PMBOK第四版-項目管理知識領(lǐng)域

1、PMBOK第四版項目管理知識領(lǐng)域項目管理部2013年6月26日1目錄一、項目整合管理二、項目范圍管理三、項目時間管理四、項目成本管理五、項目質(zhì)量管理六、項目人力資源管理七、項目溝通管理八、項目風(fēng)險管理九、項目采購管理一、項目整合管理 項目整合管理從系統(tǒng)的高度，將項目管理的全過程形成有機的整體，貫穿從啟動到收尾的整個生命周期，以合理調(diào)度資源，實現(xiàn)項目目標(biāo)。制訂項目章程指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段制訂項目管理計劃項目整合管理說明需完成哪些工作。為完成項目目標(biāo)而執(zhí)行計劃工作的過程跟蹤、審查、調(diào)整項目進度正式核準(zhǔn)項目。審查所有變更請求，管理變更過程完成所有項目管理活動一

2、、項目整合管理制訂項目章程 制定一份正式批準(zhǔn)項目或階段的文件，并記錄能反映干系人的需要和期望的初步要求的過程。其被批準(zhǔn)，標(biāo)志著項目正式啟動。一般在制定項目章程時任命項目經(jīng)理。一、項目整合管理 對于內(nèi)部項目，項目發(fā)起人根據(jù)經(jīng)營需要、產(chǎn)品或服務(wù)要求提供一份工作說明書。對于外部項目，工作說明書屬于顧客招標(biāo)文件的一部分或合同中的一部分。項目工作說明書輸入一、項目整合管理 進行商業(yè)論證以決定項目是否值得投資，為證實項目價值，商業(yè)論證需包括業(yè)務(wù)需求和成本效益分析等內(nèi)容。商業(yè)論證市場需求組織需要技術(shù)進步客戶要求社會需要法律要求生態(tài)影響為應(yīng)對汽油緊缺，啟動低油耗車研發(fā)項目為提高收入，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)新課程開發(fā)項

3、目為滿足工業(yè)園供電需求，某電力公司批準(zhǔn)一個變電站建設(shè)項目在相關(guān)技術(shù)進步后，某電腦公司批準(zhǔn)開發(fā)小型快速筆記本項目為滿足尾氣排放新的法規(guī)要求，啟動國四整車項目某公司實施一個項目以減輕對環(huán)境的影響為滿足社區(qū)居民日常健身需要，某社區(qū)啟動社區(qū)健身場所建設(shè)項目輸入一、項目整合管理當(dāng)項目是為外部顧客而做時，則合同是制訂項目章程的輸入之一。合同事業(yè)環(huán)境因素可能影響制訂項目章程過程的事業(yè)環(huán)境因素包括：政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織的基礎(chǔ)設(shè)施市場條件輸入一、項目整合管理可能影響制訂項目章程過程的組織過程資產(chǎn)包括：組織過程資產(chǎn)組織的標(biāo)準(zhǔn)過程、政策，以及組織所采用的標(biāo)準(zhǔn)化的過程定義模板歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫輸入一、項目整合管理

4、用來評估制訂項目章程的輸入具有專門知識或訓(xùn)練的集體或個人可提供此類專家知識工具與技術(shù)專家判斷組織內(nèi)的其他部門；顧問；干系人，包括客戶或發(fā)起人；專業(yè)與技術(shù)協(xié)會；行業(yè)協(xié)會；主題專家；項目管理辦公室（PMO）。一、項目整合管理輸出項目章程一、項目整合管理制訂項目管理計劃 制定項目管理計劃是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必須的行動進行記錄的過程，需要整合一系列相關(guān)過程并持續(xù)到項目結(jié)尾。一、項目整合管理項目章程其他規(guī)劃過程編制項目管理計劃需要整合諸多規(guī)劃過程（成本、采購、質(zhì)量、人力資源等），其他規(guī)劃過程的輸出都是本過程的輸入。政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織基礎(chǔ)設(shè)施項目管理信息系統(tǒng)輸入事業(yè)環(huán)境因素可能影響制訂項

5、目管理計劃的事業(yè)環(huán)境因素包括：人事管理制度一、項目整合管理可能影響制訂項目管理計劃過程的組織過程資產(chǎn)包括：組織過程資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示、績效考評準(zhǔn)則項目管理計劃模板變更控制程序輸入以往的項目檔案歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫配置管理知識庫一、項目整合管理在制定項目管理計劃時，專家判斷可用于：工具與技術(shù)專家判斷很據(jù)項目需要確定項目管理過程；編制包括在項目管理計劃中的技術(shù)與管理細節(jié)；確定項目所需的資源與技能水平；定義項目的配置管理級別；確定哪些項目文件需要經(jīng)過正式的變更控制過程。一、項目整合管理輸出項目管理計劃項目管理計劃應(yīng)包含以下內(nèi)容：1、選定的管理過程和實施程度2、變更管理計劃3、配置管理計劃

6、4、項目干系人溝通需求5、選定的項目生命期和項目階段具體而言應(yīng)包含以下子計劃：質(zhì)量管理計劃過程改進計劃人員配備管理計劃項目范圍管理計劃進度管理計劃成本管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃一、項目整合管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行項目經(jīng)理和項目團隊采取多種行動執(zhí)行項目管理計劃，完成項目范圍說明書中明確的工作。這些行動包括： 開展活動實現(xiàn)項目目標(biāo)； 配備、培訓(xùn)并管理分派到本項目上的項目團隊成員； 取得、管理并使用資源，包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施； 實施已列入計劃的方法和標(biāo)準(zhǔn)； 創(chuàng)造、控制、核實并確認(rèn)項目可交付成果； 管理風(fēng)險并實施風(fēng)險應(yīng)對活動； 將批準(zhǔn)的變更納入項目的范圍、計劃和環(huán)境； 建立并管理

7、項目團隊內(nèi)外的項目溝通渠道； 收集項目數(shù)據(jù)并報告費用、進度、技術(shù)與質(zhì)量績效； 收集與記載吸取的教訓(xùn)，并實施批準(zhǔn)的過程改進活動。一、項目整合管理指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行一、項目整合管理項目管理計劃批準(zhǔn)的項目變更在指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行過程中還需實施已批準(zhǔn)的變更，并列入計劃，包含：輸入一、項目整合管理事業(yè)環(huán)境因素可能影響指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行過程的事業(yè)環(huán)境因素包括：組織、公司或客戶的文化與結(jié)構(gòu)；基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)）；人事管理制度（如員工績效評價）；干系人風(fēng)險承受力；輸入一、項目整合管理組織過程資產(chǎn)可能影響指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行過程的組織過程資產(chǎn)包括：標(biāo)準(zhǔn)化的指南和工作指示；對溝通的規(guī)定，如溝通媒介、記

