跨國企業(yè)之文化管理

1、國際經(jīng)營中的跨文化管理1東西方文化差異的笑話 天堂里應(yīng)該是英國人當(dāng)警察，法國人做廚師，德國人當(dāng)機(jī)械師，意大利人做情侶，瑞士人做總管；而地獄里呢？是德國人做警察，英國人做大廚，法國人做機(jī)械師，意大利人做總管。 2小測試：你的文化意識有多強(qiáng)?1) 在日本，大聲喝湯被認(rèn)為是a. 無理而討厭的 b. 顯示你對湯的喜愛 c. 在家可以，在公眾場合不行 d. 外國人才會做的事2）在韓國，企業(yè)高管常會a. 鼓勵人們致力于團(tuán)隊(duì)工作和合作 b. 鼓勵下屬之間互相競爭 c. 不鼓勵下屬直接報(bào)告，而是喜歡通過正式的渠道獲得信息 d. 鼓勵下屬之間保持良好的關(guān)系3）在拉丁美洲，商業(yè)人士a. 認(rèn)為在交談時(shí)進(jìn)行目光接觸是

2、不禮貌的 b. 總是等別人說完話后自己才開始講話 c. 在類似的情況下，要比北美人更多地觸摸對方 d. 避免觸摸對方，因?yàn)檫@是被視為對私人空間的侵犯34。在德國，展現(xiàn)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者a. 并不是讓人喜歡的 b. 最受人尊重、追隨 c. 最常被邀請加入文化團(tuán)體的會議 d. 被要求參與政治活動5。在越南，如果在交易中你覺得自己被利用了，必須要a. 用臉色而不是言語表示自己的怒火 b. 說你很生氣，但是面部表情平和 c. 不以任何方式表示自己的憤怒 d. 立即停止交易，轉(zhuǎn)身離開4跨國公司給我們的啟迪與借鑒5調(diào)查結(jié)果表明一篇在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的文章揭示10%- 20%經(jīng)理人不能完成合同年限，提前回國；

3、33%的經(jīng)理人表現(xiàn)不如期待的那樣好； 25%如期完成合同年限的經(jīng)理回公司總部后一年離職；33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理，在回來3個(gè)月后仍擔(dān)任臨時(shí)職務(wù)另一對北美50家公司的調(diào)查表明： - 僅有25%的公司在期培訓(xùn)項(xiàng)目中關(guān)注全球化話題； - 僅有4%的公司對所有經(jīng)理人進(jìn)行了跨文化培訓(xùn)6培養(yǎng)全球化執(zhí)行人研究，發(fā)現(xiàn)全球化經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)952條，其中25%以上與文化學(xué)習(xí)有關(guān)，不少在國內(nèi)經(jīng)營非常成功的經(jīng)理人在國外經(jīng)營管理一敗涂地，一個(gè)核心的因素，就是文化因素。7跨國公司的跨文化三階段 (Perlmutter)第一階段：跨國企業(yè)起步時(shí)屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益

4、，由公司所在的某國發(fā)號施令，指揮在外國文化下的分支機(jī)構(gòu)如何行事。第二階段：跨國企業(yè)進(jìn)入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。國外的營運(yùn)重任愈來愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥遥材苷莆漳竾镜奈幕琛５谌齻€(gè)階段：公司開始“以地球?yàn)橹行?geocentric)”的階段。只要和企業(yè)成長及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，在經(jīng)營的各方面考慮當(dāng)?shù)匚幕厣粌H不忽視，而且融合這種特色來設(shè)計(jì)產(chǎn)品、推銷產(chǎn)品，管理員工，進(jìn)行客戶服務(wù)。 81。文化與文化差異9（一）文化與跨文化法律風(fēng)土信仰知識藝術(shù)道德人情 文化鮮明的民族特征風(fēng)俗習(xí)慣思維方式價(jià)值

