施工企業(yè)項目成本管理制度

1、施工企業(yè)項目成本管理制度施工企業(yè)項目成本管理制度11、成本預測成本預測是成本管理的起點，也是成本事前控制成敗的關鍵，它是項目成本計劃的基礎。成本費用的預測由施工企業(yè)及項目經(jīng)理部人員完成，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和成本費用與影響因素之間的數(shù)量關系，運用一定方法對施工項目未來的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢做出科學估計。預測的目的首先為挖潛節(jié)約指明方向，作為計劃期降低施工成本的參考；其次是為企業(yè)內(nèi)部各責任單位降低成本指出途徑，作為編制增產(chǎn)節(jié)約計劃和制定降低成本措施的依據(jù)。2、成本計劃是在成本預測的基礎上經(jīng)過分析、比較、論證、判斷后，預先規(guī)定計劃期內(nèi)項目施工成本所需要達到的水平，并確定各個成本項目預計要達到的降低額

2、和降低率，提出保證成本計劃實施所需的主要措施方案。它是進行成本費用控制的主要依據(jù)。3、成本控制是指在項目施工成本的形成過程中，對形成成本的要素即人力、物力和各項費用開支，進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。及時預防、發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，這是工程項目成本控制的最重要環(huán)節(jié)，而且是動態(tài)的控制，需要隨著施工的進展及外部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整控制方案，達到預期成本計劃的目的。施工項目成本控制方法，根據(jù)項目經(jīng)理部制定的目標成本控制支出,以收定支。(1)人工費的控制。應根據(jù)工程特點和施工范圍確定勞務分包隊伍，按定額工日單價或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理，在施工過程中嚴格按合同核定勞務分包費用，控制支出，并每月

3、預結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應及時分析原因。(2)材料費的控制。通過控制進場材料價格和實際材料消耗量這兩個重點有效控制材料費。1)材料消耗量的控制。a.每月應根據(jù)施工進度計劃，編制材料需要用量計劃，包括總用量和分項用量以及材料的品種、規(guī)格、性能、質(zhì)量等。b.材料領用控制。通過二級限額領料制度來控制，一是工長給班組長簽發(fā)領料單的控制，二是材料發(fā)放對工長簽發(fā)的領料單的控制。c.材料計量的控制。計量器具要按期檢驗、校正，必須受控；計量過程、計量方法必須全面準確并受控。d.工序施工質(zhì)量控制。每個工序都應時時受控，一次合格，避免返修而增加材料消耗。2)材料進場價格的控制。鑒于進場材料的價格是動態(tài)的，為了確保材

4、料進場價格控制在投標時報價和施工時市場信息價格內(nèi)，除了材料部門利用現(xiàn)代化信息手段，廣泛收集材料價格信息，優(yōu)化采購之外，還應采用材料部門承包的方式控制材料總量及總采購價。(3)施工機械使用費的控制：凡是成本計劃中單獨列出租賃的機械，應按使用數(shù)量、使用時間、使用單價逐一進行控制；小型機具費采用勞務隊包干使用的方法進行控制。(4)現(xiàn)場經(jīng)費和其他直接費的控制?，F(xiàn)場經(jīng)費和其他直接費一直以來較難控制,超支現(xiàn)象較為嚴重。該部分費用宜采用差旅費包干到部室，業(yè)務招待費按比例計提控制，現(xiàn)場管理費采取精簡機構(gòu)、壓縮人員來降低費用支出；加強現(xiàn)場安全管理，防止安全事故的發(fā)生，從而減少項目成本支出；4、成本核算項目法施工

5、的成本核算體系以工程項目為對象，對施工生產(chǎn)過程中人、材、機等各種耗費進行一系列科學管理活動。目標是提高經(jīng)濟效益，優(yōu)化項目經(jīng)營管理和施工作業(yè)管理，建立適應市場經(jīng)濟的企業(yè)內(nèi)部運行機制。項目經(jīng)理部應根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導下，建立項目成本核算制，定期采集信息，堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值、實際成本“三同步”原則，每月定期進行核算，堅持考核各項費用支出及經(jīng)濟指標執(zhí)行情況，找出成本節(jié)超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。成本核算方法主要有表格核算法和會計核算法。表格核算法對項目施工各崗位成本的責任核算和控制，其方法較為簡單，易于掌握，但覆蓋范圍小，較難實現(xiàn)科學、嚴密的審核制

