建筑企業(yè)項(xiàng)目人員的激勵約束機(jī)制

1、建筑企業(yè)項(xiàng)目人員的激勵約束機(jī)制建筑企業(yè)項(xiàng)目人員的激勵約束機(jī)制建筑企業(yè)項(xiàng)目人員的激勵約束機(jī)制資料僅供參考文件編號：2022年4月建筑企業(yè)項(xiàng)目人員的激勵約束機(jī)制版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 項(xiàng)目人員的激勵約束機(jī)制-構(gòu)想項(xiàng)目是建筑公司生產(chǎn)經(jīng)營的載體，項(xiàng)目管理是建筑公司管理的基石。項(xiàng)目人員作為項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)施主體，對其激勵約束的及時(shí)性、有效性、充分性直接影響項(xiàng)目建設(shè)的成果和效果。形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵約束機(jī)制。一、項(xiàng)目人員激勵約束現(xiàn)狀及問題分析項(xiàng)目人員的激勵約束與項(xiàng)目經(jīng)營

2、管理模式密切相關(guān)。目前，建筑公司項(xiàng)目經(jīng)營管理模式主要有兩類：、承包模式:承包者是與公司具有勞動關(guān)系的自然人，與公司之間是內(nèi)部承包的契約關(guān)系；項(xiàng)目生產(chǎn)要素由公司或承包者配置；公司較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營，承包者具有相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)；按承包協(xié)議完成上繳后，項(xiàng)目損益由承包者支配和承擔(dān)。在這種模式下，項(xiàng)目經(jīng)理部分為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)和長期性機(jī)構(gòu)兩種。、目標(biāo)責(zé)任制模式:項(xiàng)目經(jīng)理是公司的員工，與公司之間是授權(quán)與被授權(quán)的管理關(guān)系；項(xiàng)目生產(chǎn)要素由公司配置，公司參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營，項(xiàng)目經(jīng)理具有授權(quán)范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，按照公司下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任書、項(xiàng)目建造成本組織施工并接受獎懲。我們公司采取的就是這種模式，是項(xiàng)目管理的發(fā)展方向

3、，但還有很多需要完善之處。不同經(jīng)營管理模式下的激勵約束現(xiàn)狀及問題模式類型激勵約束的現(xiàn)狀存在的主要問題承包模式激勵約束的客體（對象）分為兩類：承包者、項(xiàng)目其他人員。承包者。主要激勵措施：允許承包者承包并保持政策連續(xù)性。約束措施：風(fēng)險(xiǎn)抵押金、控制收款，控制印章，對重要環(huán)節(jié)審批，派人駐現(xiàn)場監(jiān)督，加強(qiáng)過程檢查，解除勞動關(guān)系等。其他人員。由承包者而不是由公司進(jìn)行激勵約束。主要激勵措施：物質(zhì)獎勵等。主要約束措施：物質(zhì)處罰、退回公司或辭退等。承包者。公司對承包者的約束力較弱，經(jīng)常是包盈不包虧。其他人員。一是激勵約束措施基本以錢為主，簡單、“粗暴”。二是項(xiàng)目內(nèi)部同樣存在“搭便車”、損私肥私的現(xiàn)象。三是缺乏歸屬

4、感。目標(biāo)責(zé)任制模式激勵約束的客體（對象）分為兩類：項(xiàng)目班子、項(xiàng)目其他人員。項(xiàng)目班子。激勵措施：物質(zhì)激勵、精神激勵、職位晉升等。約束措施：風(fēng)險(xiǎn)抵押金、行政約束、紀(jì)律約束等。其他人員。激勵措施：以物質(zhì)激勵為主，精神激勵為輔。約束措施：行政約束、紀(jì)律約束等。項(xiàng)目班子。存在兩個(gè)極端：權(quán)力過小，事事請示，效率低下；權(quán)力過大，自行其事；獎勵不足，約束不交圈。其他人員。激勵約束方式相對單一。目前的總體狀況是，雖然建立了針對項(xiàng)目人員的激勵約束機(jī)制，但距離建立完善的激勵約束機(jī)制還任重道遠(yuǎn)。二、項(xiàng)目管理特點(diǎn)對激勵約束的內(nèi)在要求建筑產(chǎn)品的特點(diǎn)（固定性、多樣性、體積大、造價(jià)高）決定了建筑生產(chǎn)的特點(diǎn)（流動性、露天性、定

