醫(yī)療用紡織品項目工程組織與管理分析

1、泓域/醫(yī)療用紡織品項目工程組織與管理分析醫(yī)療用紡織品項目工程組織與管理分析xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113524992 一、 勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113524992 h 3 HYPERLINK l _Toc113524993 二、 勘察設(shè)計質(zhì)量管理的依據(jù) PAGEREF _Toc113524993 h 6 HYPERLINK l _Toc113524994 三、 試運行階段的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113524994 h 7 HYPERLINK l _Toc113524995 四、 試運行階

2、段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 PAGEREF _Toc113524995 h 7 HYPERLINK l _Toc113524996 五、 工程項目的特征 PAGEREF _Toc113524996 h 8 HYPERLINK l _Toc113524997 六、 工程項目的分類 PAGEREF _Toc113524997 h 11 HYPERLINK l _Toc113524998 七、 工程項目管理的基本原理 PAGEREF _Toc113524998 h 13 HYPERLINK l _Toc113524999 八、 國際上常用的工程項目管理知識體系 PAGEREF _Toc1135

3、24999 h 23 HYPERLINK l _Toc113525000 九、 工程項目業(yè)主方管理模式 PAGEREF _Toc113525000 h 28 HYPERLINK l _Toc113525001 十、 工程項目承發(fā)包管理模式 PAGEREF _Toc113525001 h 36 HYPERLINK l _Toc113525002 十一、 制定進度計劃的方法 PAGEREF _Toc113525002 h 40 HYPERLINK l _Toc113525003 十二、 制定進度計劃的依據(jù) PAGEREF _Toc113525003 h 41 HYPERLINK l _Toc113

4、525004 十三、 項目進度控制方法 PAGEREF _Toc113525004 h 43 HYPERLINK l _Toc113525005 十四、 項目進度控制的依據(jù) PAGEREF _Toc113525005 h 53 HYPERLINK l _Toc113525006 十五、 公司簡介 PAGEREF _Toc113525006 h 54 HYPERLINK l _Toc113525007 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113525007 h 56 HYPERLINK l _Toc113525008 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc1135250

5、08 h 56 HYPERLINK l _Toc113525009 十六、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113525009 h 56 HYPERLINK l _Toc113525010 十七、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc113525010 h 59 HYPERLINK l _Toc113525011 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113525011 h 59 HYPERLINK l _Toc113525012 十八、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc113525012 h 60 HYPERLINK l _Toc113525013 建設(shè)投資估算表

6、 PAGEREF _Toc113525013 h 62 HYPERLINK l _Toc113525014 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113525014 h 63 HYPERLINK l _Toc113525015 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113525015 h 65 HYPERLINK l _Toc113525016 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113525016 h 66 HYPERLINK l _Toc113525017 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113525017 h 67勘察階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容工程勘察的主

7、要任務(wù)是按勘察階段的要求，正確反映工程地質(zhì)條件，提出巖土工程評價，為設(shè)計、施工提供依據(jù)。按照巖土工程勘察規(guī)范（GB500212001）的規(guī)定，工程勘察工作一般分為三個階段，即可行性研究勘察、初步勘察、詳細勘察。場地條件復(fù)雜或有特殊要求的工程，還要進行施工勘察。在工程勘察階段，咨詢工程師應(yīng)重點對人、機、料、法、環(huán)五大質(zhì)量影響因素進行檢查和過程管理，以保證勘察工作符合整個工程建設(shè)的質(zhì)量要求。1.協(xié)助建設(shè)單位選定勘察單位在選擇勘察單位時，重點考察其企業(yè)資質(zhì)條件、質(zhì)量管理體系、技術(shù)管理制度、專職技術(shù)隊伍、企業(yè)業(yè)績和服務(wù)意識等情況。2.審查勘察綱要編制情況勘察單位在實施勘察工作之前，應(yīng)結(jié)合勘察工作內(nèi)容和