6、度。會計核算法對項目施工成本核算，它主要依靠會計方法為主要手段，組織進行核算，其特點是核算嚴密、邏輯性強、人為調(diào)節(jié)的可能性小、核算范圍較大。5、成本分析成本分析是以會計核算提供的成本信息為依據(jù)，對成本計劃的執(zhí)行過程、結(jié)果和原因進行研究，據(jù)以評價企業(yè)成本管理工作，并尋求進一步降低成本的途徑。另一方面，通過成本分析，可以從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象，看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性。成本分析的基本方法有：基本分析法；包括綜合指標法、因素分析法、差額計算法。綜合成本分析法；分別對分部分項、月或季度、年度、竣工成本分析。成本項目分析法；分別對人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接成

7、本分析。施工項目單位成本分析；單位成本計劃執(zhí)行情況分析、單位成本各主要項目分析、技術經(jīng)濟指標對單位成本影響的分析。特定問題及與成本有關事項的分析；施工索賠分析、成本盈虧異常分析、施工成本分析、質(zhì)量成本分析、資金成本分析、技術組織措施執(zhí)行效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析。6、成本考核施工項目成本考核應包括兩個方面，即項目成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核?？己四康脑谟谪瀼芈鋵嵷煛?、利相結(jié)合的原則，促進成本管理工作的健康發(fā)展，更好的完成施工項目的成本目標?？己朔謨蓚€層次：一是企業(yè)對項目經(jīng)理的考核；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的考核。通過層層考核，督促項目經(jīng)理、

8、責任部門和責任者更好的完成自己的責任成本，從而形成實現(xiàn)項目成本目標的層層保證體系。施工項目的成本考核應采取評分制，考核內(nèi)容要與相關指標即工期、質(zhì)量、安全和標準化管理的完成情況相結(jié)合，強調(diào)項目成本的中間考核，即月度成本考核、階段成本考核，通過中間考核即時反映施工項目的管理水平。正確考核施工項目的竣工成本，由于竣工成本是項目經(jīng)濟效益的最終反映，它即是項目上交利稅的依據(jù)，又是進行職工分配的依據(jù)，其關系到國家、企業(yè)、職工的利益，必須做到核算正確、考核正確。施工項目成本管理體系的六個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制則是成本

9、計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，成本考核時實現(xiàn)成本目標責任制的保證，是實現(xiàn)決策的目標的重要手段。施工企業(yè)項目成本管理制度2一、從當前施工企業(yè)實際出發(fā)，充分認清項目成本管理存在的問題(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標價格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導致低價投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。(二)工程量清單報價方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒有真實反映生產(chǎn)能力和消耗標準的企業(yè)消耗定額，沒有企業(yè)自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區(qū)、不同工程類別的項目無法對綜合單價進行科學報價，同時對項目措施

10、費的確認，只能依據(jù)經(jīng)驗或工程量的大小等進行估算，這種估算與日后施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來不利影響。(三)責任成本管理流于形式，責權利不落實。工程項目到手后忙于做開工前的物質(zhì)、設備準備。疏于組織相關部門進行前期的成本預算，制定、下達目標成本，項目經(jīng)營責任書不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營層風險保證金不繳納，項目經(jīng)理和各職能部門的“責、權、利”落不到實處，項目管理工作流于形式。(四)缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理是對工程建設中所發(fā)生的各項成本有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應當是事前的預控和

11、事中的過程控制。而當前，我們施工企業(yè)對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現(xiàn)許多的“漏洞”，導致項目“艋后虧”，虧損無法彌補的情況。(五)項目成本核算體系不完善。項目推進過程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象；成本核算臺帳不健全，費用分攤方法不規(guī)范，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當期成本和后期成本、不同項目之間的成本互相擠占、挪用。(六)忽視項目“工期”“質(zhì)量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)控制措施不當，導致工期延誤，費用增加在質(zhì)量

12、管理上；要么一味強調(diào)“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故巨額代價提前埋單；在資金管理上，只干活，不收錢，資金回收不及時，財務費用增加；施工方案不優(yōu)化，增加項目隱性成本支出；在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規(guī)范性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢不斷。二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則企業(yè)是以盈利為目的的社會組織，項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎和核心，成本管理水平直接反映了企業(yè)的盈利能力，在成本管理過程中必須堅持以下原則：(一)成本最低化原則。嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準及相

