格專業(yè)化專門在市場的底層或上層經(jīng)營。10.服務(wù)專業(yè)化企業(yè)向大眾提供一種或數(shù)種其他公司所沒有的服務(wù)。11.銷售渠道專業(yè)化只為某類銷售渠道提供服務(wù)。2022/10/1145五、市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略1.2022/10/1446事件搜索：奶粉“早熟門”事件8月5日：武漢三女嬰疑食用圣元奶粉致性早熟8月7日：圣元致媒體

19、的公開信予以否認(rèn)8月8日：圣元絕不退貨，稱是競爭對手的惡意誹謗8月9日：奶粉早熟門問診家長增多，圣元將告鳳凰衛(wèi)視8月10日：衛(wèi)生部回應(yīng)稱性早熟致病原因復(fù)雜8月12日：衛(wèi)生部直接介入調(diào)查奶粉致性早熟案 8月13日：湖北認(rèn)定三女嬰為假性性早熟，遭女嬰家長質(zhì)疑8月15日：衛(wèi)生部：湖北嬰幼兒性早熟與圣元奶粉無關(guān)8月16日：衛(wèi)生部公布有關(guān)性早熟雌激素知識(shí)問答8月18日：李克強(qiáng)要求銷毀問題乳粉，提高人民消費(fèi)安全感10月19日：網(wǎng)傳奶粉性早熟事件為蒙牛策劃，員工被抓10月20日：財(cái)新網(wǎng)登出“蒙牛惡性口碑營銷策劃文案曝光，公安機(jī)關(guān)已立案調(diào)查” 。2022/10/1146事件搜索：奶粉“早熟門”事件8月5日20

20、22/10/1447案例 本田公司的競爭戰(zhàn)略 一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略 20世紀(jì)50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。 此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略-迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。2022/10/1147案例 本田公司的競爭戰(zhàn)略 2022/10/1448 為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場。致使東發(fā)的市場占有率降到4%。 相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債

21、，使財(cái)務(wù)狀況惡化。2022/10/1148 為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)2022/10/1449 東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。 本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營。2022/10/1149 東發(fā)因自持第一，沒有對本田2022/10/1450二、雅馬哈的進(jìn)攻 趁本田分心于汽車之機(jī)，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴(kuò)大生產(chǎn)。 本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。 與此

22、相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。2022/10/1150二、雅馬哈的進(jìn)攻2022/10/1451 雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時(shí)刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。 雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田。”2022/10/1151 雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的2022/10/14

23、52 1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！?雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。2022/10/1152 1982年小池經(jīng)理表示：“要加2022/10/1453三、本田的反擊 面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈

24、吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！” 在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。2022/10/1153三、本田的反擊 在宣言后的一年半2022/10/1454 本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)-擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時(shí)，連最暢銷品種也降價(jià)三成，以迎合競爭需要。 1982年夏天，50CC級(jí)的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價(jià)格競爭的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。2022/10/1154 本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣2022/10/1455 在1年半

25、的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。 本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷售。2022/10/1155 在1年半的時(shí)間里，本田推出的新2022/10/1456四、雅馬哈敗北 本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。 根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒有了，被逼得走投

26、無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境。2022/10/1156四、雅馬哈敗北 本田的反擊，使2022/10/1457 1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢，我們實(shí)在無法招架，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)。” 對雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過錯(cuò)?！毙〕亟?jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營體制。1983年5月28日的新事業(yè)計(jì)劃在兩年內(nèi)全部凍結(jié)。2022/10/1157 1983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)2022/10/1458 雅馬哈的大型重建計(jì)劃，