8、深度要求，按照有關(guān)規(guī)范、規(guī)程的規(guī)定，結(jié)合工程的特點編制勘察綱要（工作方案），勘察綱要應(yīng)體現(xiàn)規(guī)劃、設(shè)計意圖，如實反映現(xiàn)場的地形和地質(zhì)狀況，滿足合同要求，工程勘察等級明確、勘察方案合理，人員、機具配備滿足需要，項目技術(shù)管理制度健全，各項工作質(zhì)量責任明確?？辈炀V要應(yīng)由項目負責人主持編寫，由勘察單位技術(shù)負責人審批、簽字并加蓋公章。3.勘察現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量管理勘察現(xiàn)場作業(yè)質(zhì)量管理的要點包括：（1）現(xiàn)場作業(yè)人員應(yīng)進行專業(yè)培訓(xùn)，重要崗位要實施持證上崗制度。（2）原始資料取得的方法、手段及使用的儀器設(shè)備應(yīng)當正確、合理，勘察儀器、設(shè)備、試驗室應(yīng)有明確的管理程序，現(xiàn)場機具、鉆探、取樣應(yīng)通過質(zhì)量認證。（3）原始記錄表

9、格應(yīng)按要求認真填寫清楚，并經(jīng)有關(guān)作業(yè)人員檢查、簽字。（4）項目負責人應(yīng)始終在作業(yè)現(xiàn)場進行指導(dǎo)、督促檢查。4.勘察文件的質(zhì)量管理（1）工程勘察成果檢查。重點應(yīng)檢查勘察成果是否滿足以下條件：勘察資料、圖標、報告等文件要依據(jù)工程類別按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行各級審核、審批程序，并由負責人簽字；勘察成果應(yīng)齊全、可靠，滿足國家有關(guān)法規(guī)及技術(shù)標準和合同規(guī)定的要求；勘察成果必須嚴格按照質(zhì)量管理有關(guān)程序進行檢查和驗收，質(zhì)量合格方能提供使用。對工程勘察成果的檢查驗收和質(zhì)量評定應(yīng)當執(zhí)行國家、行業(yè)和地方有關(guān)工程勘察成果檢查驗收評定的規(guī)定。（2）工程勘察報告審查。工程勘察報告中要提出勘察場地的地質(zhì)條件和存在的地質(zhì)問題，還要結(jié)合工

10、程設(shè)計、施工條件以及地基處理、開挖、支護、降水等工程的具體要求，進行技術(shù)論證和評價，提出巖土工程問題及解決問題的具體建議，并提出基礎(chǔ)、邊坡等工程的設(shè)計準則和巖土工程施工的指導(dǎo)性意見，為設(shè)計、施工提供依據(jù)。5.后期服務(wù)質(zhì)量保證勘察文件交付后，根據(jù)工程建設(shè)的進展情況，咨詢工程師要督促勘察單位做好施工階段的勘察配合及驗收工作，對施工過程中出現(xiàn)的地質(zhì)問題進行跟蹤服務(wù)，做好監(jiān)測，及時參加驗槽、基礎(chǔ)工程驗收和工程竣工驗收及與地基基礎(chǔ)有關(guān)的工程事故處理工作，保證工程建設(shè)的總體目標得以實現(xiàn)。6.勘察技術(shù)檔素管理工程項目完成后，咨詢工程師應(yīng)檢查勘察單位技術(shù)檔案管理情況，要求將全部資料，特別是質(zhì)量審查、監(jiān)督主要依

11、據(jù)的原始資料，分類編目，歸檔保存?？辈煸O(shè)計質(zhì)量管理的依據(jù)國家法律法規(guī)對工程項目勘察設(shè)計文件的編制依據(jù)有明確要求。國務(wù)院2015年6月修訂發(fā)布的建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例第二十五條規(guī)定：“編制建設(shè)工程勘察、設(shè)計文件，應(yīng)當以下列規(guī)定為依據(jù)：1.項目批準文件；2.城鄉(xiāng)規(guī)劃；3.工程建設(shè)強制性標準；4.國家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計深度要求。鐵路、交通、水利等專業(yè)建設(shè)工程，還應(yīng)當以專業(yè)規(guī)劃的要求為依據(jù)?！蓖瑫r，對勘察設(shè)計文件的階段性成果提出了明確要求。該條例第二十六條規(guī)定：“編制建設(shè)工程勘察文件，應(yīng)當真實、準確，滿足建設(shè)工程規(guī)劃、選址、設(shè)計、巖土治理和施工的需要。編制方案設(shè)計文件，應(yīng)當滿足編制初步設(shè)計文件