5、制生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)成本高）；建筑生產(chǎn)的特點(diǎn)決定了生產(chǎn)組織的特點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)因項(xiàng)目而變、需要連續(xù)均衡生產(chǎn)、業(yè)主全程參與、受自然環(huán)境影響大、開放的生產(chǎn)組織系統(tǒng)、成本管理難度大）；生產(chǎn)組織的特點(diǎn)對激勵約束機(jī)制提出了五項(xiàng)基本要求，即：明確目標(biāo)、充分授權(quán)、過程控制、量化考核、及時(shí)激勵。同時(shí)不同類型的項(xiàng)目呈現(xiàn)出個(gè)性化的要求。不同類型項(xiàng)目的特點(diǎn)及激勵約束重點(diǎn)類型項(xiàng)目特點(diǎn)激勵約束重點(diǎn)監(jiān)管特點(diǎn)及影響環(huán)境特點(diǎn)及影響拆遷特點(diǎn)及影響地質(zhì)/設(shè)計(jì)特點(diǎn)及影響社會資源供應(yīng)特點(diǎn)房建項(xiàng)目屬地管理；各類檢查較多。大多地處城市；現(xiàn)場封閉；與外界接觸多；施工周期較短。業(yè)主負(fù)責(zé)，項(xiàng)目基本不參與；對施工產(chǎn)生階段性影響。地質(zhì)條

6、件主要影響基礎(chǔ)施工；設(shè)計(jì)變更較少。勞務(wù)、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資源豐富，市場化程度高。主要調(diào)動項(xiàng)目班子，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。新能源項(xiàng)目屬地管理為主，行業(yè)管理為輔；各類檢查較多。大多地處鄉(xiāng)村；現(xiàn)場不封閉；與外界接觸較多；施工周期中等。紅線內(nèi)業(yè)主負(fù)責(zé)，紅線外項(xiàng)目負(fù)責(zé)；對施工影響大。地質(zhì)條件影響全線施工；設(shè)計(jì)變更較多。勞務(wù)、通用設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資源較豐富，特種設(shè)備租賃商較少。主要調(diào)動項(xiàng)目，特別是項(xiàng)目班子的積極性。市政項(xiàng)目屬地管理；各類檢查較多。基本地處城市；現(xiàn)場相對封閉；與外界接觸多；施工周期中等。業(yè)主負(fù)責(zé)，通常需要項(xiàng)目配合；對施工影響大。地質(zhì)條件對施工影響大；設(shè)計(jì)變更多。勞務(wù)、通用設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料等資

7、源豐富，特種設(shè)備租賃商少。主要調(diào)動項(xiàng)目班子，特別是項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。因此，在建立健全針對項(xiàng)目人員的激勵約束機(jī)制時(shí)，既要考慮共性，又要關(guān)注特性。三、基于激勵約束框架體系的激勵約束機(jī)制設(shè)計(jì)建筑公司激勵約束機(jī)制的基本框架體系包括六個(gè)方面，即：公司治理結(jié)構(gòu)、目標(biāo)管理體系、業(yè)績考核體系、激勵約束方式（手段）、職業(yè)發(fā)展通道、公司文化建設(shè)。下面針對目標(biāo)責(zé)任制模式，從上述六個(gè)方面來構(gòu)建激勵約束機(jī)制。1、公司治理結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目直接相關(guān)的主要有兩個(gè)方面：內(nèi)部授權(quán)體系和議事決策規(guī)則。內(nèi)部授權(quán)體系，主要解決激勵問題。即：如何對項(xiàng)目進(jìn)行有效、適度地授權(quán)，做到既強(qiáng)化總部管理，又調(diào)動項(xiàng)目積極性，這涉及到項(xiàng)目與總部的管理界面劃分