5、觀宗教信仰跨文化，無鮮明特點(diǎn)10（二）文化差異的主要體現(xiàn) 文化差異的主要表現(xiàn)價(jià)值觀的差異傳統(tǒng)文化的差異宗教信仰的差異種族優(yōu)越感語言和溝通障礙11（三）文化差異的三個(gè)層次 層次文化差異類型內(nèi)容宏觀層面此層面的研究通常是以國家或地區(qū)為單位，因而具有典型性和鮮明性。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。文化背景差異中觀層面跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運(yùn)作對其子公司的企業(yè)文化會產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。企業(yè)文化差異微觀層面由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的不同，任何兩個(gè)不同的個(gè)體身上都可能存在文化差異。個(gè)體背景差異126種基本的文化變量1。人的本

6、性是什么？ - 善的 既有善的也有惡的 惡的2。人和自然的關(guān)系 - 主宰、支配 和諧相處 屈服3。人和人的關(guān)系 直線的（層級的） 間接的（集體主義的） 個(gè)人主義4。人類活動的心態(tài)、方式 做 思和變成 思5。人類活動的期限目標(biāo) 將來 現(xiàn)在 過去6。對空間的概念私人的 混合的 公共的13Martin Gannons Metaphors 隱喻 or Image 形象ChineseFamily Altar 祭壇Confucianism & Taoism, harmony, roundness 孔子道教思想JapaneseGarden 花園Harmony & form, spirit & self di

7、sciplineIndiaCyclical 循環(huán)The cycle of life, family cycle, social cycle, work cycleAmericanFootball 橄欖球Individualism, competitive, specialization of functions, celebrationBritishHouse 房屋Laying the foundations, building & living in the brick houseGermanSymphony 交響樂Orchestra, conductors, performance, so

8、cietyFrenchWine 紅白酒Classification, composition, compatibility, maturationItalianOpera 歌劇Spectacle, voice expression, soloistsSwedishSummer Home 夏天的家Individualism through self-development, equalityAdopted from Martin Gannon, “Cultural Metaphors,” Understanding Global Cultures, Sage, 199414Country Clu

9、stersNordic Germanic Anglo Finland Austria U.K Norway Germany U.S Demark Switzerland Canada Sweden New ZealandLatin European Arab Latin America France Kuwait Argentina Belgium Saudi Arabia Mexico Italy Oman Chile Spain Bahrain Colombia Portugal U.A.E Venezuela15Country Clusters Far Eastern Near east

10、ern Independent Singapore Turkey Japan Malaysia Iran India Philippines Greece Brazil Thailand Israel Indonesia China Vietnam16文化差異例子上海APEC會議上各國領(lǐng)導(dǎo)人對唐裝的選擇，亞洲領(lǐng)導(dǎo)人多選紅色，而美國、澳洲、墨西哥領(lǐng)導(dǎo)人卻選藍(lán)色為多外國經(jīng)典笑話：為什么可口可樂在阿拉伯國家銷售不佳17二、文化差異的分維診斷 小弱柔大強(qiáng)個(gè)人集體剛長期短期權(quán)力距離不確定性回避個(gè)人導(dǎo)向性柔剛性利益導(dǎo)向性荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存在的價(jià)值觀

11、和信念差異，通過對美國IBM公司的綜合性問卷調(diào)查，總結(jié)出了不同的國家或民族文化中差別最大的五個(gè)維度：18Hofstedes Cultural Dimensions 1980 on Individualism& Power Distance Collectivism 集體主義High Power Distance 權(quán)力偏平等傾向Greater emphasize on group oriented cultureChina?High score prefers low power distance inequality in society be minimized biasChina?Taiw

12、an36UK31Singapore34Germany30HK32USA26Japan22Japan22India21Taiwan19Culture that Promotes individualism, competition rather than cooperationGermany15Low score prefers large power distance authority is important, greater centralization of powerFrance9France11HK8UK3Singapore6USA1India4Individualism 個(gè)人主義

13、Low Power Distance 權(quán)力占優(yōu)勢傾向Adopted from Geert Hofstede, Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Value, Beverky Hills, CA:Sage 198019Hofstedes Cultural Dimensions 1980 on Uncertainty Avoidance & Masculinity ScaleHigh Uncertainty Avoidance 傾向避開冒險(xiǎn)Femininity 溫柔平等傾向Low score refer