8、錄保存政策等問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理及跟蹤；過程測量數(shù)據(jù)庫，用于收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)；以往項目的項目檔案問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括歷史問題與缺陷狀態(tài)、控制情況、解決方案等。輸入一、項目整合管理專家判斷可用于評估“指導(dǎo)與管理項目管理計劃執(zhí)行”所需的輸入，同時在此過程中也可用于處理各種技術(shù)和管理問題。專家判斷包含：工具與技術(shù)專家判斷項目 經(jīng)理與項目管理團隊；組織內(nèi)的其他部門；顧問；干系人，包括客戶或發(fā)起人；專業(yè)與技術(shù)協(xié)會。一、項目整合管理輸出可交付成果在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的獨特并可驗證的產(chǎn)品工作績效信息在指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行過程中需常規(guī)收集項

9、目活動信息，包含：可交付成果的狀態(tài)；進度進展情況；已發(fā)生的成本。一、項目整合管理輸出變更請求如在實施項目工作中發(fā)現(xiàn)問題，則需提出變更請求，以修改項目政策或程序、項目范圍、項目成本或預(yù)算、項目進度計劃或項目質(zhì)量。更新項目管理計劃更新項目文件一、項目整合管理監(jiān)控項目工作監(jiān)視和控制項目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標(biāo)的過程。 對照項目管理計劃比較項目的實際表現(xiàn)； 評價項目的績效，判斷是否需要采取糾正或預(yù)防措施，必要時提出建議； 分析、跟蹤并監(jiān)視項目風(fēng)險，確保及時識別風(fēng)險，報告其狀態(tài)，執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃； 建立有關(guān)項目產(chǎn)品以及有關(guān)文件的準(zhǔn)確和及時的信息庫，并保持到

10、項目完成； 為狀態(tài)報告、績效測量和預(yù)測提供信息支持； 為更新當(dāng)前的費用和進度信息提供預(yù)測； 在實施批準(zhǔn)的變更時進行監(jiān)視。一、項目整合管理監(jiān)控項目工作一、項目整合管理項目管理計劃績效報告報告由項目團隊編制，并描述各項活動、已完成工作、里程碑和已識別的問題?？冃蟾婵捎糜趫蟾娓鞣N關(guān)鍵信息，包含：當(dāng)前狀態(tài)；報告期內(nèi)完成的重要工作；已列入計劃的活動；預(yù)測；問題。輸入一、項目整合管理事業(yè)環(huán)境因素可能影響監(jiān)控項目工作過程的事業(yè)環(huán)境因素包括：政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；公司的工作授權(quán)系統(tǒng)；干系人風(fēng)險承受力；輸入一、項目整合管理組織過程資產(chǎn)可能影響監(jiān)控項目工作過程的組織過程資產(chǎn)包括：財務(wù)控制程序；對溝通的規(guī)定，如溝通媒介

11、、記錄保存政策等問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理及跟蹤；過程測量數(shù)據(jù)庫，用于收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)；風(fēng)險控制程序；經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫。輸入一、項目整合管理項目管理團隊借助專家判斷，來解讀由各監(jiān)控過程提供的信息。項目經(jīng)理與項目管理團隊一起制定所需措施，確保項目績效達到預(yù)期要求。工具與技術(shù)專家判斷一、項目整合管理輸出變更請求更新項目管理計劃更新項目文件一、項目整合管理實施整體變更控制整體變更控制的主要原則：避免不必要的變更；舉證變更理由和變更方案；評估對其他目標(biāo)和相關(guān)項目的影響；確保變更經(jīng)過事先確定程序的批準(zhǔn)；實施變更后管理一、項目整合管理實施整體變更控制一、項目整合管理

12、實施整體變更控制變更控制流程圖1 產(chǎn)生變更想法2 分析影響5 執(zhí)行變更3 將評估結(jié)果通知變更發(fā)起人取消6 記錄變更實施情況7 分發(fā)新文檔NOYES審批一、項目整合管理結(jié)束項目或階段結(jié)束項目或階段是完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段的過程。在結(jié)束項目時，項目經(jīng)理需審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作均已完成，確保項目目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)。如項目在完工前就提前終止，結(jié)束項目或階段過程還需制定程序，以調(diào)查和記錄提前終止的原因。一、項目整合管理項目管理計劃驗收的可交付成果輸入組織過程資產(chǎn)對結(jié)束項目或階段的指南或要求（如項目審計、項目評價和移交準(zhǔn)則）；歷史信息與經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫（如項目記錄

13、與文件、完整的項目收尾信息與文件、風(fēng)險管理工作的信息、項目選擇決策與績效信息等）。一、項目整合管理專家判斷用于開展行政收尾活動，以確保項目或階段收尾工作符合適用標(biāo)準(zhǔn)。工具與技術(shù)專家判斷一、項目整合管理輸出最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交組織過程資產(chǎn)（更新）作為結(jié)束項目或階段過程的結(jié)果，需要更新的組織過程資產(chǎn)包括：項目檔案（在項目活動中產(chǎn)生的各種項目計劃、文件，如：項目管理計劃、范圍計劃、成本計劃、進度計劃等）；項目或階段收尾文件（包括表明項目或階段完工的正式文件，以及可交付成果移交他人的正式文件）；歷史信息（把歷史信息和經(jīng)驗教訓(xùn)信息存入經(jīng)驗教訓(xùn)知識庫，供未來項目或階段使用）。二、項目范圍管理項目范圍管

14、理是確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程，確定與控制哪些工作應(yīng)包括在項目內(nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在項目內(nèi)。定義范圍創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)核實范圍控制范圍收集需求項目范圍管理定義并記錄干系人需求制定項目和產(chǎn)品詳細描述將項目工作分解為易于管理的組成部分正式驗收可交付成果監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)二、項目范圍管理收集需求需求可分為項目需求和產(chǎn)品需求。項目需求包括商業(yè)需求、項目管理需求、交付需求等。產(chǎn)品需求包括技術(shù)需求、安全需求、性能需求等。二、項目范圍管理項目章程干系人登記冊干系人登記冊可用來識別那些能提供詳細的項目和產(chǎn)品需求信息的干系人。輸入從項目章程中了解總體項目需求

15、以及關(guān)于項目產(chǎn)品的總體描述，并據(jù)此制定詳細的產(chǎn)品需求。二、項目范圍管理訪談引導(dǎo)式研討會工具與技術(shù)焦點小組會議問卷調(diào)查群體創(chuàng)新技術(shù)與干系人一對一訪談干系人與專家集中討論跨職能干系人集中討論，快速定義跨職能需求，協(xié)調(diào)需求差異群體決策技術(shù)頭腦風(fēng)暴法、親和圖等為達成某種期望結(jié)果而對未來行動方案進行評估受眾多、需快速完成、使用統(tǒng)計分析法二、項目范圍管理需求文件輸出需求文件描述各種單一的需求將如何滿足與項目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。需求文件的組成部分包括：業(yè)務(wù)需求或需抓住的機遇業(yè)務(wù)目標(biāo)和項目目標(biāo)功能要求非功能要求質(zhì)量要求驗收標(biāo)準(zhǔn)二、項目范圍管理需求管理計劃輸出需求管理計劃描述在整個項目生命周期內(nèi)如何分析、記錄和管理