8、。在承包模式下，項(xiàng)目定位為利潤中心，公司較少參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營，因此幾乎將所有權(quán)限都授予項(xiàng)目經(jīng)理。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，公司參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎懲等權(quán)限上移到總部層面。這時(shí)的項(xiàng)目應(yīng)該定位為成本中心。但現(xiàn)實(shí)是很多公司在集權(quán)的同時(shí)，仍然把具體的事務(wù)、責(zé)任壓給項(xiàng)目，造成責(zé)任與權(quán)力不對等，由此產(chǎn)生一系列問題。解決的辦法是：按照事項(xiàng)、額度授權(quán)，做到責(zé)任與權(quán)力的統(tǒng)一。例：某公司房建項(xiàng)目授權(quán)表類別事項(xiàng)授權(quán)級次公司總部項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目或公司董事長總經(jīng)理主管副總職能部門項(xiàng)目經(jīng)理主管副經(jīng)理職能部門承辦人項(xiàng)目付款預(yù)算編制及變更批準(zhǔn)審核審核審核審核審核審核公司提出預(yù)算范圍內(nèi)付款單筆1

9、00萬元備案批準(zhǔn)審核審核項(xiàng)目提出100萬單筆500萬備案項(xiàng)目辦公會審核審核項(xiàng)目提出單筆500萬元批準(zhǔn)審核審核審核審核審核項(xiàng)目提出預(yù)算范圍外付款批準(zhǔn)審核審核審核審核審核審核項(xiàng)目提出議事決策規(guī)則，主要解決約束問題。即：如何確保項(xiàng)目班子特別是項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)定范圍內(nèi)正確使用權(quán)力。在上述例表中，雖然公司將預(yù)算范圍內(nèi)單筆金額不超過500萬元的支付權(quán)授予項(xiàng)目，但項(xiàng)目經(jīng)理只能單獨(dú)決策100萬元以內(nèi)的付款，對于100萬元至500萬元的，要作為項(xiàng)目部的重大事項(xiàng)提交項(xiàng)目辦公會決策。為確保項(xiàng)目辦公會不流于形式，變成“舉手會”，公司需要對項(xiàng)目辦公會的召開時(shí)間、審議事項(xiàng)、提案提交、表決方式等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。同時(shí)，還要設(shè)計(jì)特殊

10、情況下的處理機(jī)制，即：一旦項(xiàng)目內(nèi)部未達(dá)成一致，但項(xiàng)目經(jīng)理堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施時(shí)，要遵循“遇反對意見由上一級決策”的原則，將該事項(xiàng)提交公司總部決策。這樣，既能鼓勵發(fā)表不同意見，又能避免事情議而不決。2、目標(biāo)管理體系目標(biāo)可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一，前提是：目標(biāo)具體且可接受；目標(biāo)與績效密切相關(guān)；目標(biāo)要分解；及時(shí)反饋。公司應(yīng)該如何對項(xiàng)目進(jìn)行目標(biāo)管理呢首先，確定項(xiàng)目目標(biāo)。目前大多數(shù)建筑公司的做法是：通過向項(xiàng)目下達(dá)利潤、工期、質(zhì)量、安全、費(fèi)用等指標(biāo)，作為管理和考核項(xiàng)目的依據(jù)。雖然指標(biāo)是目標(biāo)管理體系的重要組成部分，但不能將指標(biāo)等同于目標(biāo)。在不同的環(huán)境和情況下，項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)（任務(wù)）是不同的。例

