第章企業(yè)精益物流管理

1、 FILENAME 第 8章 企業(yè)精益物流管理PAGE PAGE 18第八章 企業(yè)精益物流管理“物流是適合于顧客的要求為前提，以效率和效益最大化為目標的原材料、在制品、制成品以及與其關聯(lián)的信息，從生產(chǎn)地點到消費地點之間的有效流通和存儲的計劃、實施與控制過程?！壁w林度：供應鏈與物流管理理論實務，機械工業(yè)出版社2003年，第108頁 現(xiàn)代物流已經(jīng)突破了商品流通的范圍，把物流活動擴大到了生產(chǎn)領域，它包括從原材料采購、加工生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售、售后服務，直到廢舊物品回收等整個物理性過程。物流不僅與流通系統(tǒng)維持密切關系，同時也與生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生了密切關系，物流已經(jīng)成為關系關系到企業(yè)競爭力的綜合性問題。企業(yè)為尋求物

2、流的可持續(xù)發(fā)展，必須就物流發(fā)展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規(guī)劃與謀略，從而形成物流戰(zhàn)略 (Logistics Strategy)。趙林度：供應鏈與物流管理理論實務，機械工業(yè)出版社2003年，第108頁第一節(jié) 精益物流的思想與戰(zhàn)略一、精益物流的思想精益物流是指運用精益思想對企業(yè)物流活動進行管理，消除生產(chǎn)和供應過程中非增值的浪費，減少備貨時間，提高客戶滿意度。精益物流思想的出發(fā)點就是杜絕物流領域中的無價值活動，形成精益物流。 （一）物流管理中的無價值活動分析1不必要的庫存供應鏈上的庫存緩沖，要求制造商和零售商都存在有某些產(chǎn)品的庫存，而這則可能是造成供應鏈其它環(huán)節(jié)缺貨的原因。

3、在供應鏈上，各個公司可能都有其倉儲部門，這樣庫存問題就擴大化了。由于各個公司都保有一定的庫存，加上庫存數(shù)據(jù)更新不及時和供應鏈上各環(huán)節(jié)相互影響，當產(chǎn)品到達供應鏈的末端時，庫存水平與實際的產(chǎn)品需求幾乎毫無關系。不必要的庫存主要包括呆滯庫存、過量生產(chǎn)產(chǎn)生的庫存、提前到貨產(chǎn)生的庫存、生產(chǎn)線上多余的在制品庫存、多余的安全庫存、無效庫存耗損而引起的成本等無價值活動。2不必要的物料移動或不合理的物料移動企業(yè)的運營過程中每一次物料處理都需要花費一定的時間和費用，不管是以人工方式還是自動方式。因此，必須盡可能少的減少物料移動，消除不必要的物料移動。不必要的移動主要包括生產(chǎn)線上不必要的物料、在制品搬運、倉儲工作中

4、重復的揀貨路線、反復領料帶等無價值活動。同時，物料移動成本與移動路線和移動距離之間存在著緊密地聯(lián)系，物流過程的無價值活動也存在于不合理的物料移動中。移動距離越短，所需的時間和費用就越低；避免物流線路交叉，即可解決交叉物流控制和物料等待時間問題，保持物流的暢通。3不合理的流通加工流通加工是為了提高物流速度和物品的利用率，在物品進入流通領域后，按客戶的要求進行的加工活動，即在物品從生產(chǎn)者向消費者流動的過程中，為了促進銷售、維護商品質(zhì)量和提高物流效率，對物品進行一定程度的加工。流通加工的不合理表現(xiàn)在流通加工地點設置不合理；流通加工方式選擇不當；流通作用不大，形成多余環(huán)節(jié)等無價值活動中。4.供應鏈上游

5、不能提供產(chǎn)品或服務所導致的等待一條完整的供應鏈由（原材料）供應商、制造商/生產(chǎn)商、分銷商、零售商、顧客組成。如果供應鏈的上游不能按時提供相應的原料或產(chǎn)品，下游企業(yè)將不能及時提供給客戶產(chǎn)品或服務，這就造成了不必要的等待時間，造成了浪費，等待是典型的無價值活動。（二）物流領域無價值活動的消除對策1正確認識價值流價值流是將具有價值的產(chǎn)品和服務提供給顧客所需要的一系列活動。主要體現(xiàn)在三個關鍵的流向上：從概念設想、產(chǎn)品設計、工藝設計到投入的產(chǎn)品流；從顧客定單到制定詳細進度到送貨的全過程信息流；從原材料到制成成品，送到用戶的物流。要消除價值流動過程中的浪費就必須對產(chǎn)品的價值流進行描繪和分析，通過持續(xù)不斷的