14、s to a country who does not comfortable with uncertaintyChina?High score means that the country can be classified as one that favors feminine traits, promotes sexual equalityChina?Japan4France29France7Taiwan27Taiwan20Singapore24Germany21India19High score refers to a country who does not feel uncomfo

15、rtable with uncertaintyUSA32Low score means the country is male oriented men are taught to be dominating & assertive and women nurturingHK17India34USA13UK35Germany9HK37UK8Singapore40Japan1Low Uncertainty Avoidance 不特意避開冒險(xiǎn) Masculinity 剛毅, 大男人傾向Adopted from Geert Hofstede, Cultures Consequences: Inter

16、national Differences in Work-Related Value, Beverky Hills, CA:Sage 198020Hofstedes Cultural Dimensions Adapted from Hofstede CulturalDimensionsChinaAsiaAnglo-Saxon EuropeChineseAsiansJapanUSACanadaUKGermanyFranceIndividualism?LowVery LowHighModerateHighPower Distance?HighHighLowLowHighMasculinity?Hi

17、ghVery HighHighHighLowRisk Tolerance?HighVery LowHighLowLowConfucius Dynamics ?HighHighLowLowLowHofstede never rated about mainland Chinese & therefore I leave it blank until there is research to shed lights here21跨文化溝通 Topic of conversation in select countriesCountryAppropriate TopicInappropriate T

18、opicAustriaFranceGermanyU.KJapanMexicoCars, skiing, musicMusic, books, sports, theaterTravel abroad, hobbies, soccerHistory, architecture, gardeningHistory, culture, artFamily, social concernsMoney, religion, divorcePrices of items, income. AgeWorld war II, person lifePolitics, money, pricesWorld Wa

19、r II, government polices exclude foreignPolitics, debt or inflation,Border violations22語言談判技巧的差異語言談判行為比較(半小時(shí)談判過程的使用的次數(shù))行為(技巧)日本美國巴西允諾783威脅442推薦745警告211獎勵122懲罰133規(guī)范性要求421承諾15138自我披露343639提問202022命令8614說”不”5.79.083.4初始妥協(xié)6.57.19.423非語言談判技巧的差異行為(技巧)日本美國巴西沉默的次數(shù)(30分鐘里,長于30秒的沉默)5.53.50交談重迭(每10分鐘的次數(shù))12.610.

20、328.6臉部凝視(每10分鐘里,凝視的分鐘數(shù))1.33.35.2接觸次數(shù)(30分鐘里,但不包括握手)004.724美國、日本和阿拉伯國家文化價(jià)值觀的優(yōu)先性美國日本阿拉伯國家1. 自由2. 獨(dú)立3. 自力更生4. 平等5. 個(gè)人主義6. 競爭7. 效率8. 時(shí)間9. 直接10. 坦誠1. 歸屬2. 團(tuán)隊(duì)和諧3. 集體主義4. 年齡/資歷5. 團(tuán)結(jié)一致6. 合作7. 質(zhì)量8. 耐心9. 間接10. 中庸1. 家庭安全2. 家庭和諧3. 父母之命4. 年齡5. 權(quán)威6. 妥協(xié)7. 奉獻(xiàn)8. 耐心9. 間接10.熱情25不同國家對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同偏好（源自深度訪談）美國喜歡兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，一種是民主放權(quán)

21、強(qiáng)調(diào)自主管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，另一種是強(qiáng)硬、自信、敢冒風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格荷蘭人強(qiáng)調(diào)平等，對領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值表示懷疑，人們甚至不喜歡“領(lǐng)導(dǎo)”“管理者”這種字眼，如果誰的父親在公司當(dāng)管理者，他的孩子會羞于向同伴承認(rèn)阿拉伯人崇拜他們的領(lǐng)導(dǎo) 只要他們一朝手中有權(quán)馬來西亞人期待他們的領(lǐng)導(dǎo)謙遜、和氣，又有尊嚴(yán)。26不同語境的文化差異高語境文化-人與人之間的關(guān)系相對較持久，個(gè)人之間有很深的交情-交流比較含蓄，從很小開始就被教育準(zhǔn)確解釋一些含蓄的信息上級要對下級的行為負(fù)責(zé)，這使得雙方都必須忠誠；協(xié)議通常是口頭上的而不是書面上的內(nèi)部人員和外部人員很容易分別，通常外部人員很少能進(jìn)入內(nèi)部群體低語境文化人與人之間的關(guān)系相對比較短暫，