12、和控制概算的需要。編制初步設(shè)計文件，應(yīng)當滿足編制施工招標文件、主要設(shè)備材料訂貨和編制施工圖設(shè)計文件的需要。編制施工圖設(shè)計文件，應(yīng)當滿足設(shè)備材料采購、非標準設(shè)備制作和施工的需要，并注明建設(shè)工程合理使用年限?！背鲜龇ㄒ?guī)要求外，標準規(guī)范對勘察設(shè)計質(zhì)量還有其特殊的要求。例如，若土工程勘察規(guī)范（GB500212001）對巖土工程勘察質(zhì)量作出規(guī)定：房屋建筑的巖土工程勘察工作應(yīng)提供滿足設(shè)計、施工所需的巖土參數(shù)，并提出對建筑物有影響的不良地質(zhì)作用的防治方案建議等。試運行階段的工作內(nèi)容試運行是業(yè)主方和承包方的交接考核過程，因此，試運行工作由業(yè)主方（包括作為業(yè)主代表的咨詢工程師）和承包方合作進行，各方職責在合同

13、中約定。一般由業(yè)主方全面負責組織和指揮，承包方負責指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)，包括編制試運行計劃、操作手冊、收集整理試運行質(zhì)量記錄及編寫試運行總結(jié)等。試運行一般分為無負荷試車和投料試運行兩個階段。無負荷試車必須在機械竣工完成并達到規(guī)定要求后進行，也稱為竣工試驗。無負荷試車成功后，經(jīng)業(yè)主和承包方檢查確認具備投料試車條件后方能進入投料試車運行階段。在各單項裝置試車合格以后，進行聯(lián)合投料試車。聯(lián)合投料試車的合格標準是打通流程，生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，并達到設(shè)計要求。投料試運行達到規(guī)定要求并穩(wěn)定生產(chǎn)一段時間后開始生產(chǎn)考核。生產(chǎn)考核是對項目質(zhì)量特性全面進行考核，合格后方能進行驗收。試運行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容工

14、程咨詢單位在試運行階段的質(zhì)量管理工作主要包括：1.督促承包方編制試運行管理計劃。試運行管理計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：試運行的總說明、組織及人員、進度計劃、費用計劃、試運行文件編制要求、試運行準備工作要求、培訓(xùn)計劃和業(yè)主及相關(guān)方的責任分工等內(nèi)容。試運行管理計劃應(yīng)按項目特點，合理安排試運行程序和周期，并與施工及輔助配套設(shè)施試運行相協(xié)調(diào)。2.督促承包方編制培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃應(yīng)根據(jù)合同約定和項目特點進行編制。培訓(xùn)計劃一般包括：培訓(xùn)目標、培訓(xùn)的崗位和人員、時間安排、培訓(xùn)與考核方式培訓(xùn)地點、培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)費用以及培訓(xùn)教材等內(nèi)容。3.協(xié)助建設(shè)單位編制試運行方案。試運行方案的主要內(nèi)容應(yīng)包括：工程概況、編制依據(jù)和原

15、則、目標與采用標準、試運行應(yīng)具備的條件、組織指揮系統(tǒng)、試運行進度安排、試運行資源配置、環(huán)境保護設(shè)施投運安排、安全及職業(yè)健康要求、試運行預(yù)計的技術(shù)難點和采取的應(yīng)對措施等。4.考核合同目標。合同目標考核的時間和周期應(yīng)按合同約定或商定執(zhí)行。在考核期內(nèi)當全部保證值達標時，合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標考核合格證書。工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設(shè)時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性