6、改進使價值流流動，逐步消除一切浪費。價值流圖是一種幫助人們了解物流和信息流的一種可視化工具，它體現(xiàn)了從原材料到成品，再到客戶的所有活動。它可以清晰地給出企業(yè)增值和不增值的活動或過程。 王新榮，范玉清：基于精益生產(chǎn)的企業(yè)價值流的研究，制造自動化2004年8月，第28頁。步驟如圖8.1 王新榮，范玉清：基于精益生產(chǎn)的企業(yè)價值流的研究，制造自動化2004年8月，第28頁。圖8.1 價值流圖2以顧客需求作為價值流動力顧客需求作為價值流動力，這里的顧客既包括企業(yè)外部客戶，也包括下一個工序，相關部門，相關人員等企業(yè)內(nèi)部客戶。在精益物流模式中，價值流的流動要靠下游顧客的拉動，而不是上游來推動，當顧客沒有發(fā)出

7、需求指令時，上游的任何部分都不要去生產(chǎn)產(chǎn)品，而當顧客的需求指令發(fā)出后，則快速生產(chǎn)產(chǎn)品，提供服務.當然，這不是絕對的，在實際操作中，要區(qū)分是哪一種類型的產(chǎn)品，如果需求穩(wěn)定，可預測性較強的功能型產(chǎn)品，可以根據(jù)準確預測進行生產(chǎn)，而需求波動較大，可預測性不強的創(chuàng)新型產(chǎn)品，則要采用精確反應、延遲技術、縮短反應時間，提高顧客服務水平。3順暢價值流動，實施精益物流消除浪費的關鍵是讓完成某一項工作所需步驟以最優(yōu)的方式聯(lián)結(jié)起來，形成無中斷、無繞流和排除等候的連續(xù)流動，使價值流順暢流動起來。實施時，首先要明確流動過程的目標，使價值流動朝向明確；其次，把沿價值流的所有參與對象集成起來，摒棄傳統(tǒng)的各自追求利潤極大化而

8、相互對立的觀點，以最終顧客的需求為共同目標，共同探討最優(yōu)物流途徑，消除一切不產(chǎn)生價值的行為。精益物流就是運用精益思想對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的物流活動進行管理，減少和消除物流活動中的無價值活動，使其能夠滿足企業(yè)精益生產(chǎn)的需要，減少企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)的競爭力。其基本原則是：從實現(xiàn)顧客價值的角度來研究哪些物流活動產(chǎn)生價值；按整個價值流確定采購、生產(chǎn)和配送產(chǎn)品所必須的步驟和活動；實現(xiàn)無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流，及時創(chuàng)造由顧客拉動的價值，不斷消除浪費，追求盡善盡美。4.不斷改進，追求完善精益物流是動態(tài)管理，對物流活動的改進和完善是不斷循環(huán)的，每一次改進，消除一批浪費，形

9、成新的價值流的流動，同時又存在新的浪費而需要不斷改進，這種改進使物流總成本不斷降低，提前期不斷縮短而使浪費不斷減少，實現(xiàn)這種不斷改進需要全體人員的參與，上下一心，各施其職，各盡所責，達到全面物流管理的境界。二、精益物流的戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略是指為尋求 HYPERLINK /view/1495.htm t _blank 物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規(guī)劃與謀略。近十幾年來，不斷延續(xù)的環(huán)境變化和新型營銷體制的確立已成為企業(yè)在物流戰(zhàn)略上不斷求新、求變，追求競爭優(yōu)勢的壓力和動力。首先是物流需求不斷向高度化方向發(fā)展，這表現(xiàn)為追求在必要的時間配送必要量、必要原料、

10、產(chǎn)品和商品的多頻度少量運輸或JustInTime運輸這種高水準的物流服務將逐漸普及，并成為物流運營的一種標準，即JIT物流。JIT物流是指將必要的物體以必要的數(shù)量在必要的時間送到恰當?shù)牡攸c，并且只將所需要的物體、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到恰當?shù)牡攸c。JIT物流包括以下幾個方面：（一）以客戶需求為中心 在精益物流系統(tǒng)中，顧客需求是驅(qū)動生產(chǎn)的源動力，是價值流的出發(fā)點。價值流的流動要靠下游顧客來拉動，而不是依靠上游的推動，當顧客沒有發(fā)出需求指令時，上游的任何部分不提供服務，而當顧客需求指令發(fā)出后，則快速提供服務。系統(tǒng)的生產(chǎn)是通過顧客需求拉動的。 （二）準時 在精益物流系統(tǒng)中，電子化的信