22、一般不很看重人與人之間的交情；信息是明確的，從很小開始就被教育準(zhǔn)確說出他們所想表達(dá)的意思；權(quán)威分散在組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，很難抑制個(gè)人責(zé)任感；協(xié)議傾向于書面而不是口頭；內(nèi)部人員和外部人員不易分辨，鼓勵外部人員加入內(nèi)部群體27在跨文化管理中易犯的錯(cuò)誤鄉(xiāng)土觀念（parochialism)，以自己的固有的眼光和觀點(diǎn)來看待世界的傾向；簡單化（simplification), 指對不同的文化群體采取相同方式的過程 （德國石油公司采購員和韓國供應(yīng)商的談判）過于謹(jǐn)慎 時(shí)時(shí)處處怕觸犯文化戒規(guī)，以至于無所作為失去了解的意愿，缺乏跨文化學(xué)習(xí)的動力282.東西方管理理念比較29理論家和實(shí)踐家都假定管理具有普適性，可以

23、將在本國行之有效的管理理念和方法移植到其他國家和文化中去。對實(shí)踐和跨文化的研究表明，這種管理具有普便實(shí)用性的假定，至少在跨文化氛圍內(nèi)是不實(shí)用的。30中西文化在科學(xué)、哲學(xué)、宗教等各種層面的對話、交流和會通 31管理的共性和特性（差異性）管理就其本身的詞義來看，是管轄、處理的意思；就其基本含義來看，是把人力和資源，通過計(jì)劃、組織、控制來完成一定組織目標(biāo)的過程。由于組織是以開放系統(tǒng)，這一系統(tǒng)在環(huán)境內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)并與環(huán)境發(fā)生作用。所以組織中的成員必須在不同程度上考慮到外部環(huán)境的各種因素和力量，他們不大可能改變這些力量，除了適應(yīng)，別無選擇。他們必須對可能影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的外部力量加以確定、評估和作出反應(yīng)，以求得企業(yè)

24、的生存和發(fā)展。管理作為一種實(shí)踐性極強(qiáng)的活動來說，它最大的特點(diǎn)在于其動態(tài)性和藝術(shù)性，所以我們既要關(guān)注企業(yè)的一般理論、原則、方法，更要考慮其在不同類型的組織，不同發(fā)展階段組織中的適應(yīng)性及變化發(fā)展，以及與之相關(guān)的不同社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景所導(dǎo)致的差異性32西方管理理念核心在西方管理思想中，無論是歐洲傳統(tǒng)哲學(xué)思想，還是現(xiàn)代的哲學(xué)思潮，都體現(xiàn)了西方思維方式的嚴(yán)謹(jǐn)性，具有嚴(yán)格的推理、論證、較強(qiáng)的邏輯性，就像科學(xué)家對待自然科學(xué)那樣既嚴(yán)謹(jǐn)又細(xì)致西方早期管理思想都是以工作本身為側(cè)重點(diǎn)，以經(jīng)濟(jì)效益為管理目標(biāo)，以“科學(xué)方法”為手段來實(shí)現(xiàn)管理，并沒有考慮人的因素從20世紀(jì)30年代開始，才逐漸加強(qiáng)管理中人的因素的關(guān)注，但

25、本源上人仍作為工具意義上的人。33東方管理理念核心東方文化傳統(tǒng)：重社會，重整體，重志輕功，重自覺，重內(nèi)省，重先驗(yàn)理性在管理上對人有兩重性：既重視人的力量，對人施加柔性管理，但又抹煞個(gè)人特性在管理過程中，強(qiáng)調(diào)柔性，強(qiáng)調(diào)模糊，體現(xiàn)了一定的藝術(shù)性，但也體現(xiàn)了不夠嚴(yán)謹(jǐn)，不夠科學(xué)的一面。34中西管理在基本價(jià)值前提、管理類型、作用機(jī)理、以及由此決定的具體方法、手段上都存在明顯差異。這種差異源于文化背景和歷史發(fā)展的不同。35近代資本主義發(fā)展，資本世界性的流通，新教倫理的信仰支持、沖垮了傳統(tǒng)社會血緣，家族、地緣等特殊等原因束縛個(gè)人和組織的羈絆，一套抽象的、具有一般形式合理性的體制和管理體系成為管理過程的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)