16、。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由

17、多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設(shè)完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設(shè)過程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標帶來風險。2.工程項目目的復(fù)雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導(dǎo)致工程項目的復(fù)雜性。工程項目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性工程項目交易

18、不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關(guān)因素的不確定性和風險，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計的局限性、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導(dǎo)致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性。(2)工程項目組織的復(fù)雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設(shè)單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計機構(gòu)的設(shè)計人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府

19、、金融、保險等機構(gòu)，以及項目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)系重大，也增加了項目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項目環(huán)境的復(fù)雜性工程項目的建設(shè)周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設(shè)條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復(fù)雜性。工程項目的分類依據(jù)不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目

20、；按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接

21、積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務(wù)效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預(yù)算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務(wù)效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項目。此類項目的特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務(wù)效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金

22、來源主要是政府預(yù)算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設(shè)施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務(wù)；一般無財務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資金和公共資金。此類項目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。工程項目管理的基本原理

23、工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預(yù)定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形

24、成與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實際應(yīng)用，是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象，應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具，按一定目的進行設(shè)計、開發(fā)、管理與控制，以期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如，項目范圍變更

25、通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結(jié)果，需要反復(fù)數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終

26、狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。工程項目構(gòu)思。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構(gòu)思。工程項目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應(yīng)客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)

27、服務(wù)的配電項目；d)技術(shù)進步：如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費用而進行技術(shù)改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害，批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內(nèi)容包括：a)工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟

28、、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結(jié)構(gòu)。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、子目標和可執(zhí)行目標三個層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通常可以分為工程項目功能目標、技術(shù)目標、經(jīng)濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。b)子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。c)可執(zhí)行目標。該級目標應(yīng)具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工

29、程項目的詳細構(gòu)成。更細的目標分解，一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設(shè)工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項目目標系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)（WBS)方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將工程項目

30、劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的，包括各種設(shè)計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系，構(gòu)成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應(yīng)包括實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設(shè)備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解

31、結(jié)構(gòu)（WBS)中各項工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成，包括建設(shè)單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設(shè)計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供某種服務(wù)或與項目有某種關(guān)系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構(gòu)，鑒定機構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；對項

32、目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行計劃和控制；對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中，將過程定義為：“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果，轉(zhuǎn)化的條件是資源，通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應(yīng)當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phas

33、e)，在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計采購施工驗收總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量。另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎(chǔ)，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)

34、品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術(shù)和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響?yīng)用到項目管理之中，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而

35、編制一個可操作的運轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括：明確工作目標并按工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎(chǔ)上作出詳細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術(shù)和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（

36、Check)。檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費用超支，確保工程項目目標的實現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差，必須采取必要的措施調(diào)整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質(zhì)量、風險等方面時，必須做出相應(yīng)的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應(yīng)提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)

37、一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結(jié)束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結(jié)合在一起的互動過程進行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行

38、條件、控制關(guān)鍵點和方法；明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調(diào)各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調(diào)整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施等。國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標準

39、化文件構(gòu)成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知

40、識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（Processes

41、)，這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRI

42、NCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE

43、2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預(yù)期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導(dǎo)項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Contr

44、olling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評審技術(shù)（Quality Review technique)以及項目文檔化技術(shù)（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Com

45、petence Baseline，國際項目管理資質(zhì)標準）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IP

46、MA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認證機構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至2

47、9個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務(wù)，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標

48、準與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價值共5個能力要素。工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點

49、，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構(gòu)進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM服務(wù)模式項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設(shè)計管理、采購管

50、理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔相應(yīng)的管理責任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設(shè)一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤

51、和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨

52、詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工

53、，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體

54、規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設(shè)計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采

55、用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設(shè)計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當于業(yè)主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（

56、GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管

57、理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單

58、位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負責公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機構(gòu)，代表政府行

59、使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標采購、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標落實設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計概

60、算的批復(fù)等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設(shè)立(或授權(quán)）、政府招標產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費標準核定，計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點分散、點多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的