11、息流保證了信息流動的迅速、準確無誤，還可有效減少冗余信息傳遞，減少作業(yè)環(huán)節(jié)，消除操作延遲，這使得物流服務準時、準確、快速，具備高質(zhì)量的特性。貨品在流通中能夠順暢，有節(jié)奏的流動是物流系統(tǒng)的目標。而保證貨品的順暢流動最關鍵的是準時。準時的概念包括物品在流動中的各個環(huán)節(jié)按計劃按時完成，包括交貨，運輸，中轉(zhuǎn)，分揀，配送等各個環(huán)節(jié)。物流服務的準時概念是與快速同樣重要的方面，也是保證貨品在流動中的各個環(huán)節(jié)以最低成本完成的必要條件，同時也是滿足客戶要求的重要方面之一。準時也是保證物流系統(tǒng)整體優(yōu)化方案能得以實現(xiàn)的必要條件。 （三）準確 準確包括：準確的信息傳遞，準確的庫存，準確的客戶需求預測，準確的送貨數(shù)量，

12、等等，準確是保證物流精益化的重要條件之一。 （四）快速 精益物流系統(tǒng)的快速包括兩方面含義：第一是物流系統(tǒng)對客戶需求反映速度，第二是貨品在流通過程中的速度。 物流系統(tǒng)對客戶個性需求的反映速度取決于系統(tǒng)的功能和流程。當客戶提出需求時，系統(tǒng)應能對客戶的需求進行快速識別，分類，并制定出與客戶要求相適應的物流方案。客戶歷史信息的統(tǒng)計，積累會幫助制定快速的物流服務方案。 貨品在物流鏈中的快速性包括，貨物停留的節(jié)點最少，流通所經(jīng)路經(jīng)最短，倉儲時間最合理，并達到整體物流的快速。速度體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務上是影響成本和價值重要因素，特別是市場競爭日趨激烈的今天，速度也是競爭的強有力手段?？焖俚奈锪飨到y(tǒng)是實現(xiàn)貨品在流通

13、中增加價值的重要保證。 （五）降低成本、提高效率精益物流系統(tǒng)通過合理配置基本資源，以需定產(chǎn)，充分合理地運用優(yōu)勢和實力；通過電子化的信息流，進行快速反應、準時化生產(chǎn)，從而消除諸如設施設備空耗、人員冗余、操作延遲和資源等浪費，保證其物流服務的低成本。 （六）系統(tǒng)集成 精益系統(tǒng)是由資源、信息流和能夠使企業(yè)實現(xiàn)“精益”效益的決策規(guī)則組成的系統(tǒng)。精益物流系統(tǒng)則是由提供物流服務的基本資源、電子化信息和使物流系統(tǒng)實現(xiàn)“精益”效益的決策規(guī)則所組成的系統(tǒng)。 具有能夠提供物流服務的基本資源是建立精益物流系統(tǒng)的基本前提。在此基礎上，需要對這些資源進行最佳配置，資源配置的范圍包括：設施設備共享、信息共享、利益共享等。

14、只有這樣才可以最充分地調(diào)動優(yōu)勢和實力，合理運用這些資源，消除浪費，最經(jīng)濟合理地提供滿足客戶要求的優(yōu)質(zhì)服務。 （七）信息化 高質(zhì)量的物流服務有賴于信息的電子化。物流服務是一個復雜的系統(tǒng)項目，涉及大量繁雜的信息。電子化的信息便于傳遞，這使得信息流動迅速、準確無誤，保證物流服務的準時和高效；電子化信息便于存貯和統(tǒng)計，可以有效減少冗余信息傳遞，減少作業(yè)環(huán)節(jié)，降低人力浪費。此外，傳統(tǒng)的物流運作方式已不適應全球化、知識化的物流業(yè)市場競爭，必須實現(xiàn)信息的電子化，不斷改進傳統(tǒng)業(yè)務項目，尋找傳統(tǒng)物流產(chǎn)業(yè)與新經(jīng)濟的結(jié)合點，提供增值物流服務。 使系統(tǒng)實現(xiàn)“精益”效益的決策規(guī)則包括使領導者和全體員工共同理解并接受精益

15、思想，即消除浪費和連續(xù)改善，用這種思想方法思考問題，分析問題，制定和執(zhí)行能夠使系統(tǒng)實現(xiàn)“精益”效益的決策。JIT物流是企業(yè)物流管理戰(zhàn)略的精益化，也就是精益物流管理的戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括：JIT采購和JIT銷售物流兩個方面。第二節(jié) 及時采購推行精益生產(chǎn)戰(zhàn)略，除了消除在制品庫存和成品庫存之外，還要消除原材料和外購件的庫存。消除原材料與外購件庫存，要比消除工序間在制品庫存還要困難，因為它不是只通過企業(yè)內(nèi)部努力就能實現(xiàn)，還要取決于供應商。然而，由于外購原材料、零部件占有大量資金，不消除這種浪費，推行精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的效果就要打折扣。因此，必須消除采購過程中的浪費。 一、及時制采購的目的 （一）消除不必要的工作