16、需求。需求管理計劃的內(nèi)容包括：如何規(guī)劃、跟蹤和回報各種需求活動；配置管理活動，如：如何啟動變更、如何分析影響、如何進行跟蹤匯報需求排序過程產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的原因二、項目范圍管理定義范圍定義范圍是制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。制定詳細的項目范圍說明書，以作為將來項目決策的根據(jù)。二、項目范圍管理項目章程需求文件可能影響定義范圍過程的組織過程資產(chǎn)包括：用于制定項目范圍說明書的政策、程序和模板；以往項目的項目檔案；以往階段或項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。輸入項目章程中包含對項目和產(chǎn)品特征的概括性描述，以及項目審批要求。組織過程資產(chǎn)二、項目范圍管理專家判斷用于分析制定項目范圍說明書所需的信息。專家判斷和專業(yè)

17、知識用于處理各種技術(shù)細節(jié)。工具與技術(shù)專家判斷產(chǎn)品分析產(chǎn)品分析是把概念性的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)化為有形的可交付成果的方法。產(chǎn)品分析技術(shù)包括：產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析等。備選方案識別備選方案識別是用于為項目工作提供不同執(zhí)行方法的一種技術(shù)。二、項目范圍管理說明可交付成果和為此必要開展的工作，是所有項目干系人對項目范圍的共同理解輸出項目范圍說明書1、項目目標(biāo)2、產(chǎn)品范圍說明書3、項目可交付成果4、產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則5、項目初步組織6、初步確定的風(fēng)險7進度里程碑8、資金限制9、費用估算10、項目配置管理要求11、項目技術(shù)規(guī)定說明書12、批準(zhǔn)要求：誰來批準(zhǔn)上述內(nèi)容二、項目范圍管理創(chuàng)建工作

18、分解結(jié)構(gòu)創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和更易管理的組成部分。二、項目范圍管理項目范圍說明書需求文件可能影響創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程的組織過程資產(chǎn)包括：用于創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的政策、程序和模板；以往項目的項目檔案；以往階段或項目的經(jīng)驗教訓(xùn)。輸入組織過程資產(chǎn)二、項目范圍管理工具與技術(shù)分解目的：便于控制程度：能夠可靠的估算工作費用和持續(xù)時間步驟：1、識別可交付成果和工作2、確定分解結(jié)構(gòu)3、將上層分解為下層4、核實工作的分解的程度是否必要而又足夠不能分解：很遠的將來要完成的成果二、項目范圍管理工具與技術(shù)分解項目子項目1子項目2子項目3子項目4任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)

19、子任務(wù)1子任務(wù)2子任務(wù)3子任務(wù)工作包1工作包2工作包.工作包2又稱工作細目。是WBS中最低層次的可交付成果或項目工作組成部分。二、項目范圍管理工具與技術(shù)分解二、項目范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)輸出工作分解結(jié)構(gòu)式以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實現(xiàn)項目目標(biāo)、提交所需可交付成果而實施的工作。范圍基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)是項目管理計劃的組成部分，包括：項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)項目文件更新二、項目范圍管理核實范圍核實范圍是正式驗收項目已完成的可交付成果以獲得項目干系人正式驗收的過程。如果項目提前終止，應(yīng)查明并記錄完成的水平和程度。范圍核實與質(zhì)量控制關(guān)系：此過程關(guān)心驗收；質(zhì)量控制關(guān)心質(zhì)量要求；質(zhì)

20、量控制常早于范圍核實進行或同步進行。二、項目范圍管理項目管理計劃需求文件確認(rèn)的可交付成果是指已經(jīng)完成并經(jīng)實施質(zhì)量控制過程檢驗合格的可交付成果。輸入確認(rèn)的可交付成果需求文件說明了全部項目、產(chǎn)品和技術(shù)需求，以及項目和產(chǎn)品必須滿足的其他需求，連同相應(yīng)的驗收標(biāo)準(zhǔn)。二、項目范圍管理工具與技術(shù)檢查檢查是指開展測量、審查與核實等活動，以判斷工作和可交付成果是否符合要求及產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。二、項目范圍管理驗收的可交付成果輸出符合驗收標(biāo)準(zhǔn)的可交付成果由客戶或發(fā)起人進行正式批準(zhǔn)。變更請求項目文件更新對已經(jīng)完成但未通過正式驗收的可交付成果及未通過驗收的原因進行分析并提出適當(dāng)?shù)淖兏埱笠员氵M行缺陷補救。二、項目范圍管理控

21、制范圍控制范圍是監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準(zhǔn)變更的過程。對項目范圍進行控制就必須確保所有的變更請求都經(jīng)過整體變更控制過程處理，未得到控制的變更稱為項目范圍蔓延。二、項目范圍管理項目管理計劃輸入項目管理計劃中包含以下信息，可用于控制范圍：范圍基準(zhǔn)：用范圍基準(zhǔn)與實際結(jié)果比較，以決定是否有必要進行變更；范圍管理計劃：描述如何管理和控制項目范圍；變更管理計劃：定義管理項目變更的過程；配置管理計劃：定義需要變更控制的內(nèi)容并規(guī)定變更控制過程；需求管理計劃：說明如何規(guī)劃、跟蹤和報告需求活動并啟動需求的變更。二、項目范圍管理工作績效信息輸入工作績效信息是關(guān)于項目進展情況的信息，如哪些可交付成果已開始

22、、其進展如何、哪些可交付成果已完成等。需求文件組織過程資產(chǎn)可能影響控制范圍過程的組織過程資產(chǎn)包括：用現(xiàn)有的與范圍控制相關(guān)的政策、程序、指南；可用的監(jiān)督和報告方法。二、項目范圍管理工具與技術(shù)偏差分析可利用項目績效測量結(jié)果來評估偏差范圍基準(zhǔn)的程度，確定偏差范圍基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施，是項目范圍控制的重要工作。二、項目范圍管理組織過程資產(chǎn)（更新）輸出可能需要更新的組織過程資產(chǎn)包括：造成偏差的原因；所選的糾正措施及其理由；從項目范圍控制中得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)。項目文件更新工作績效測量結(jié)果項目文件（更新）三、項目時間管理項目時間管理包括使項目按時完成必須實施的各項過程，目標(biāo)是采