11、如：在開拓一個(gè)新市場、新區(qū)域時(shí)，主要目標(biāo)是確保履約，積累業(yè)績，而不是強(qiáng)調(diào)利潤；對于長期合作的大業(yè)主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關(guān)系；對于創(chuàng)業(yè)績、創(chuàng)品牌的項(xiàng)目，公司不應(yīng)強(qiáng)調(diào)“開源節(jié)流”，而應(yīng)加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進(jìn)步等方面取得重要成果。因此，離開了目標(biāo)談指標(biāo)，將會導(dǎo)致項(xiàng)目部的目標(biāo)與公司期望目標(biāo)的不一致，進(jìn)而損害公司的整體利益。通常，項(xiàng)目目標(biāo)由合同目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、管理目標(biāo)、科技目標(biāo)、人才培養(yǎng)目標(biāo)等組成，每類目標(biāo)由具體的細(xì)化指標(biāo)來支撐。公司應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，在確定主要目標(biāo)（任務(wù)）后，統(tǒng)籌權(quán)衡其他目標(biāo)，形成最優(yōu)的目標(biāo)和指標(biāo)組合。項(xiàng)目目標(biāo)及細(xì)化指標(biāo)目標(biāo)通常要求細(xì)化指標(biāo)合同目標(biāo)滿足

12、業(yè)主合同約定，保質(zhì)保量按期完工工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)開源節(jié)流，降本增效利潤、建造成本、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)等管理目標(biāo)提升相關(guān)方滿意度，提高項(xiàng)目管理水平業(yè)主滿意度、分供商滿意度、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)滿意度，工程創(chuàng)優(yōu)等科技目標(biāo)提高科技創(chuàng)新和應(yīng)用水平科技創(chuàng)新、規(guī)范、工法、專利等人才培養(yǎng)目標(biāo)提升員工的能力和素質(zhì)新培養(yǎng)專業(yè)人員數(shù)量、新取證人員數(shù)量等其次，編制項(xiàng)目策劃。項(xiàng)目策劃，是公司在投標(biāo)前、施工前、竣工前等三個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，分別對項(xiàng)目施工全過程進(jìn)行的總體考慮和安排。其中，施工前的項(xiàng)目策劃最為重要。項(xiàng)目策劃包括管理策劃、成本策劃、技術(shù)策劃和激勵約束策劃四個(gè)方面，形成項(xiàng)目管理策劃書、項(xiàng)目建造成本書、項(xiàng)目實(shí)施性施

13、組和項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書四類文件。項(xiàng)目策劃分類及主要內(nèi)容策劃分類策劃成果主要內(nèi)容管理策劃項(xiàng)目管理策劃書項(xiàng)目目標(biāo)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、項(xiàng)目授權(quán)、總體進(jìn)度計(jì)劃、現(xiàn)場總體布置、資源配置計(jì)劃（包括人員流量、資金、分包、采購、主要設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料、辦公設(shè)施等）、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)，以及獎懲原則等。成本策劃項(xiàng)目建造成本書按照標(biāo)價(jià)分離的原則，進(jìn)行側(cè)算和成本分析，明晰業(yè)主合同主要風(fēng)險(xiǎn)、二次經(jīng)營重點(diǎn)（包括商務(wù)、技術(shù)等），以及主要措施等。技術(shù)策劃項(xiàng)目實(shí)施性施組等施工組織設(shè)計(jì)、主要技術(shù)方案、主要施工措施、創(chuàng)優(yōu)方案等。激勵約束策劃項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書按照責(zé)權(quán)利對等的原則，明確：職責(zé)與權(quán)限（劃清項(xiàng)目與總部的管理界面）、工資與福利、考核指標(biāo)與考核

14、方式、獎勵與處罰措施等。標(biāo)價(jià)分離：這是準(zhǔn)確評價(jià)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營成果的關(guān)鍵性工作。標(biāo)價(jià)分離的目的是將項(xiàng)目營銷利潤與項(xiàng)目施工利潤分開。對于一般的承包項(xiàng)目，項(xiàng)目利潤由兩部分構(gòu)成：項(xiàng)目利潤=項(xiàng)目營銷利潤+項(xiàng)目施工利潤。項(xiàng)目營銷利潤是由市場人員創(chuàng)造的，與營銷質(zhì)量密切相關(guān)。當(dāng)業(yè)主合同簽訂后，這個(gè)合同本身有多少利潤就已經(jīng)客觀存在，但數(shù)值上可能是正、是負(fù)、是零（即：合同價(jià)與正常施工成本存在著大于、小于或等于三種情況）。由于項(xiàng)目先天有“肥瘦”之分，如果不把這部分利潤分離出來，對于營銷團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以及不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是不公平的。項(xiàng)目施工利潤是由項(xiàng)目人員創(chuàng)造的，與項(xiàng)目管理水平密切相關(guān)。在數(shù)值上也可能是正、是負(fù)、是零（