16、 在精益思想與戰(zhàn)略指導下，不能產(chǎn)生價值的工作就是浪費。一般企業(yè)的采購中有大量活動是不增加產(chǎn)品價值的，如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸、運輸、品質(zhì)檢查、入庫、點數(shù)、運轉(zhuǎn)、送貨等等，都不增加產(chǎn)品的價值。也許有人要問，我不 “訂貨”如何生產(chǎn)？“訂貨”怎能算是浪費呢?且慢，如果通過流程再造或采購方式的改進，“訂貨”作業(yè)的時間從2小時減為10分鐘，那1小時50分不是浪費是什么?及時采購的目的就是要消除不產(chǎn)生價值的浪費，消除原材料與外購零部件的庫存。 如何消除這些浪費?應該先從供貨品質(zhì)抓起。如果供貨品質(zhì)可以保證，就可以取消購入檢查。有人認為取消購入檢查會增加風險，事實證明，推行精益生產(chǎn)方式減少了品質(zhì)不合格的

17、風險。 （二）與供應商建立新型伙伴關系 對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)，組裝廠與零件供應商之間是一種主仆關系。當組裝廠的一種新產(chǎn)品的零件圖出來之后，才開始選擇供應商。選擇的標準是在供應商保證達到設計要求并按期交貨的前提下，價低者勝出。例如在大批量生產(chǎn)方式下，汽車組裝廠的供應商通常為10002500家之間。由于供應商不了解整個產(chǎn)品，甚至也不了解與它們制造的零件相關的零部件，它們通常不知如何保證整個產(chǎn)品品質(zhì)，也不知從何處改進。多個供應商生產(chǎn)的零件因公差關系容易造成組裝上的困難。更重要的是，供應商也沒有改進工作的積極性。組裝廠為了獲取更多利潤，采取讓供應商之間競爭的辦法來降低成本。在利潤分配上，絕大部分利潤歸

18、組裝廠，供應商不僅得利很少，而且還可能像一個雇工一樣被解雇。因此，它們沒有長期合作的打算，也沒有改進品質(zhì)的積極性。 在精益思想與戰(zhàn)略下，為了消除采購中的浪費，而選擇較少的、合格的供應商，并與之建立長期的、互利的合作關系。只有建立長期的關系，才便于解決品質(zhì)問題。合格的供應商具有較好的設備、技術條件和較好的管理水平，可以保證及時供貨，保證品質(zhì)。 （三）消除廠內(nèi)原材料庫存 如果滿足品質(zhì)標準的物料能夠在需要時隨時送到，那么實際上不需要原材料存貨。只有在供應商不太可靠時，才有必要儲存原材料。 4.品質(zhì)和信任度提高減少供應商的數(shù)目，以提高供應商的品質(zhì)與信任度，加強對供應商的長期投入。這樣才能及時獲得數(shù)量充

19、足、品質(zhì)優(yōu)良的物料。 二、及時采購的方法（一）選擇合適的供應商除了具有核心技術、專利技術、新技術的零件外，一般選擇地理位置在車程2小時以內(nèi)的供應商，這樣可以要求少量多次送貨。此外，供應商必須也應逐漸建立精益生產(chǎn)方式，以滿足經(jīng)常變化的生產(chǎn)計劃。 （二）嚴格規(guī)定送貨日期 本地區(qū)域的供應商送貨: 1數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商送貨每日一次或4小時送貨一次。 2數(shù)量小、金額小、體積小的物料，可由制造商租賃車輛每日多次去多家供應商處收貨，供應翌日生產(chǎn)用。 3數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計劃指定日期送貨。 外地或外國的供應商送貨: (1)數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商送貨每周一次。 (2)數(shù)

20、量小、金額小、體積小的物料每月一次。 （三）建立中轉(zhuǎn)庫 在供應商相對集中的區(qū)域建立中轉(zhuǎn)庫，附近供應商的原材料、零部件運到中轉(zhuǎn)庫，按需要統(tǒng)一運送到生產(chǎn)地點。 （四）統(tǒng)一調(diào)度運輸車輛 在供應商相對集中的區(qū)域，統(tǒng)一調(diào)度運輸車輛，按一定的順序到各供應商處取貨。 （五）只對已使用的部分支付貨款 對于一些常用的標準件或使用量較多的零部件，例如螺絲，可以在公司內(nèi)單獨開設場地，給供應商使用，供應商將零部件放在此場地內(nèi);每當本公司需要此零部件時，到此場地領用。此零部件經(jīng)領用后才算為本公司資產(chǎn)。而未使用的那部分零部件仍屬供應商所有。這樣，公司每月可節(jié)省大量資金。例如，NEC公司的電腦工廠的零部件只有到每周生產(chǎn)計劃