26、則和機(jī)制。雖然傳統(tǒng)社會特殊主義因素仍在一定范圍或局部存在，但總體上管理由傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)換已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和完成36西方的管理模式: “物本”的剛性管理西方把管理的核心放在“物”的管理上，同時(shí)把人也視為物化的管理對象，那么，在管理方式、方法和手段上也就自然注重采用標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械管理方式。一方面在隊(duì)伍的管理上，注重生產(chǎn)工具和工藝流程的設(shè)計(jì)與控制，另一方面，對人的管理上，側(cè)重于崗位分解，動作研究，制定崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范管理模式的特點(diǎn)：- 在用人上強(qiáng)調(diào)能力，即做事的效率- 衡量的標(biāo)準(zhǔn)是以工作績效為依據(jù)- 企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開裙帶關(guān)系較少，企業(yè)的創(chuàng)新沖動較強(qiáng)，適宜于規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)營37西方式的管理是與其文化背景

27、（科學(xué)主義、人文主義）歷史傳統(tǒng)（原罪思想和防范管理)資本結(jié)構(gòu)（契約資本)等一系列基本因素有關(guān)，最后形成以法為中心的管理模式，表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理科學(xué)主義的原則：精確、量化、分解、邏輯和規(guī)范38東方管理模式：“人本”的柔性管理有兩層含義：1）以人為中心 2）因人而異，因人而變企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力，人力資源開發(fā)投資損失小管理體制不嚴(yán)格不嚴(yán)密，或雖有制度，卻不嚴(yán)格執(zhí)行柔性管理也有兩面性 ：過分重視人情管理，忽視制度管理的作用，“任人唯親”等39中國以“情”為特質(zhì)的管理中國管理是倫理型管理，注重情感投資，注重群體本位“家”本位，不僅僅是血緣關(guān)系形成的家，以“家”為核心構(gòu)建整個(gè)社會的倫理秩序

28、，管理和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不能以犧牲“家”的利益為代價(jià)。廠是“廠家”，國是“國家”，他人是“人家”，群眾是“大家”，人治多于法治，管理上偏重于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，而松懈制度的協(xié)調(diào)和監(jiān)管 40儒家思想和西方文化差異儒家思想西方文化 追求道德 長幼有序 節(jié)儉與保守 具有羞恥心 好面子/ 重人情 重視傳統(tǒng)追求真理 個(gè)人價(jià)值/ 人人平等 消費(fèi)與創(chuàng)新 具有罪惡感 法律保障人際關(guān)系 冒險(xiǎn)精神41現(xiàn)實(shí)中國式管理特征的嘗試性歸納彈性管理：見機(jī)行事，因人而異，以理而變中庸管理：保持中立， 留有余地，和諧平衡太極管理：模糊寬容，外柔內(nèi)剛，無為而治42Mini case：明基在德國碰到的難題德國勞動者的工作時(shí)間已從二戰(zhàn)后的每周

29、70小時(shí)縮減為35小時(shí)明基購并了西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)后制定了將西門子員工的每周工時(shí)延長到40小時(shí)的條款，同時(shí)降低員工的福利待遇。對此，德國工程工會這一歐洲最大員工權(quán)益保障組織挺身而出，強(qiáng)烈要求將每周工作時(shí)間改為35小時(shí)，同時(shí)恢復(fù)員工待遇。面對并購整合的第一難題，李琨耀專程赴德安撫此事。但是在工作時(shí)間和休假制度等涉及勞資關(guān)系的問題上，總的文化沖突一直存在，最終明基對西門子的收購案以失敗告終。（德國人：人的外在的物質(zhì)追求，不應(yīng)擠壓、取代內(nèi)在的精神追求）43東西方文化差異與人溝通遇到問題44社會關(guān)系排隊(duì)45中國管理傳統(tǒng)軌跡的頑強(qiáng)性中國企業(yè)學(xué)習(xí)了很多現(xiàn)代企業(yè)管理論和方法，為何進(jìn)步不明顯一波管理浪潮過去