23、用科學(xué)的方法確定進度目標(biāo)，編制合理、經(jīng)濟的進度計劃，然后在該計劃的執(zhí)行過程中，檢查實際進度是否與計劃進度相一致。項目時間管理定義活動估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度排列活動順序識別和記錄項目活動間的邏輯關(guān)系估算所需材料、人員、設(shè)備等的種類和數(shù)量估算完成單項活動所需工作時間識別為完成項目可交付成果而采取的具體行動結(jié)合活動順序、時間、資源、約束制定計劃監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展三、項目時間管理定義活動確定完成項目目標(biāo)所需要進行的所有具體活動，目標(biāo)是確保項目團隊對項目范圍規(guī)定的所有活動有一個完整、具體的理解。通過工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）已得出項目工作包，其通常還可細分為更小的組成部分，

24、即活動，活動是開展估算、編制進度計劃以及執(zhí)行和監(jiān)控項目工作的基礎(chǔ)。三、項目時間管理范圍基準(zhǔn)輸入在定義活動時，需明確考慮前期范圍基準(zhǔn)中所描述的項目可交付成果、制約因素和假設(shè)條件。三、項目時間管理工具與技術(shù)分解使用分解技術(shù)來定義活動，就是要把項目工作包分解為更小的、更易于管理的組成部分。滾動式規(guī)劃滾動式規(guī)劃是一種漸進明細的規(guī)劃方式，對于近期要完成的工作進行詳細規(guī)劃，對于遠期工作進行粗略規(guī)劃。在項目的不同階段，工作分解的詳細程度會有所不同。模板標(biāo)準(zhǔn)活動清單或以往項目的部分活動清單，經(jīng)?？勺鳛樾马椖康哪０濉Ｈ?、項目時間管理活動清單輸出1、包括項目所需要進行的所有進度活動；2、包括每個活動的標(biāo)志和足夠詳

25、細的活動描述?；顒訉傩岳锍瘫鍐位顒訉傩允侵该宽椈顒铀哂械亩喾N屬性，用于擴展對該活動的描述，如：活動編碼、緊前活動、緊后活動、邏輯關(guān)系、提前時間、滯后時間、資源要求、制約因素、假設(shè)等。里程碑是在項目中的重要時點或事件。清單列出了所有里程碑，并指明哪些是強制性的（如合同要求），還是選擇性的（根據(jù)歷史信息確定的）。三、項目時間管理排列活動順序排列活動順序時需審查WBS中的活動、產(chǎn)品說明書、假設(shè)和約束條件，以決定活動之間的邏輯關(guān)系。項目活動排序應(yīng)考慮的因素：以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)，選擇所需費用最少的排序方案；以縮短工期為目標(biāo)，選擇能有效節(jié)省工期的排序方案；優(yōu)先安排重點工作，持續(xù)時間長、技術(shù)復(fù)雜、難度

26、大的工作，為先期完成的關(guān)鍵工作；考慮資源利用和供應(yīng)之間的平衡、均衡，合理利用資源。三、項目時間管理活動清單輸入活動屬性中可能說明了必須的事件順序或者確定緊前緊后關(guān)系。活動屬性里程碑清單可能確定了特定里程碑的進度日期。里程碑清單三、項目時間管理工具與技術(shù)緊前關(guān)系繪圖法結(jié)束開始：A必須結(jié)束，B才能開始。（FS）結(jié)束結(jié)束：結(jié)束前，必須結(jié)束。(FF)開始結(jié)束：結(jié)束前，必須開始。(SF)開始開始：開始前，必須開始。(SS)ABABABABPDM包括四種依賴關(guān)系或邏輯關(guān)系70三、項目時間管理工具與技術(shù)確定依賴關(guān)系三種依賴關(guān)系硬邏輯（強制性依賴關(guān)系）： 必須先蓋下層，才能蓋上層外部邏輯（外部依賴關(guān)系）： 依

27、賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯（可自由決定的依賴關(guān)系）： 可以先高爾夫，再游泳，也可反之進行71三、項目時間管理工具與技術(shù)利用時間提前量與滯后量2天提前活動A完成2天后，活動B才能開始。-2天滯后活動A完成2天前，活動B必須開始。72三、項目時間管理工具與技術(shù)進度網(wǎng)絡(luò)模板可利用標(biāo)準(zhǔn)化的進度網(wǎng)絡(luò)圖模板，來加快項目活動網(wǎng)絡(luò)圖的編制速度。73三、項目時間管理項目進度網(wǎng)絡(luò)圖輸出項目進度網(wǎng)絡(luò)圖是展示項目各進度活動及其相互之間邏輯關(guān)系的圖形。在決定以何種順序安排項目活動時，要解決以下三個方面的問題：在該活動可以開始之前，哪些活動必須已經(jīng)完成？哪些活動可以與該活動同時開始？哪些活動只有在該活

28、動完成后才能開始？三、項目時間管理估算項目資源確定在實施項目活動時要使用何種資源（人員、設(shè)備或物資），每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項目計劃活動?；顒淤Y源估算過程同費用估算過程緊密配合。三、項目時間管理活動清單輸入從活動清單中可以識別哪些活動需要資源?；顒訉傩栽诙x活動和排列活動順序過程中所確定的活動屬性是估算活動清單中各項活動所需資源的主要輸入。資源日歷包含項目可用資源及可用時間的工作時間日歷。三、項目時間管理工具與技術(shù)備選方案分析很多進度活動都有若干種可選的實施方案，如使用能力或技能水平不同的資源、使用不同規(guī)?；蝾愋偷臋C器等。出版的估算數(shù)據(jù)自下而上估算將活動進一步細分，然后估算資源需求，再

29、把這些資源需求匯總起來，得到每一個活動的資源需求。三、項目時間管理活動資源需求輸出通過估算活動資源過程，識別出工作包中的每項活動所需的資源類型和數(shù)量。在資源需求文件中，應(yīng)說明每一種資源的估算依據(jù)。資源分解結(jié)構(gòu)資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)。資源類別：人力、材料、設(shè)備和用品。資源類型：技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。三、項目時間管理估算活動持續(xù)時間根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需的時間的過程。需要根據(jù)活動的工作范圍、所需資源類型、所需資源數(shù)量以及資源日歷進行估算。對活動持續(xù)時間的估算是漸進明細的。三、項目時間管理活動清單輸入活動屬性活動資源需求估算的活動資源

30、需求對活動持續(xù)時間會產(chǎn)生影響，因為大多數(shù)活動的持續(xù)時間都會受分配給他們的資源及其可用性影響。資源日歷在估算活動資源過程中編制的資源日歷中包括了人力資源的種類、可用性和能力、對進度活動持續(xù)時間有顯著影響的設(shè)備和材料資源。三、項目時間管理工具與技術(shù)類比估算以過去類似項目的參數(shù)值為基礎(chǔ)。估算未來項目的同類參數(shù)或指標(biāo)，類比估算的準(zhǔn)確性取決于：是否項目確實一樣；是否人員具備必要專業(yè)知識。參數(shù)估算自下而上估算通過考慮估算中的不確定性和風(fēng)險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準(zhǔn)確性。最可能時間最樂觀時間 平均估算值=（最可能時間*4+最樂觀+最悲觀）/6最悲觀時間活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量三、項目時間