21、做成后，與生產(chǎn)計劃相關的零部件才算NEC公司的資產(chǎn)，否則只能算是供應商的資產(chǎn) (當然這樣做的前提是工廠的庫存同生產(chǎn)計劃之間必須是用一個電腦體系系統(tǒng)來管理才能辦到，這就是MRP系統(tǒng))。這種方式也已在國內(nèi)的電腦、電器、燈具等產(chǎn)業(yè)內(nèi)開始采用。三、及時采購模式下供應商的選擇 推行及時采購為了消除采購中的浪費。因此，選擇較少的、合格的供應商，并與之建立長期的、互利的合作關系，對能否有效實施精益生產(chǎn)有直接的影響。在選擇供應商時，要考慮四個核心因素:經(jīng)營能力、技術上的競爭力、品質(zhì)控制與內(nèi)部生產(chǎn)管理能力、地理位置和價格。把價格放到最后，并非價格不重要，而是當前三個條件具備時，才談得上討論價格。而且在多數(shù)情況下

22、，前三個因素較好的供應商，價格也可能是較低的。即使不是如此，雙方建立起合作關系之后，企業(yè)可以幫助供應商實施精益生產(chǎn)方式，找出降低成本的方法，使價格降下來。當建立不良好的合作關系之后，很多工作可以簡化，以至消除，如訂貨、修改訂貨、品質(zhì)檢查等等，從而減少浪費。除上述的四個核心因素以外，其他的因素也要考慮。1運輸距離要短，一般選擇地理位置在車程2小時以內(nèi)的供應商，這樣可以要求少量多次送貨。2供應商必須逐漸建立精益生產(chǎn)方式，以滿足經(jīng)常變化的生產(chǎn)計劃。3嚴格規(guī)定送貨日期。本地區(qū)域的供應商送貨: = 1 * GB3 數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商送貨每日一次或4小時送貨一次。 = 2 * GB3 數(shù)量

23、小、金額小、體積小的物料，可由制造商租賃車輛每日多次去多家供應商處收貨，供應翌日生產(chǎn)用。 = 3 * GB3 數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計劃指定日期送貨。外地或外國的供應商送貨: = 1 * GB3 數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應商送貨每周一次。 = 2 * GB3 數(shù)量小、金額小、體積小的物料每月一次。案例8.1 美國Xerox公司的及時采購美國Xerox公司在實行及時采購方面取得了成效。1980年，該公司有500家供應商，經(jīng)過篩選，到1985年降為300個，到1987年初降為260個，該公司準備繼續(xù)減少供應商的數(shù)量。經(jīng)過幾年的努力，到1985年該公司對3/4的供應商提供的原材料、零

24、部件取消了來貨檢查 ，這3/4的供應商提供的原材料、零部件涉及該公司90%的產(chǎn)品。1985年，該公司挑選了25個品質(zhì)合格且距公司不超過40英里的供應商進行及時采購的試驗。公司每天用卡車從這25個供應商處運來一天所必需消耗的原材料、零部件，使原材料和零部件庫存大為減少。由于這25個供應商提供的產(chǎn)品的品質(zhì)有保證，取消了來貨檢查。運貨卡車直接將所需的原材料和零部件運到需要的地方，消除了收貨、裝卸、入庫等一系列環(huán)節(jié)，減少了浪費，并使倉庫成為多余的設施。該公司還采用一種能回收的塑料容器代替以往用過就扔的包裝物。這種塑料容器還起著看板作用，它們被送到供應商處，就起著訂單的作用，從而取消了訂貨手續(xù)。 Xer

25、ox公司實行及時采購使原材料與零部件庫存大幅度下降，并使原材料和零部件的采購價格下降了40%50%，這是及時采購帶來的效果。參考資料8.1 JIT 很多企業(yè)目前已經(jīng)建立了一種新型的與顧客及供應商之間的伙伴關系。這種關系是由博士公司的采購部經(jīng)理藍斯迪克森(Lance Dixon)提出來的。他將該系統(tǒng)命名為JIT。在JIT系統(tǒng)中，供應商被納入企業(yè)，被看成企業(yè)的員工，每天全天參與企業(yè)采購部門的工作。雖然典型的JIT過程己經(jīng)實現(xiàn)零庫存，企業(yè)和供應商靠得更近，但本系統(tǒng)又增加了諸如取消來自企業(yè)供應商關系中的采購員和銷售代表的特點。該系統(tǒng)中，供應商代表代替了采購員和銷售員，供應商可直接利用客戶的購貨訂單，進