13、關財務制度，提高項目施工的科學管理水平，采取預防成本失控的技術組織措施，制止一切可能發(fā)生的浪費、向技術要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實現(xiàn)。(二)全面成本管理原則。營造項目成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關心，各個部門及個人均要負起成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標開始到中標后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。(三)成本責任制原則。通過對項目目標成本的設置、分解、實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標。在成本控制上，項目管理層應負起成本責任，形成整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡，公司領導層對管理層在成本控制中的業(yè)績定期

14、檢查和考核，使責、權、利合理而巧妙地統(tǒng)一。(四)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的關鍵在于降低成本支出和增加預算收入，首先，定期進行成本核算和成本分析，及時找出成本節(jié)、超的根源；其次，加強合同管理，對合同清單以外價款的計量支付及時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據(jù)，積極辦理調(diào)概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。三、以人為本，充分調(diào)動項目成本管理各方面的積極性(一)轉(zhuǎn)變觀念，適應項目成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個人收入；樹立“社會責任”觀念，妥善處理“安全”“質(zhì)量”“工期”關系；樹立“現(xiàn)金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的

15、核心地位。(二)責任明確，建立健全成本管理長效機制。完善成本管理組織機構(gòu)，配備相應的專業(yè)人員，明確兩級管理部門成本管理職責，推行責任成本管理，貫徹責、權、利相結(jié)合原則，以調(diào)動各部門、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責任感。(三)加強培訓，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經(jīng)理、項目總工程師、財務主管、預算管理、合同管理員等業(yè)務骨干為培訓主體的成本管理培訓工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實際操作水平。(四)加強員工隊伍職業(yè)道德教育、增強成本管理的責任心。以“項

16、目成本人人關心”為目標，進一步加強各級人員職業(yè)道德教育和宣傳工作，增強責任心，“開前門、關后門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。四、以全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)的要求，全面落實項目成本管理的各項工作(一)提高任務開發(fā)中標率，控制前期成本費用。不搞有標就投，減少招投標工作中標書費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用；不以低價中標為獲取任務的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標項目“有利可圖”；應通過現(xiàn)場保市場，推進項目開發(fā)區(qū)域性、可持續(xù)開發(fā)的格局的形成。(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強清單報價工作集團企業(yè)應組織相關專業(yè)技術人員，在廣泛調(diào)查勞務分包、材料供應、機械租賃等市場行情

17、后，結(jié)合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據(jù)，在報價過程中認真分析研究采用不平衡報價等策略，提高清單報價的科學性和可操作性，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。(三)實現(xiàn)項目成本的事前、事中和事后的全過程控制首先，在事前計劃準備控制上：1、制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟合理的施工方案和技術組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素，擬定經(jīng)濟可行的施工方案和技術組織措施。2、做好項目成本預算計劃。根據(jù)施工設計和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過

18、程生產(chǎn)成本的依據(jù)。3、組織簽訂外協(xié)勞務合同與材料采購合同。通過公開招投標的方式，組織預算、工程、材料和財務部門有關人員就合同價格和條款進行評審。經(jīng)必須的層層審批手續(xù)后，簽訂正式的分包和采購合同。其次，在事中跟蹤控制上：1、控制材料費。一是實行限額領料制度，控制材料用量；二是使用降低材料消耗的各種新技術、新材料；三是加強周轉(zhuǎn)材料、小型設備管理管理，減少丟失、浪費。四是材料價格的控制上，貨比三家，擇優(yōu)選購；五是合理組織運輸，低運輸成本；六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。2、控制人工費。加強勞動組織和紀律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，避免無效勞動，提高勞

19、動效率；對技術含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。3控制機械費。通過合理施工組織、機械調(diào)配。提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強設備的維修及保養(yǎng)等各項費用的開支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。4節(jié)約現(xiàn)場管理費。本著經(jīng)濟適用的原則控制臨時設施費的支出，應最好是易于拆遷并可周轉(zhuǎn)使用；現(xiàn)場經(jīng)費應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是推行項目經(jīng)費預算，對差旅費、辦公費、業(yè)務招待費等重點費用要核定標準，總額控制；三是建立嚴格的審批報銷制度。5，加強質(zhì)量管理，控制返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系即