31、管理工具與技術(shù)儲備分析應(yīng)急儲備又稱為時間儲備或緩沖時間，用來應(yīng)對進度方面的不確定性?？扇』顒映掷m(xù)時間估算值的某一百分比、某一固定時間段或定量分析確定。三、項目時間管理活動持續(xù)時間估算輸出對完成某項活動所需的工作時段數(shù)的量化估計。三、項目時間管理制定進度計劃制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。宗旨在于確定項目活動的計劃開始日期和計劃完成日期并確定相應(yīng)的里程碑。在得到批準(zhǔn)后，該進度計劃即稱為基準(zhǔn)，用于跟蹤項目績效。三、項目時間管理活動清單輸入活動屬性活動資源需求項目進度網(wǎng)絡(luò)圖資源日歷活動持續(xù)時間估算項目范圍說明書三、項目時間管理工具與技術(shù)進度網(wǎng)絡(luò)分析分

32、析技術(shù)：關(guān)鍵路徑法；關(guān)鍵鏈法；假設(shè)情景分析；資源平衡。計算項目活動未完成部分的最早與最晚開始時間，以及最早與最晚完成時間。三、項目時間管理工具與技術(shù)關(guān)鍵路徑法開始活動B活動A活動C活動D活動E活動F結(jié)束1、關(guān)鍵路徑可能有一條或多條，越多意味著風(fēng)險越大2、不考慮任何資源限制，計算出全部活動理論上的開始與完成日期3、總時差（路徑時差）決定進度安排靈活性4、時差（活動時差）決定后續(xù)活動安排靈活性三、項目時間管理工具與技術(shù)關(guān)鍵鏈法1、在資源有限時，調(diào)整項目進度表的一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。2、資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。資源平衡9613206132031017596132061320310175將非關(guān)鍵

33、路徑上的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路徑上三、項目時間管理工具與技術(shù)假設(shè)情景分析基于已有的進度計劃，考慮假設(shè)情景，根據(jù)分析結(jié)果評估項目進度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況得影響而編制應(yīng)急或應(yīng)對計劃。利用時間提前量與滯后量三、項目時間管理工具與技術(shù)進度壓縮開始B 5天A 10天結(jié)束1、趕工：增大資源投入，用資源換時間，需要計算哪個最合適；2、快速跟進：改變活動邏輯關(guān)系總歷時為15天開始B 5天A 5天結(jié)束總歷時為10天開始B 5天A 10天結(jié)束總歷時為10天三、項目時間管理項目進度計劃輸出里程碑圖標(biāo)示出主要進度里程碑（項目中重大事件或時點）的概括性進度表。事件分包合同簽署產(chǎn)品規(guī)格完成設(shè)計評審

34、完成子系統(tǒng)測試完成第一臺樣機測試完成生產(chǎn)計劃完成FebJanMar當(dāng)前日期MayJunJulAugApr三、項目時間管理項目進度計劃輸出橫道圖/甘特圖任務(wù)1、表示進度信息的最古老的方法之一，1917年由科學(xué)管理先驅(qū)亨利甘特發(fā)明。2、可以顯示活動歷時長短，適合向管理層匯報三、項目時間管理項目進度計劃輸出項目進度網(wǎng)路圖三、項目時間管理進度基準(zhǔn)輸出進度基準(zhǔn)是從進度網(wǎng)絡(luò)分析中得到的一種特殊版本的項目進度計劃。該進度計劃得到認(rèn)可和批準(zhǔn)后即成為進度基準(zhǔn)，表明基準(zhǔn)開始日期和基準(zhǔn)完成日期。進度數(shù)據(jù)項目進度計劃所使用的進度數(shù)據(jù)至少包括進度里程碑、進度活動、活動屬性以及已知的全部假設(shè)條件與制約因素。三、項目時間管

35、理控制進度監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準(zhǔn)變更過程。進度控制需要：判斷項目進度的當(dāng)前狀態(tài)；對引起進度變更的因素施加影響；確定項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更；在變更實際發(fā)生時對其進行管理。三、項目時間管理項目管理計劃輸入項目進度計劃工作績效信息關(guān)于項目進展情況得信息，如：哪些活動已經(jīng)開始，進展如何，哪些活動已經(jīng)完成等。項目管理計劃包含進度管理計劃和進度基準(zhǔn)。進度管理計劃描述了如何管理和控制項目進度；進度基準(zhǔn)用來與實際結(jié)果相比較。三、項目時間管理工具與技術(shù)績效審查績效審查是指測量、對比和分析進度績效，以決定是否需要針對進度偏差采取糾正措施。偏差分析資源平衡采用進度績效測量指標(biāo)來評價相對于進度基準(zhǔn)

36、的偏差大小，分析相對于進度基準(zhǔn)的偏差原因和程度，并確定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。用于優(yōu)化資源限制下的工作分配。假設(shè)情景分析用于考察各種情形，以便使項目進度與計劃相符。三、項目時間管理工具與技術(shù)調(diào)整時間提前量與滯后量設(shè)法使進度落后的活動趕上計劃。進度壓縮設(shè)法使進度落后的活動趕上計劃。三、項目時間管理工作績效測量結(jié)果輸出針對WBS各組成部分，特別是工作包與控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指標(biāo)（SPI），并記錄在案，傳達給相關(guān)干系人。四、項目成本管理項目成本是指在為實現(xiàn)項目目標(biāo)而開展的各種項目活動中所消耗資源而形成各種費用的總體。項目成本管理是指為保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目批準(zhǔn)的預(yù)

37、算所進行的估算、預(yù)算和控制等管理過程和活動。項目成本管理估算成本控制成本制訂預(yù)算匯總所有單個活動的估算成本，建立成本基準(zhǔn)監(jiān)督項目狀態(tài)使實際成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)對完成項目活動所需資金進行近似估算四、項目成本管理估算成本項目成本估算是指根據(jù)項目的資源需求和計劃，以及各種項目資源的價格信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目總成本的一項項目成本管理工作。項目成本估算主要是估算完成項目所需各資源成本的近似值。四、項目成本管理范圍基準(zhǔn)輸入1、范圍說明書范圍說明書提供了產(chǎn)品描述、驗收標(biāo)準(zhǔn)、主要可交付成果、項目邊界以及項目的假設(shè)條件和制約因素，為估算成本提供范圍基礎(chǔ)。2、工作分解結(jié)構(gòu)項目工作分解結(jié)構(gòu)指