26、行設計與生產(chǎn)。由于就在企業(yè)內(nèi)部工作，故這種經(jīng)授權(quán)的員工可以加強供應商與企業(yè)之間的聯(lián)系。根據(jù)JIT原則，這種實踐是以顧客為中心、成本效益高、品質(zhì)驅(qū)動的團隊工作。讓供應商代表與博士公司的工程師們共同進行產(chǎn)品設計，可以明顯提高設計品質(zhì)，并實現(xiàn)生產(chǎn)部門 (該部門是博士公司中最能夠集中品質(zhì)的部門)生產(chǎn)率的實質(zhì)性的改善。其主要優(yōu)點是留在博士公司的顧客代表也被授權(quán)使用該系統(tǒng)。博士公司同時還將這些概念應用于其運輸系統(tǒng)以及原材料移送計劃，使其對原材料的輸入就像對待庫存一樣。AT&T和霍尼韋爾已經(jīng)采用了JIT系統(tǒng)，并通過傾聽員工和顧客的呼聲，節(jié)約了資金，提高了生產(chǎn)率。第三節(jié) 及時銷售物流企業(yè)銷售物流又叫分銷物流，

27、即銷售過程的物流活動，指生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)出售商品時，物品在供方與需方之間的實體流動。本節(jié)的及時銷售主要是從銷售物流的角度來對企業(yè)的銷售物流進行精益化改造。主要包括產(chǎn)成品或商品物流模式選擇、庫存管理等活動精益化。企業(yè)銷售物流是企業(yè)為保證本身的經(jīng)營效益，不斷伴隨銷售活動，將產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)給用戶的物流活動。在現(xiàn)代社會中，市場是一個完全的買方市場，因此，銷售物流活動便帶有極強的服務性，以滿足買方的需求，最終實現(xiàn)銷售。在這種市場前提下，銷售往往以送達用戶并經(jīng)過售后服務才算終止，因此，銷售物流的空間范圍很大，這便是銷售物流的難度所在。在這種前提下，企業(yè)銷售物流的特點，便是通過包裝、送貨、配送等一系列物流實

28、現(xiàn)銷售，這就需要研究送貨方式、包裝水平、運輸路線等，并采取各種諸如少批量、多批次、定時、定量配送等特殊的物流方式達到目的。產(chǎn)品或商品物流模式選擇（一）廠商物流中心集約化物流園區(qū)（基地）是集約化經(jīng)營的物流運作載體和網(wǎng)絡節(jié)點，在我國出現(xiàn)不過10年左右時間。這種新模式的核心在于布局集中、資源集聚。首先是需求資源集聚。杭州市及周邊地區(qū)有兩萬多家制造企業(yè)和商貿(mào)企業(yè)的物流需求，聚集在一個平臺運作，傳統(tǒng)的“大而全”“小而全”物流模式被打破。公鐵聯(lián)運和江海轉(zhuǎn)運，干線運輸和城市配送，大宗物流和加工分撥等各種物流需求，在這里可以“無縫對接”。其次是供給資源的集聚。420多家專業(yè)物流企業(yè)，40多萬輛的社會車輛，由“

29、散兵游勇”進入一個平臺。眾多“專而精”的專業(yè)物流提供者，共同構(gòu)成“全而優(yōu)”的物流服務“綜合超市”。第三是服務資源的集聚。形成了包括“基礎性物流設施”、“信息交易”和“商務配套”等服務齊全的綜合性運營平臺。運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、加工、配送和信息處理等物流功能，可以“一次購齊”。 資源的集聚為集約化經(jīng)營創(chuàng)造了條件，集約化經(jīng)營帶來“整合”效應。就需方來講，甩掉自營物流職能，通過平臺購買物流服務，可以集中精力搞生產(chǎn)，降低物流成本40左右。就供方來講，進駐配套齊全的服務基地，貼近客戶，貼近市場，在激烈的競爭中專注于自己的核心競爭力。就平臺經(jīng)營企業(yè)來講，放棄直接物流經(jīng)營業(yè)務，向“物流平臺整合運營商

30、”發(fā)展，從為供需雙方的服務中找定位、出效益。就當?shù)卣蜕鐣碇v，物流資源集聚、集約化經(jīng)營，有利于減少土地占用，緩解交通、環(huán)境壓力；有利于加強市場監(jiān)管，優(yōu)化投資環(huán)境；有利于促進專業(yè)分工，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和效益；有利于增加財政收入和就業(yè)機會，促進改善民生，建設和諧社會。據(jù)調(diào)查，我國物流園區(qū)（基地）已經(jīng)發(fā)展到475個。出現(xiàn)了貨運服務、生產(chǎn)服務、商貿(mào)服務和綜合服務等多種類型的物流園區(qū)，形成了不同物流需求與多種服務方式有機對接的平臺。像浙江傳化物流基地這樣一些已經(jīng)投入運營的物流園區(qū)，在提高物流的組織化水平和集約化程度，轉(zhuǎn)變物流運作模式和經(jīng)濟發(fā)展方式，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局等方面發(fā)揮了重要作用。（二