30、后，現(xiàn)實(shí)管理過程留下的的痕跡很淺，很多現(xiàn)代管理的形式和方法只在表面層次存在，只是外在的形式，實(shí)際管理運(yùn)作構(gòu)成中仍然是傳統(tǒng)的“維持生存”邏輯，一體化、道德化、政治化、宗教化管理。技術(shù)層次的管理問題動不動受制于管理層次的力量對比和社會規(guī)范，制度層次的“善惡”判斷往往替代了技術(shù)層次的“是非”標(biāo)準(zhǔn)，“表現(xiàn)”、“態(tài)度”、“愿望”往往比工作、標(biāo)準(zhǔn)、績效更重要；情理交融、儒法互用，正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)的交互糾纏仍然是管理現(xiàn)實(shí)中實(shí)際發(fā)揮作用的機(jī)制和過程46價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào)（一）價(jià)值觀對人力資源管理的影響價(jià)值觀是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R和經(jīng)驗(yàn)在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評價(jià)和總看法。在人們

31、面向現(xiàn)實(shí)和未來的價(jià)值生活中，價(jià)值觀承擔(dān)著主人的標(biāo)準(zhǔn)體系的功能。價(jià)值觀在組織中必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系上，同時(shí)影響和制約著這些關(guān)系。對一個(gè)組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀相兼容，取其精華，去其糟粕。價(jià)值觀貫穿于人力資源管理的全過程，它對人們的職業(yè)選擇過程，企業(yè)的招聘活動、薪酬給付方式、培訓(xùn)和考核的方法，以及勞資關(guān)系等方面都產(chǎn)生很大的影響。47（二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國美國對待個(gè)性強(qiáng)調(diào)服從，個(gè)體在集體中定位，提倡先有整體才有個(gè)體個(gè)人主義，崇尚能力，提倡先有個(gè)體，然后有整體對待競爭追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序競爭意識強(qiáng)，追求效率人際關(guān)系和

32、諧，注重人與人之間的關(guān)系，“和為貴”思想起主導(dǎo)地位，順序?yàn)榍?、理、法對立，人情關(guān)系淡薄，強(qiáng)調(diào)法制，順序?yàn)榉?、理、情對待忠誠以感情為基礎(chǔ)，全身心地忠誠于某一群體以自我為中心，沒有穩(wěn)定的忠誠團(tuán)體對待工作提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確分工明確，對個(gè)人范圍的工作極為認(rèn)真，富有成就感對待利益義重于利，強(qiáng)調(diào)地位和等級，提倡“舍身而取義”以金錢作為一切衡量的標(biāo)準(zhǔn)，追求社會地位門第觀念門弟觀念強(qiáng)不看重門弟實(shí)用性方面強(qiáng)調(diào)聲譽(yù)、面子實(shí)用主義對待教育和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉”追求實(shí)用性、可操作性，喜愛能立見功效的教育管理方法較多采用層級管理較多采用個(gè)性管理中、美價(jià)值觀的比較48（二）不

33、同價(jià)值觀及其影響的比較分析項(xiàng)目中國日本 關(guān)于忠誠偏重于“仁”、“孝”，家庭的特點(diǎn)更明顯，家族和家庭是第一位的對于所屬的大大小小的團(tuán)體，均強(qiáng)調(diào)“忠”，但小團(tuán)體服從大團(tuán)體人際關(guān)系更強(qiáng)調(diào)“情”和各種私人關(guān)系更強(qiáng)調(diào)“理”，公應(yīng)大于私對待失敗“手者為王，敗者為寇”，“阿Q精神”起主導(dǎo)作用不容許失敗，“不成功便成仁”思想突出關(guān)于決策“不在其位，不謀其政”集體決策，集體行動、集體負(fù)責(zé)對待歷史更重歷史，喜愛緬懷過去更愿意討論未來關(guān)于服從服從的是個(gè)人服從的是集體對待等級等級代表著權(quán)力等級代表著整體中、日價(jià)值觀的比較49（三）各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)美 國美國的價(jià)值體系的核心的“個(gè)人本位”，具有強(qiáng)烈的