15、即：實(shí)際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況）。也就是說，無論項(xiàng)目最終是“賺”是“賠”，只要將實(shí)際施工成本控制在正常施工成本之內(nèi)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該獲得獎勵。因此，通過標(biāo)價(jià)分離剔除先天的“肥瘦”因素，才能為準(zhǔn)確評價(jià)項(xiàng)目管理水平建立統(tǒng)一的度量衡。具體說，就是以項(xiàng)目合同價(jià)為參考，以公司內(nèi)部定額為統(tǒng)一尺度，結(jié)合相關(guān)生產(chǎn)要素的市場價(jià)格，測算出正常施工成本，然后根據(jù)項(xiàng)目管理的主要目標(biāo)（任務(wù)）進(jìn)行調(diào)整，形成向項(xiàng)目部下達(dá)的項(xiàng)目建造成本。第三，及時(shí)反饋目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。目標(biāo)制訂后，執(zhí)行是關(guān)鍵。公司從上到下都應(yīng)該養(yǎng)成按照目標(biāo)和計(jì)劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進(jìn)行整改的工作習(xí)慣。要定期在公司和項(xiàng)目兩個(gè)層

16、面召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，對目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢索和改進(jìn)，加強(qiáng)過程控制。3、業(yè)績考核體系包括指標(biāo)設(shè)定、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法等內(nèi)容。其中重點(diǎn)是指標(biāo)設(shè)定。目前，基于內(nèi)外部的需求與要求，公司參與項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，有些建筑公司對項(xiàng)目下達(dá)的考核指標(biāo)越來越多，內(nèi)容越來越繁雜。所謂業(yè)績，是指重要的功勞和成果。對項(xiàng)目的業(yè)績考核，應(yīng)該是對項(xiàng)目部功勞和成果的考核，而不應(yīng)是對職能部門要求實(shí)現(xiàn)程度的考核。公司不能把要求當(dāng)管理，把考核當(dāng)管理，把業(yè)績考核變成“要求考核”。從強(qiáng)化管理的角度看，公司對項(xiàng)目提出更廣、更細(xì)的要求是必要的，但一定要區(qū)別對待目標(biāo)類指標(biāo)和考核

17、類指標(biāo)。簡單說，上述“項(xiàng)目目標(biāo)及細(xì)化指標(biāo)”表中列出的細(xì)分指標(biāo)都可以作為目標(biāo)類指標(biāo)，在項(xiàng)目管理策劃書中明確，要求項(xiàng)目做到；但只有屬于“重要的功勞和成果”的指標(biāo)才應(yīng)作為考核類指標(biāo)，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中明確和下達(dá)。通常，考核類指標(biāo)只應(yīng)包括：收入、利潤、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標(biāo)類指標(biāo)如何落實(shí)呢在實(shí)踐中，可以對所有項(xiàng)目開展定期性（一般每季度一次）的全面檢查，監(jiān)督項(xiàng)目對目標(biāo)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。檢查結(jié)果除了做正常應(yīng)用（例如：公布大排名、表彰等）以外，還應(yīng)與超額利潤獎、項(xiàng)目人員職級晉升等掛鉤。在選定考核指標(biāo)后，需要確定指標(biāo)基數(shù)。這是一件復(fù)雜而困難的事情，特別是利潤指標(biāo)，需要公司做