31、）第三方物流第三方物流是指物流的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式，是提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者。第三方是物流專業(yè)化的一種重要形式，其發(fā)展程度反映和體現(xiàn)著一個國家物流發(fā)展的整體水平。在日本，由第三方物流和企業(yè)結(jié)盟，共同設計和管理物流系統(tǒng)并承擔物流作業(yè)活動的比例，占到了全部物流市場的80%。在歐洲，第三方物流向工商企業(yè)提供全套解決方案并負責系統(tǒng)運營的，占整個物流市場的20%左右，其中僅德國第三方物流市場就達80億美元。根據(jù)美國公認的權(quán)威第三方物流產(chǎn)業(yè)咨詢顧問公司美國的A&A公司的報告，2000年，美國的第三方物流企業(yè)的營業(yè)額達564億美元，比上年增長了2

32、2.6。該公司還認為，在未來的35年內(nèi)，美國的第三方物流的增長率在1520。2000年對財富500家企業(yè)的調(diào)查表明，從1997年到2000年，企業(yè)對第三方物流的需求從40增長到56。案例8.2 中國家電企業(yè)物流模式之比較(林涵武)對于成長中的家電企業(yè)來說，其物流體系主要有自建和第三方兩種模式。海爾、美的、伊萊克斯等企業(yè)都是其中的代表。我們現(xiàn)在對中國企業(yè)物流的代表：海爾物流與美的物流狀況分析，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)的物流能夠有所借鑒。 一切靠自己的海爾物流運作海爾集團自1999年開始進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運作。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)

33、代物流的特征。“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球配送資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡。“三網(wǎng)”同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。1999年未海爾成立了物流推進本部，下屬三個事業(yè)部：采購事業(yè)部、配送事業(yè)部、儲運事業(yè)部，成立了36個區(qū)域配送中心，初步建立了覆蓋全國的網(wǎng)絡。引用海爾總裁張瑞敏在瑞士達沃斯世界經(jīng)濟論壇上的講話：在2000年海爾業(yè)績的取得得益于對于市場鏈流程再造與創(chuàng)新。中國倉儲物流協(xié)會秘書長沈紹基對于海爾評價：“中國物流管理覺醒第一人”，海爾實現(xiàn)了統(tǒng)一采購，JIT降低物流采購成本；統(tǒng)一配送，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)JIT配送管理；建立立體倉庫實現(xiàn)“零庫存”管理。目前海

34、爾是這樣布置物流的：海爾的7個工業(yè)園主要分為三個部分：1、以青島地區(qū)的工業(yè)及周邊的工廠為出口基地，利用廉價的勞動力，利用成本與低廉的海運進行出口。2、以合肥為主的工業(yè)園包括在廣東、貴州的工廠，形成本地化的生產(chǎn)基地，節(jié)省物流成本。3、以美國為代表的包括其他海外10個工廠，形成本土物流，集基地、生產(chǎn)、采購、銷售全部本土化，使物流成本大幅度降低。海爾物流明顯類似美國物流中央化的模式，在實施的初期，收到的比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫存時間為30天，經(jīng)過一年的努力，2001年減至13天，2002年海爾的目標是將庫存15個億降為3個億。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低。 海爾物流本部

35、將分散在各個產(chǎn)品事業(yè)部的采購業(yè)務合并，實施統(tǒng)一采購，以達到最低成本下實施JIT采購。大到幾百元的設備，小到辦公用品如螺絲釘，圓珠筆等進行統(tǒng)一采購操作，實施統(tǒng)一采購后使部分零部件降價達5%-8%，對于大型企業(yè)集團的采購，海爾的效益是非常可觀的。 在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己控制掌握下，但是由于中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾的設想出現(xiàn)了偏差，使海爾在運行2年后出現(xiàn)了成本、速度、收益等眾多問題。究其原因我們認為有以下幾點： 1、海爾的物流沒有社會化，還在延續(xù)大而全、小而全的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運成本。 對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體

36、倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)（ALIS）衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)（GPS）電子地圖（GIS）電子數(shù)據(jù)標準化（EDI）海爾更不可能進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。 2、海爾采取青島工廠（或各地生產(chǎn)基地）各地區(qū)域配送中心銷售商（或海爾形象店）的物流線路使得運輸價格居高不下。 其中工廠-配送中心干線運輸由于海爾便于調(diào)度管理，將業(yè)務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不于考慮，這使得運輸價格居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，

37、只能依靠當?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進青島本部結(jié)算，這就使得當?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用，并在以后的配送中不得不將資金成本考慮進去。 3、對于不同特點的產(chǎn)品，物流模式單一。 2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。 其實3月整改后，相當一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了。原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天

38、就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小 、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。 第三方物流使美的物暢其流安得物流相對于廣東順德美的集團來講，對于很多人還比較陌生。物流行業(yè)較強的針對性，服務客戶的不同使安得“潤物細無聲”。其實與海爾相同，在1999年未，美的集團就把物流放到了戰(zhàn)略位置上。如果說海爾是把物流作為降低成本的