20、質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。6均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。7加強合同管理，加大施工索賠力度。項目部應充分利用合同條款，對施工過程中的設計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料并及時與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表辦理簽認手續(xù)，提高對建設方索

21、賠的成功率。第三，在事后分析總結(jié)上定期召開成本分析會議，及時修正責任成本控制，在實際成本投入同責任成本發(fā)生較大差異時，及時分析原因，提出改進措施，并督促實施。五、統(tǒng)籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關系施工企業(yè)項目成本管理不但與項目系統(tǒng)內(nèi)部各方面有在著廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內(nèi)部、建設方、國家機關、協(xié)作隊伍、材料供應商存在現(xiàn)實的經(jīng)濟利益關系，我們要著力處理好以下關系。1、依法經(jīng)營，正確處理和國家行政機關的關系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。2、獎罰分明，正確處理項目和公司經(jīng)營承包關系。根據(jù)工程項目的目標成本計劃、保本點和目標利潤，層層分解簽訂責任書。明確項目全額承包管理的責權

22、利，嚴格執(zhí)行風險承包抵押金及獎懲兌現(xiàn)制度。3、誠實守信，正確處理項目和業(yè)主合同關系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主關注點上不馬虎、不拖拉，贏得業(yè)主在價款撥付、調(diào)概索賠工作上的支持和理解。4、互利共贏，正確處理項目與分包單位的協(xié)作關系。簽好合約，搞好服務，做好配合，按期結(jié)算工程價款并支付農(nóng)民工工資，在項目經(jīng)營中實現(xiàn)各自的經(jīng)濟利益，減少經(jīng)濟糾紛帶來的非正常成本支出?？傊?。要轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)籌兼顧，妥善處理各方利益關系，緊緊抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，搞好事前、事中、事后的計劃、控制、分析，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。施工企業(yè)項目成本管理制度3一、強化成本觀念，促進全員成本管理目前企業(yè)項目經(jīng)營模式主要采取經(jīng)濟

23、責任考核的方法，企業(yè)的盈虧很大程度取決于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而項目的其他部分領導和技術人員、操作工人等不懂成本，把成本管理作為財務人員、計劃預算人員的專利，認為成本、效益都應由計劃財務部門負責，因而他們進行的設計、制定的計劃、采取的措施，對公司成本起什么作用，有多大影響，心中無數(shù)。因此，加強項目成本管理，首先要對員工深入進行成本意識方面的宣傳教育，提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員參與的管理。其次企業(yè)應該高度關注成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，積極舉辦各種類型的成本管理培訓班，提高成本方面的專業(yè)知識，從各個管理部門、各道工序、每個崗位，開辟降低成本

24、的廣闊途徑。第三應從體制和機制上逐步改變現(xiàn)狀，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風險度，即包盈包虧。二、強化全面控制，形成全過程、全方位的項目成本管理體系成本管理的內(nèi)容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。其成本預測是事前管理；成本控制是事中管理；成本核算、分析和考核是事后管理。但是目前我們的項目成本管理只偏重于事后管理。對事中管理，特別是事前管理往往重視不夠，不能達到真正降低成本的目的。要確實做好成本管理，就要從系統(tǒng)的角度，全方位的實施成本管理。1.千方百計搞好項目的成本預測，為科學決策，合理的控制成本提供科學依

25、據(jù)。成本預測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計。通過成本預測，可以在滿足項目業(yè)主和本企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。成本預測是成本計劃的基礎，對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，它是該項目降低成本的指導文件，是設立

26、目標成本的依據(jù)。2.加強科學管理，為有效控制成本創(chuàng)造條件。項目控制成本，概括起來可以從組織、技術、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。一是從組織措施控制。首先是項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置與人員配備，其次要明確成本控制者及任務，從而使每個成本控制點都有人負責；二是從技術措施控制。是指在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本；三是從經(jīng)濟措施控制。主要是嚴格控制用工數(shù)量，合理使用勞務工；嚴格控制材料費，作出材料預算，限額領料，控制材料價格，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；嚴格控制機械費，通過合理施工組織、機械調(diào)配，