34、功利主義色彩，金錢是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，人與人之間強(qiáng)調(diào)理性，“唯我獨(dú)尊”、“能力主義”和“現(xiàn)實(shí)主義”貫穿于人力資源管理的全過程。較頻繁的人員流動職位分工明確快速的晉升機(jī)制資方與工會之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度50（三）各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 日 本日本的價(jià)值觀以和諧、安定為首，強(qiáng)調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價(jià)值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。強(qiáng)烈的集體主義，習(xí)慣于團(tuán)體工作，分工不明確溫情式的福利型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù)工資報(bào)酬、職位晉升方面采取年功序列制51（三）各國價(jià)

35、值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)中 國中國是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強(qiáng)調(diào)和諧、秩序和紀(jì)律。在經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代化過程中，價(jià)值觀念也相應(yīng)得到更新和調(diào)整，并在改革開放過程中發(fā)揮了重要的作用。在金融危機(jī)時(shí)政府要求國有企業(yè)不要解雇員工在報(bào)酬分配上主張差異不能過大易形成各種非正式組織，沖突的解決通過協(xié)調(diào)和讓步來完成嚴(yán)重的“權(quán)本位”觀念殘余，造成“官本位”體制52TTE 的三個(gè)半文化TCL在收購了湯姆森的彩電業(yè)務(wù)后成立了TTE公司，TTE公司面臨三個(gè)半文化之間的博弈：湯姆森公司是法國公司，湯姆森北美是美國文化，TCL是中國文化，還有半個(gè)海歸文化。在西方成熟市場環(huán)境下發(fā)展起來的湯姆森注重制度和流程，而中國

36、市場快速變化的特點(diǎn)孕育了TCL強(qiáng)調(diào)靈活應(yīng)變和個(gè)人推動的文化。李東生：可能在中國我們賺了一千萬，但不知道是怎么做到的，但一千萬是目標(biāo)，我一定要做到，不管怎么做。國外可能虧了一千萬，但我虧在哪里，清清楚楚的。兩種不同的文化碰撞在一起，就好像急性子碰上了了慢性子。當(dāng)TCL的人覺得可以開始行動時(shí)，往往湯姆森的人還要研究研究，先制訂流程。薪資體系的整合也是一個(gè)挑戰(zhàn)，外派人員的補(bǔ)貼差異太大，但盈利的是中方國內(nèi)公司影響雙方的核心合作，延緩決策速度，加上技術(shù)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。最終重組歐洲業(yè)務(wù)，中止除OEM業(yè)務(wù)以外的所有電視機(jī)銷售和營銷活動而告終53其實(shí)當(dāng)時(shí)TCL內(nèi)部一直存在著“山頭主義”、“諸侯文化”。這些傳統(tǒng)的管

37、理模式在TCL上世紀(jì)90年代快速成長時(shí)間曾發(fā)揮了積極的作用，但是在面對國際并購而來的企業(yè)文化的沖擊，這樣模式已經(jīng)成為阻礙TCL國際化的桎梏。在兩次跨國并購后，除了從湯姆遜和阿爾卡特過來的員工外，TCL還招聘了大量擁有海外讀書、工作經(jīng)歷的國際化人才，但是這些新引進(jìn)的人員與TCL原來的員工之間在觀念和文化上有著根本的不同。在兩種企業(yè)文化的沖突中，不僅原來阿爾卡特和湯姆遜的員工大部分選擇了離開，而且TCL新引進(jìn)的很多國際化人才也紛紛離開。這時(shí)，李東生認(rèn)識到了TCL原來企業(yè)文化的弊端，于是從2005年開始了一次比較大規(guī)模的企業(yè)文化重建。如此大規(guī)模的人員變動是TCL此前20多年都沒有遇到過的問題。李東生