38、明了項目的全部組成部分之間及全部可交付成果之間的相互關(guān)系，為成本估算提供分析基礎(chǔ)。四、項目成本管理項目進度計劃輸入進度活動所需的資源及其使用時間，是成本估算過程的重要輸入。人力資源計劃項目人員配備情況、人工費率以及相關(guān)的獎勵等都是成本估算的影響因素。風(fēng)險登記冊通過審查風(fēng)險登記冊，來考慮降低風(fēng)險所需的成本。事業(yè)環(huán)境因素1、市場條件：可以從市場上獲得什么產(chǎn)品、服務(wù)和成果？可以從誰那里以什么條件獲得？2、出版的商業(yè)數(shù)據(jù)冊：人力資源成本數(shù)據(jù)、材料與設(shè)備成本數(shù)據(jù)、賣方價格清單四、項目成本管理工具與技術(shù)專家判斷通過借鑒歷史信息，專家判斷能對項目環(huán)境進行有價值的分析并提供以往類似項目的相關(guān)信息。類比估算成本

39、類比估算是指以過去類似項目的參數(shù)值（范圍、成本、預(yù)算和持續(xù)時間等）或規(guī)模指標(biāo)（尺寸、重量和復(fù)雜性等）為基礎(chǔ)來估算當(dāng)前項目的同類參數(shù)和指標(biāo)。類比估算通常成本較低、耗時較少，但準(zhǔn)確性較低，通常用于項目早期四、項目成本管理工具與技術(shù)參數(shù)估算參數(shù)模型估算法是把項目的一些特征作為參數(shù)，通過建立一個數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。例如家庭裝修項目的成本估算模型如下：Y=AX+B+CY裝修項目所需的投資額A面積B人工費C內(nèi)部設(shè)施費用X單位面積裝修所需費用四、項目成本管理工具與技術(shù)自下而上估算首先對單個工作包或活動的成本進行最具體、細致的估算，然后把這些細節(jié)性成本向上匯總到更高層次。三點估算預(yù)期活動成本=（最樂

40、觀成本+最悲觀成本+4*最可能成本）/6。儲備分析為應(yīng)對成本的不確定性，成本估算中可以包括應(yīng)急儲備。質(zhì)量成本在估算活動成本時，需要考慮質(zhì)量成本對成本估算的影響。四、項目成本管理活動成本估算輸出活動成本估算是對完成項目工作可能需要的成本的量化估算。估算依據(jù)成本估算所需的支持性文件都應(yīng)該清晰、完整的說明成本估算是如何得出的。四、項目成本管理制訂預(yù)算制訂預(yù)算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準(zhǔn)的成本基準(zhǔn)的過程。項目預(yù)算決定了被批準(zhǔn)用于項目的資金，并將根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算來考核項目成本績效。四、項目成本管理活動成本估算輸入估算依據(jù)范圍基準(zhǔn)1、范圍說明書：在項目范圍說明書中可能存在對項目資金支

41、出施加階段性限制的制約因素。2、工作分解結(jié)構(gòu)：項目工作分解結(jié)構(gòu)指明了項目的全部組成部分之間及全部可交付成果之間的相互關(guān)系，為制定預(yù)算提供基礎(chǔ)。項目進度計劃項目進度計劃中包含了項目活動的計劃開始和完成日期、里程碑的計劃實現(xiàn)日期以及工作包的計劃開始和完成日期，可將成本預(yù)算分配到相應(yīng)的時段中。四、項目成本管理輸入資源日歷從資源日歷中了解項目資源的種類和使用時間，確定項目周期各階段的資源成本。合同在制定預(yù)算時，需考慮已采購的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的成本及相關(guān)合同信息。四、項目成本管理工具與技術(shù)專家判斷在制定預(yù)算的過程中，應(yīng)該根據(jù)項目工作的需要，基于所在應(yīng)用領(lǐng)域、知識領(lǐng)域、學(xué)科、行業(yè)等的專業(yè)知識來做出專家判斷

42、。歷史關(guān)系有關(guān)變量之間可能存在一些可據(jù)以進行參數(shù)估算或類比估算的歷史關(guān)系，可以基于這些歷史關(guān)系，利用項目特征來建立數(shù)據(jù)模型，預(yù)測項目總成本。如：建造住房的總成本取決于單位面積建造成本。四、項目成本管理成本績效基準(zhǔn)輸出成本績效基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)且按時間段分配資金的完工預(yù)算，用于測量、監(jiān)督和控制項目的總體成本績效，成本績效基準(zhǔn)又稱為績效測量基準(zhǔn)。項目資金需求根據(jù)成本基準(zhǔn)，確定總資金需求和階段性資金需求。四、項目成本管理控制成本項目成本控制工作是在項目實施過程中，通過項目成本管理，盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作。項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控

43、制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面。四、項目成本管理項目管理計劃輸入1、成本績效基準(zhǔn)：把成本績效基準(zhǔn)與實際結(jié)果相比，以判斷是否需要變更或采取糾正預(yù)防措施。2、成本管理計劃：成本管理計劃規(guī)定了如何管理與控制項目成本。工作績效信息工作績效信息是關(guān)于項目進展情況的信息，包括可交付成果進展、已批準(zhǔn)和發(fā)生的成本等信息。項目資金需求四、項目成本管理工具與技術(shù)掙值管理掙值管理中的三個中間變量：1、計劃價值（PV）為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進度而分配且批準(zhǔn)的預(yù)算。項目的總計劃價值又被稱為完工預(yù)算（BAC）。2、掙值（EV）為項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)

44、組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。3、實際成本（AC）為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作而實際發(fā)生的成本。四、項目成本管理工具與技術(shù)掙值管理偏差的監(jiān)控：1、進度偏差（SV）SV=EV-PV用于表明項目是否落后于基準(zhǔn)進度，SV大于0進度超前，SV小于0進度滯后。2、成本偏差（CV）CV=EV-AC項目結(jié)束時的成本偏差，就是完工預(yù)算與實際總成本之間的差值，CV大于0成本節(jié)約，CV小于0成本超支。四、項目成本管理工具與技術(shù)掙值管理效率指標(biāo)：1、進度績效指數(shù)（SPI）SPI=EV/PV比較項目已完成進度與計劃進度。SPI1時，項目進度提前；SPI1時，項目進度延遲2、成本績效

45、指數(shù)（CPI）CPI=EV/AC比較已完成工作的價值與實際成本。CPI1時，項目運行節(jié)支；CPI1時，項目運行超支四、項目成本管理工具與技術(shù)預(yù)測隨著項目進展，項目團隊可根據(jù)項目績效對完工估算（EAC）進行預(yù)測。手工估算EAC=AC+自下而上的ETC（剩余工作的完工尚需估算）運用EVM計算得出EAC1、假設(shè)將按預(yù)算單價完成ETC工作：EAC=AC+BAC-EV2、假設(shè)以當(dāng)前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/CPI3、假設(shè)SPI與CPI同時影響ETC工作：EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）（可對CPI及SPI分配不同的權(quán)重）如果預(yù)測的EAC值不在可接受范圍內(nèi)，則是對項目管理團隊