18、好三項(xiàng)工作：一是標(biāo)價(jià)分離，相對準(zhǔn)確地確定基數(shù)；二是根據(jù)條件變化，適時(shí)調(diào)整基數(shù)；三是及時(shí)掌握生產(chǎn)要素市場價(jià)格，持續(xù)完善公司內(nèi)部定額。在實(shí)踐中，項(xiàng)目經(jīng)常遇到邊界條件不確定的情況（例如：邊設(shè)計(jì)邊施工，已經(jīng)開工但合同未簽，材料、設(shè)備選型遲遲不定等），公司應(yīng)遵循“先下達(dá)后完善”的原則，不能久拖不決。同時(shí)，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時(shí)按照預(yù)先確定的條件和原則（在項(xiàng)目建造成本書中明確）對基數(shù)進(jìn)行調(diào)整；總的原則是：凡是不應(yīng)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任的事項(xiàng)，應(yīng)該調(diào)整；反之則不應(yīng)調(diào)整。例如因主材價(jià)格波動導(dǎo)致成本變化，可行的做法是：波動在5%以內(nèi)時(shí)不調(diào)整，波動超過5%時(shí)調(diào)整；但公司可以設(shè)立獎勵措施，鼓勵項(xiàng)目從業(yè)主處獲得補(bǔ)償。

19、4、激勵約束方式（手段）激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓(xùn)激勵、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽(yù)激勵、情感激勵、股權(quán)激勵等形式；約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀(jì)律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵也需要詳細(xì)設(shè)計(jì)。5、職業(yè)發(fā)展通道。一個(gè)項(xiàng)目干得好壞，主要看項(xiàng)目班子特別是項(xiàng)目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家公司都缺少優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工和骨干人員。有些公司甚至為投標(biāo)發(fā)愁，導(dǎo)致掛名現(xiàn)象十分普遍。究其原因，根源是項(xiàng)目人員缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項(xiàng)目人員紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。解決辦法是：按照專業(yè)線構(gòu)建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級晉升，使項(xiàng)目人員能夠獲得

20、與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。6、公司文化建設(shè)。公司文化在激勵約束方面主要發(fā)揮兩個(gè)作用：營造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為模式和思維模式。項(xiàng)目要注重打造項(xiàng)目文化，既要崇尚競爭精神，堅(jiān)持以業(yè)績論英雄，又要堅(jiān)持以人為本，強(qiáng)調(diào)合作、友愛、共贏。受到關(guān)愛的員工，能夠激發(fā)出更大的內(nèi)在動力和更強(qiáng)的自我約束力。針對項(xiàng)目人員的獎酬模式設(shè)計(jì)薪酬激勵是重要的激勵約束方式。薪酬包括工資、獎金和津貼等。在目標(biāo)責(zé)任制模式下，工資形式主要有基礎(chǔ)工資、崗位工資制兩種；獎金形式有工期獎、質(zhì)量獎、安全獎、創(chuàng)優(yōu)獎、績效獎（績效工資）、年終獎、超額利潤獎等；津貼包括施工津貼、特殊崗位津貼、持證津貼、特殊津貼等?？冃ЧべY。與項(xiàng)目績效和個(gè)人績效掛鉤。通常，項(xiàng)目績效與產(chǎn)值掛鉤，個(gè)人績效與個(gè)人考核掛鉤。項(xiàng)目績效與產(chǎn)值不能只是簡單的線性關(guān)系，而要考慮開工、竣工與施工高峰期的特點(diǎn)，避免因產(chǎn)值過低或過高出現(xiàn)“頭尾過低、中間過高”的問題。項(xiàng)目月度績效工資總額=人均績效工資項(xiàng)目人員流量。其中：人均績效工資，與項(xiàng)目人均產(chǎn)值（等于項(xiàng)目月度產(chǎn)值/項(xiàng)目實(shí)際人數(shù)）關(guān)聯(lián)（參見下圖示例）；項(xiàng)目人員流量，取項(xiàng)目管理策劃書中的人員流量計(jì)劃值，不根據(jù)實(shí)際人員流量調(diào)整。這樣