27、提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。3.強化施工過程中人的管理活動，為合理有效控制成本奠定基礎。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，項目工程要四項原則：一是節(jié)約原則，通過提高項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制達到節(jié)約的目的；二是全面控制原則，包括全員控制和全過程控制，指充分調(diào)動項目的每一個員工控制成本、關心成本的積極

28、性，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束，在這每一個階段都要在保質(zhì)保量的基礎上嚴格控制和減低成本；三是目標控制原則，就是把目標責任落實到項目的每一個人，并做到責、權、利相結(jié)合；四是動態(tài)控制原則，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，及時采取相應措施，達到控制目的。4.重視工程后期管理，為今后工程管理提供借鑒。工程后期管理主要指項目完成后的成本核算、分析和考核。做好這項工作，將有助于總結(jié)經(jīng)驗教訓，推廣成功的

29、成本控制措施，鞭策今后的項目管理，使之百尺竿頭更進一步，這也是項目管理不可忽視重要環(huán)節(jié)。施工企業(yè)項目成本管理制度4隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場的競爭日益激烈，施工企業(yè)在任務取得施工、組織設計、項目成本控制和經(jīng)營管理等方面產(chǎn)生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題，使得常規(guī)的成本管理模式難以適應。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標，進行項目成本控制，提高工程投資效益，才能到達最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。一、項目管理成本應把握的五原則1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于

30、通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)的最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和實現(xiàn)合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，以客觀條件和現(xiàn)實的技術水平為依據(jù)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本控制人人有責卻人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏

31、漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。3、動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。4、目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。5、責、權、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在

32、肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。二、項目成本控制的七措施做好施工企業(yè)項目成本管理必須雙管齊下，即“開源”和“節(jié)流”同步，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。下面主要從“節(jié)流”入手，就施工企業(yè)的項目成本管理談談一些淺見。1、投標工作涉及的成本費用項目的控制。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場“僧多粥少”的現(xiàn)象凸顯，使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系

33、。標價的高低，直接關系到效益的好壞。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標價越壓越低，甚至目前一些地區(qū)采取最低價中標的辦法，更增加了投標市場的殘酷性。就廈門投標市場看，有的工程中標價降低幅度甚至達到25%以上。這一幅度，管理好的單位勉強能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內(nèi)。因此，科學合理地計算投標價格，顯得尤為重要。投標要發(fā)生多種費用，包括預算費用、標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。隨著競爭的日益激烈，這部分費用也是日見增長，這是一項不小的開支，而且很大一部分費用是花在未中標的工程上。因此，

34、提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。這就要有專門的投標部門或科室，不斷提高投標人員素質(zhì)和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算。期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關科目。2、施工的組織設計。在投標時，施工單位均已完成必要的施工組織設計工作，但中標后，施工單位應根據(jù)實際的中標價格，再次認真審核、細化安排整個施工流程。一方面，要從技術上對整個項目進行統(tǒng)籌計劃，保證施工質(zhì)量、安全；另一方面，要在

35、技術和客觀條件允許的前提下，保證各個施工環(huán)節(jié)的緊湊性，盡量縮短工期，因為個別項目合同有規(guī)定相應的工程進度獎，或者起碼可以通過縮短工期降低施工單位的施工成本，從而達到增加盈利的目的。3、項目總成本的責任分解。各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。施工單位為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制預算（標價）。根據(jù)編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊：一是工程項目的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機

36、、其他直接費等。二是管理費，如項目部應上交的費用、項目承包利潤、上繳各級機關管理費用、各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任成本考核是否合理、公平。這樣，才能為項目部提供一個確切的工程直接控制成本，為項目管理制度制定一個控制目標。4、項目責任成本的管理。項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果表明利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理越差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解。這里要研究的是以上提及的總成本責任分解后所形成的由項目部負責的可控成本，包括人工費、機械使用費、材料費和其他直接費等。人工費控制管理。主要是

37、改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施，合理使用材料，綜合利用一切資源；材料費用不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止超耗和損失。機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。其他直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，及人員施工管理費等。5、管理費用的控制。企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的管理費用，包括企業(yè)的董事會和行政管理部門在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)生的，或者應由企業(yè)統(tǒng)一負擔的公司經(jīng)費（包括行政管理部門職工工資、修理費、