39、機器，美的集團則把物流作為一個賺錢機器。2000年1月美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業(yè)務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業(yè)部，成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務。美的集團安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說，美的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。在過去的兩年里安得貫徹了自己的發(fā)展方向：制造企業(yè)銷售物流集成服務商。供應鏈技術顧問專家，并成功的使現(xiàn)代物流運用在實踐中，借助美的銷售網(wǎng)絡，不斷的接納新的血液，2002年，安得已同TCL、神州數(shù)碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰(zhàn)略合作伙伴關系。 全國一體化的倉儲體系是

40、安得物流的骨架。安得目前在全國建設了四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現(xiàn)信息化管理，實行“一票到底”的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，以基于internet的信息系統(tǒng)進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心，因為美的給予安得的是物流整體費用，所以這個成本一但簽訂后就不可更改，所以安得必須對于每地的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解，這樣才能取得利潤。 由于跟隨美的，使得安得在68個城市建立設立了業(yè)務網(wǎng)點，就是由于這些網(wǎng)點，安得讓眾多的需要將物流外包的企業(yè)選擇了安得。安得的物流流程為： 1、安得可以提供企業(yè)在全國各地整體倉儲情況，在途情況能夠使

41、企業(yè)總部隨時掌握自己的物流狀況，安得并通過ALIS系統(tǒng)提供詳細24小時在線報告。 2、安得可以將不同客戶的貨物拼裝運輸，這樣大量的節(jié)省了運輸成本。 3 、在區(qū)域物流中心，安得可以自如的調(diào)配倉儲資源，使6、7、8月份空調(diào)、同2、5、10月份的彩電、5-10月份的海螺型材充分調(diào)配，安得可以大規(guī)模投資進行倉庫的更新改造，將貨架、叉車、托盤等工具提高使用率，因為這樣可以帶來現(xiàn)實的收益。 4、美的每個區(qū)域配送中心管理不同的部門：空調(diào)事業(yè)部、家電事業(yè)部、廚具事業(yè)部，對于他們的物流以市場為參照，對于每次的運輸或配送報價都要由事業(yè)部來審核，所以安得充分的利用社會資源，尋找最低、最合理的價格。并使其運輸體系向社

42、會公開。 以上美的與海爾的物流狀況只是中國家電企業(yè)物流比較典型的縮影。 與美的的第三方物流屬于自擁資產(chǎn)有所不同，以伊萊克斯為代表的家電企業(yè)選擇的第三方物流屬于非自擁資產(chǎn)，他們將物流完全外包給第三方物流企業(yè)，第三方物流服務商為他們提供整個或部分供應鏈的物流服務，以獲取一定的利潤。 大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都認為，現(xiàn)在還很難說自建物流系統(tǒng)、第三方物流或其他物流方式到底誰優(yōu)誰劣。自建物流體系給企業(yè)節(jié)約了成本、帶來了市場競爭力；但是，企業(yè)自建物流系統(tǒng)也存在很多問題，最突出的就是企業(yè)要花費大量的人力、物力和財力，相對來說，企業(yè)自身核心職能的發(fā)揮就要受到一定的削弱；而且，單個企業(yè)建立的物流系統(tǒng)很難達到一定的規(guī)模。而

43、取得規(guī)模效益，正是第三方物流的優(yōu)勢所在。通過對于中國物流企業(yè)分析，中國物流的收益85%來自基礎服務，運輸占53%，倉儲占32%，增值服務和物流信息服務與支持物流的財務服務收益只占15%。對于貨物拆拼箱、貼條碼標簽、零部件配套、修理售后企業(yè)對于大多數(shù)企業(yè)來說是不得不做的事情。另外，我國的物流成本的居高不下。據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會去年所做的中國第三方物流現(xiàn)狀調(diào)查報告顯示，中國物流成本占GDP的20%左右，而在歐美發(fā)達國家，物流僅占GDP的10%左右。原來我們總喜歡強調(diào)中國低廉的勞動力成本優(yōu)勢，但上海經(jīng)貿(mào)委曾做過調(diào)查，隨著近年中國人工費的上漲，相對于歐美來說，在總成本中，勞動力成本僅能帶來幾個百分點的下降率。由于中國物流成本較高，已經(jīng)幾乎與低廉的勞動力降低的成本相持平?，F(xiàn)為中國外資投資協(xié)會副會長的張仲文強調(diào)，中國投資環(huán)境的改善，重點應該是在服務貿(mào)易領域，而物流環(huán)境的改善，又是重中之重，過去我們老是強調(diào)中國勞動力成本的優(yōu)勢，但由于物流成本的居高不下所形成的對沖，已經(jīng)使這種成本優(yōu)勢漸漸地失去了吸引力。 中國物流發(fā)