46、的預(yù)警信號。四、項目成本管理工具與技術(shù)完工尚需績效指數(shù)為了實現(xiàn)特定的管理目標(biāo)，剩余工作實施必須達到的成本績效指標(biāo)（預(yù)測值）。基于完工預(yù)算BAC的TCPI（BAC）=(BAC-EV)/(BAC-AC)，若CPI低于基準(zhǔn)計劃，為確保實際總成本不超過批準(zhǔn)的BAC，則績效水平需按TCPI(BAC)執(zhí)行基于完工估算EAC的TCPI（EAC）=(BAC-EV)/(EAC-AC)，若BAC已不可實現(xiàn)，則需重新制定完工估算EAC，績效水平按TCPI(EAC)執(zhí)行。四、項目成本管理工具與技術(shù)1、偏差分析把實際項目績效與計劃或預(yù)期績效相比較，如成本與進度偏差。2、趨勢分析趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，

47、以判斷績效是正在改善或正在惡化。3、掙值績效分析掙值管理將基準(zhǔn)計劃于實際進度及成本績效相比較?？冃彶樗?、項目成本管理工具與技術(shù)使用成本績效測量指標(biāo)（CV、CPI）來評估與成本基準(zhǔn)之間的偏差，分析偏離成本績效基準(zhǔn)的原因和程度并決定是否采取糾正預(yù)防措施。項目開始時可允許較大的偏差，隨著項目逐漸接近完成而不斷縮小。偏差分析四、項目成本管理工作績效測量結(jié)果輸出WBS各組成部分的CV、SV、CPI和SPI值都需記錄下來并傳達給相關(guān)干系人。成本預(yù)測無論是計算得出的EAC值還是自下而上估算的EAC值都需記錄并傳達給相關(guān)干系人。變更請求分析項目績效后，可能會就成本績效基準(zhǔn)或項目管理計劃的組成部分提出變更請求

48、。五、項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理包括了保證項目滿足目標(biāo)要求所需要的過程，其包含確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，在質(zhì)量體系中通過諸如編制質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量提高等使其實施的所有活動。項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量控制質(zhì)量保證保證應(yīng)交付的產(chǎn)品滿足質(zhì)量要求保證產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)識別項目質(zhì)量要求并描述如何達到五、項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃指識別哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適用于本項目，并確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的要求。質(zhì)量規(guī)劃內(nèi)容五、項目質(zhì)量管理范圍說明書輸入范圍說明書包含產(chǎn)品描述、主要項目可交付成果及驗收標(biāo)準(zhǔn)。以上信息給質(zhì)量目標(biāo)的確定提供相應(yīng)依據(jù)。組織過程資產(chǎn)1、組織現(xiàn)有的質(zhì)量政策、方針及程序文件規(guī)定；2、以往項

49、目的經(jīng)驗教訓(xùn)及歷史數(shù)據(jù)庫。五、項目質(zhì)量管理成本效益分析工具與技術(shù)達到質(zhì)量目標(biāo)的主要效益包含提高生產(chǎn)一致性、降低不合格品率及減少返工等。質(zhì)量成本質(zhì)量成本包含：1、質(zhì)量糾正成本：包括交付前內(nèi)部故障成本和交付后外部故障成本。2、質(zhì)量保證成本：包括預(yù)防成本和鑒定成本。 在開展質(zhì)量管理的初期，一般鑒定成本和預(yù)防成本較低；隨著質(zhì)量要求的提高，這兩項費用就會逐漸增加；當(dāng)質(zhì)量達到一定水平后如再需提高，這兩項費用將急劇上升。內(nèi)部損失成本和外部損失成本的情況正好相反。五、項目質(zhì)量管理標(biāo)桿對比工具與技術(shù)標(biāo)桿對比是指通過將項目的實際做法或計劃做法與其他項目的做法進行對照，啟發(fā)改善項目質(zhì)量的思路，產(chǎn)生改進的方法，或者提

50、供一套合理的質(zhì)量目標(biāo)。這其中所說的其他項目既可是組織內(nèi)部的，也可是組織外部的。實驗設(shè)計。在質(zhì)量規(guī)劃過程中進行實驗設(shè)計，用于識別哪些因素會對正在開發(fā)的產(chǎn)品產(chǎn)生影響。流程圖流程圖用于顯示過程中各步驟間的相互關(guān)系。在質(zhì)量規(guī)劃過程中，流程圖有助于項目團隊預(yù)測可能發(fā)生的質(zhì)量問題。五、項目質(zhì)量管理質(zhì)量管理計劃輸出質(zhì)量管理計劃用來說明項目管理團隊如何具體執(zhí)行質(zhì)量策略。實施說明實施說明用于描述各項操作的實際內(nèi)容以及如何通過質(zhì)量控制程序?qū)λ鼈冞M行檢測，例如：缺陷率、故障率、可靠性、可用性等等。質(zhì)量核對單具體列出各項內(nèi)容，用來檢查需要執(zhí)行的一系列步驟是否已經(jīng)得到貫徹實施。五、項目質(zhì)量管理質(zhì)量保證質(zhì)量保證是指保證應(yīng)

51、交付的產(chǎn)品和服務(wù)滿足要求的質(zhì)量層次。質(zhì)量保證部門需要對項目的質(zhì)量保證活動進行監(jiān)督，對項目團隊、管理層、客戶及其他干系人提供質(zhì)量保證支持。五、項目質(zhì)量管理項目管理計劃輸入項目管理計劃中包含下列用于質(zhì)量保證的相關(guān)信息：1、質(zhì)量管理計劃：描述如何在項目中實施質(zhì)量保證；2、過程改進計劃：詳細說明過程分析的各步驟，以便開展質(zhì)量提升活動。實施說明實施說明用于描述各項操作的實際內(nèi)容。質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量控制測量結(jié)果是質(zhì)量控制活動的結(jié)果，用于分析和評估組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和過程。五、項目質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制的工具與技術(shù)工具與技術(shù)質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量控制的工具與技術(shù)也可用于質(zhì)量保證活動。質(zhì)量審核質(zhì)量審核用于確定項目活

