子公司與事業(yè)部之間的關(guān)系

1、子公司與事業(yè)部之間的關(guān)系子公司與事業(yè)部之間的關(guān)系子公司與事業(yè)部之間的關(guān)系xxx公司子公司與事業(yè)部之間的關(guān)系文件編號： 文件日期： 修訂次數(shù)：第 1.0 次更改 批 準(zhǔn)審 核制 定方案設(shè)計，管理制度在比較子公司與事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)，要清楚子公司與事業(yè)部各具有哪些特性：一、子公司子公司是相對于母公司而言的，是被母公司直接股權(quán)控制（稱為控股子公司）或全資控制(稱為全資子公司)的企業(yè)，是具有獨(dú)立法人的企業(yè)，相當(dāng)于獨(dú)立的一個公司，但又受母公司約束。這種在法律上的獨(dú)立性表現(xiàn)在:1）子公司有自已的公司名你和公司章程。2）擁有自已能獨(dú)立支配的企業(yè)財產(chǎn)。3）具有自已的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。4）可自主召開股東大會和董事會

2、。5）可以獨(dú)立地以自已的名義從事各類經(jīng)營 (包括業(yè)務(wù)經(jīng)營和資本經(jīng)營)活動。6）有進(jìn)行訴訟和被訴訟的權(quán)利和義務(wù)。母公司基于其對子公司多數(shù)股份的所有權(quán)，可以對子公司的人事任免、戰(zhàn)略方向、投資決算和利潤分配等強(qiáng)加控制性影響。二、事業(yè)部事業(yè)部是指一個總公司或分公司中按產(chǎn)品、地區(qū)等設(shè)立的具有相對獨(dú)立性的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位;它在組織管理系統(tǒng)上是相對于職能部來作區(qū)分的。產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部在組織層級上具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，但不具有獨(dú)立的法人資格。事業(yè)部與子公司相比：事業(yè)部是一個企業(yè)內(nèi)部組織管理方面的概念，而子公司則是個法律概念，其存在得到各國法律的承認(rèn)，并在可以在國外或國內(nèi)異地的當(dāng)?shù)毓ど绦姓芾聿块T辦理法人企業(yè)注冊登

3、記并領(lǐng)取獨(dú)立核算單位營業(yè)執(zhí)照。因此，子公司在財政上和管理上具有靈活性。子公司的優(yōu)點(diǎn)是：于母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對降低經(jīng)營風(fēng)險。同時，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營管理的積極性。事業(yè)部的主要優(yōu)點(diǎn)是：1）責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；2)事業(yè)部以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；3)通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才子公司和事業(yè)部都是屬于獨(dú)立核算的企業(yè)管理模式。但是區(qū)別在于企業(yè)組織架構(gòu)的不同。比如用財務(wù)部來說：子公司方式，每個子公司都有

4、自己的財務(wù)部和財務(wù)人員。獨(dú)立核算。而事業(yè)部制，雖然每個事業(yè)部都有自己獨(dú)立的財務(wù)核算。但是財務(wù)部只有1個。1個財務(wù)部分管所有事業(yè)部的財務(wù)。你可以看到，事業(yè)部制是一種中央集權(quán)式的管理方式。而子公司則是分封制的管理方式。 聯(lián)想公司既采用過子公司的方式也采用過事業(yè)部式管理方式。其中的滋味估計只有經(jīng)歷過變革的人才知道。事業(yè)部制公司要處理好集團(tuán)公司、子公司等之間的相互關(guān)系； 要處理好與子公司、參股公司董事會之間的關(guān)系； 不管是領(lǐng)導(dǎo)子公司還是服務(wù)于子公司，我個人認(rèn)為事業(yè)部制公司要在戰(zhàn)略、資產(chǎn)、經(jīng)營者三個層面上進(jìn)行管理。 具體來說，要通過子公司董事會來進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；資產(chǎn)的重組置換兼并（合資合作）；聘用考核激勵

5、子公司主要經(jīng)營者。 如果遇到問題，可以通過事業(yè)部制公司的主要管理人員作為集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會，進(jìn)行宏觀管理協(xié)調(diào)服務(wù)事業(yè)部制有個最大的弊端，就是始終無法清晰地劃分總公司和事業(yè)部的權(quán)限。人所周知，清晰的權(quán)限劃分后，便于明確各級責(zé)任。但這都是理想意義上的說法，必須總公司、事業(yè)部、子公司的各級高層有很高的共識才能達(dá)到。從通常意義上講，對權(quán)力的爭奪將導(dǎo)致該體系的實(shí)際不可運(yùn)行。同時，子公司還面臨雙重匯報，或者干脆直接向總公司匯報，由于總公司和事業(yè)部通常存在權(quán)力爭奪，總公司會默許該情況的存在，甚至越級指揮，最終將導(dǎo)致決策的混亂。但個人的政治地位不會受到損害，反而因此更強(qiáng)。個人的政治利益選擇對公司發(fā)展造成障礙。 有一個案例，在這種模式基礎(chǔ)上上，還有一個總公司上的集團(tuán)公司，而總公司是上市公司，事業(yè)部所領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)群是集團(tuán)看重的。事業(yè)部還面臨集團(tuán)與上市公司的雙重管理。這種模式要成功