52、動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序。質(zhì)量審核的目的是：1、識別正在實施的良好實踐；2、識別差距或不足；3、積極主動的提供協(xié)助，以改進過程的執(zhí)行質(zhì)量審核可事先安排，也可隨機進行，可有內(nèi)部或外部審核師進行。過程分析過程分析是指按照過程改進計劃中的步驟來識別所需的改進，進行根本原因分析，用于識別問題、探究根本原因，并制定預(yù)防措施。五、項目質(zhì)量管理變更請求輸出質(zhì)量改進包括采取措施來提高執(zhí)行組織的質(zhì)量政策、過程及程序的效率和效果，以此為基礎(chǔ)提出變更請求，并納入整體變更控制過程。組織過程資產(chǎn)。如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。五、項目質(zhì)量管理質(zhì)量控制質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保項目質(zhì)量能滿足有關(guān)方面所提出的質(zhì)量要求（如適用性

53、、可靠性、安全性等）。質(zhì)量控制的范圍涉及到項目質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)。通過質(zhì)量控制活動，可識別造成過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的根本原因，并采取措施進行消除。五、項目質(zhì)量管理項目管理計劃輸入項目管理計劃中的質(zhì)量管理計劃描述了如何在項目中實施質(zhì)量控制。實施說明實施說明用于描述各項操作的實際內(nèi)容。質(zhì)量核對單具體列出各項內(nèi)容，用來檢查需要執(zhí)行的一系列步驟是否已經(jīng)得到貫徹實施。變更請求需要核實被批準(zhǔn)的變更請求是否得到及時實施。五、項目質(zhì)量管理因果圖工具與技術(shù)中原因大原因某個質(zhì)量問題小原因人機料法環(huán)測用于說明各種直接原因和間接原因與所產(chǎn)生的潛在問題和影響之間的關(guān)系。五、項目質(zhì)量管理控制圖工具與技術(shù)控制圖旨在

54、確定一個過程是否穩(wěn)定，是否具有可預(yù)測的績效結(jié)果。1 2 3 4 5 6 7 8 9被控制對象樣本序號UCL CL LCL五、項目質(zhì)量管理流程圖工具與技術(shù)用于發(fā)現(xiàn)某個或某些失效的步驟，以及識別潛在的過程改進機會。設(shè)計檢查修正通過開始實施YESNO五、項目質(zhì)量管理直方圖工具與技術(shù)可反映出各變量的分布。每一欄代表一個問題或情況，每個欄的高度代表該問題或情況出現(xiàn)的相對頻率。頻數(shù)組序6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 五、項目質(zhì)量管理趨勢圖工具與技術(shù)用于反映某種變化的歷史和模式，顯示隨時間推移的過程趨勢、過程變化。五、項目質(zhì)量管理散點圖工具與技術(shù)散點圖顯示兩個變量間的關(guān)系和規(guī)律。以研究并確定兩個變量

55、的變更之間可能存在的潛在關(guān)系，并可預(yù)測將來發(fā)生的情況。五、項目質(zhì)量管理統(tǒng)計抽樣輸入按照要求抽取和檢測樣本。檢查檢查是指檢驗工作成果，以確定其是否符合相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，也可用于確認(rèn)缺陷補救。檢查的結(jié)果通常包括相關(guān)的測量數(shù)據(jù)。五、項目質(zhì)量管理輸出質(zhì)量控制測量結(jié)果是對質(zhì)量控制活動結(jié)果的書面記錄。確認(rèn)的變更。對變更或補救的對象進行檢查，做出接受或拒絕的決定。質(zhì)量控制測量結(jié)果確認(rèn)的可交付成果質(zhì)量控制的一個目的是確定可交付成果的正確性，實施質(zhì)量控制過程的最終結(jié)果就是確認(rèn)的可交付成果。六、項目人力資源管理項目人力資源管理過程包含： 人力資源規(guī)劃：根據(jù)項目管理計劃和實際需求，對項目角色、職責(zé)以及報告關(guān)系進行識別、分

56、配和歸檔。 項目團隊組建：根據(jù)項目人力資源規(guī)劃，通過有效手段獲得項目所需的人員，組建項目團隊。 項目團隊建設(shè)：提高項目團隊成員的技能，以加強他們完成項目任務(wù)的能力；增進團隊成員之間信任感和凝聚力，以提高團隊協(xié)作的能力，達到提高生產(chǎn)力的目的。 項目團隊管理：通過跟蹤團隊成員績效，分析反饋信息，解決問題并協(xié)調(diào)各類變更，提高項目績效。 六、項目人力資源管理項目人力資源規(guī)劃的目的 項目人力資源規(guī)劃的目的是確定項目的角色、職責(zé)、報告關(guān)系，并制定人員配備管理計劃。六、項目人力資源管理項目人力資源規(guī)劃的任務(wù) 高層管理人員和項目經(jīng)理針對項目的實際需求確認(rèn)項目需要哪種類型的成員，是人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵活動之一。

57、高層管理人員和項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項目的特點和實際項目的需求，以及已識別的項目角色、職責(zé)、報告關(guān)系，構(gòu)建項目的組織結(jié)構(gòu)圖。 六、項目人力資源管理項目團隊的組建六、項目人力資源管理 組建項目團隊的工具和技術(shù) 事先分派：承諾分派的特定人員、指定的具備專業(yè)技能的人員、項目章程中規(guī)定的指定人員 談判（職能經(jīng)理或其他項目經(jīng)理）：與業(yè)務(wù)主管部門負責(zé)人或其他競爭項目負責(zé)人關(guān)于人力資源分配的溝通 招募（外部聘用或分包）：如內(nèi)部缺乏，可從外部獲取人員或者某種服務(wù)虛擬團隊：通過電子通訊工具使不同區(qū)域的人員可組成一個團隊六、項目人力資源管理 項目團隊建設(shè)六、項目人力資源管理 項目團隊建設(shè)的5個階段項目團隊的發(fā)展過程，是

58、一個不斷成長和變化的過程。一個項目團隊從產(chǎn)生到消失經(jīng)歷5個階段：形成（組建）、震蕩（磨合）、規(guī)范（正規(guī)）、發(fā)揮（成效）、結(jié)束（解散）正規(guī)階段成效階段磨合階段組建階段解散階段六、項目人力資源管理項目團隊的建設(shè)著力去達到下面兩個目標(biāo)： 提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力； 提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。 績效考評與激勵也是項目人力資源管理的一項重要工作，同時它也是調(diào)動項目團隊成員積極性和創(chuàng)造性最有效的手段之一。 績效考評通過對團隊成員工作績效的考察與評價，去反映團隊成員的實際能力和業(yè)績以及對某種工作職位的適應(yīng)度。 項目的激勵則是運用有關(guān)行為科學(xué)的方法和手段，對團隊成員的行為滿足的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)團隊成員的行為動機和潛能，為實現(xiàn)項目的目標(biāo)服務(wù)。六、項目人力資源管理1、物質(zhì)激勵2、精神激勵 參與感 發(fā)展機遇 工作樂趣 榮譽感3、其他激勵手段： 權(quán)力、任務(wù)、預(yù)算、提升、金錢、處罰