38、告訴記者，“在國際化過程中空降了一批具有國際化管理經(jīng)驗(yàn)的高管，顯然會產(chǎn)生一些文化和觀念上的沖突，甚至引發(fā)了一些核心人員的離開。54明基西門子的文化夢魘明基購并西門子手機(jī)業(yè)務(wù)更讓人跌破眼鏡西門子是工程師和基礎(chǔ)的文化，待遇優(yōu)厚，實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)控制和預(yù)算為中心，而這與亞種企業(yè)注重創(chuàng)新和靈活性的創(chuàng)業(yè)文化有著截然不同。以預(yù)算為例，亞洲的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都會根據(jù)形勢及時(shí)調(diào)整，并且能省則省，而來自西門子的這些員工則堅(jiān)持各部門訂了預(yù)算，就一定想方設(shè)法花掉，不管需要不需要。（李焜耀）在明基等亞洲企業(yè)，如果有緊急任務(wù)要干，加班就是家常便飯，而在德國這是不可能的，工會有巨大的話語權(quán)，原計(jì)劃建德國工廠搬到捷克的計(jì)劃也因?yàn)楣姆?/p>

39、對推遲了一年半。553。跨文化的沖突及其處理模式56跨文化的沖突及其處理模式（一）跨文化帶來的沖突企業(yè)內(nèi)部企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動時(shí)，為實(shí)現(xiàn)其本土化的目標(biāo)，往往要招聘來自東道國或當(dāng)?shù)氐娜藛T進(jìn)入企業(yè)。這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。企業(yè)外部企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動，會受到來自東道國或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會在某些方面與企業(yè)原有的文化產(chǎn)生沖突。57國際企業(yè)中的文化差異帶來的優(yōu)劣優(yōu)點(diǎn)：1。多元文化使國際企業(yè)易于產(chǎn)生新觀點(diǎn)、新主意2。多元文化使國際企業(yè)具有了更多的選擇3。多元文化使國際企業(yè)更易于在國際市場取得發(fā)

40、展困難：1。文化差異使國際企業(yè)的管理變得更為復(fù)雜2。文化差異使國際企業(yè)中的決策活動變得更加困難3。文化差異使國際企業(yè)中的決策實(shí)施和統(tǒng)一行動變得更加困難58國際企業(yè)中多元文化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國際企業(yè)從多元文化中獲的的益處由于多元文化導(dǎo)致的成本增加意義擴(kuò)大了： 多種觀點(diǎn) 易于產(chǎn)生新觀點(diǎn)、新主意 更多的解釋更多的選擇： 增加了創(chuàng)造性 增加了彈性 增加了解決問題的技巧差異增加了工作中的： 意義的不明確性 復(fù)雜性 工作中的混亂意見集中時(shí)的困難： 交流失誤 難以達(dá)成一致協(xié)議統(tǒng)一行動的困難： 難以同意統(tǒng)一的行動方案59跨文化優(yōu)勢更廣泛的獲取資源和利用資源，包括社會資源和人力資源，從具有不同國家背景的人員

41、中聘用人員，充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力提高組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，相互借鑒， 取長補(bǔ)短，多種文化碰撞，可激發(fā)創(chuàng)新思維提高企業(yè)差異化競爭優(yōu)勢和國際競爭能力，有利于融合不同國家經(jīng)理和雇員的文化傳統(tǒng)和思想差異，形成經(jīng)營和管理的多樣性和適應(yīng)性60文化差異帶來的文化沖突及對管理的影響產(chǎn)生極度保守、溝通中斷、非理性反應(yīng)、懷恨心理等后果管理決策低效率、企業(yè)目標(biāo)不統(tǒng)一、企業(yè)缺乏凝聚力、管理費(fèi)用大幅增加，甚至導(dǎo)致企業(yè)跨國經(jīng)營失敗。614?？缥幕芾砟Ｊ胶筒呗?2跨國企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。 在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會導(dǎo)致沖突。行為模式不同導(dǎo)致文化沖突

42、不同的文化采用不同的符號表達(dá)不同的意義；或者符號相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。對文化意義符號的不同理解導(dǎo)致文化沖突語境是意義符號所包含的信息的一部分，它使意義符號完整地表達(dá)不同的意義。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會對意義符號賦予不同的語境而加以理解。語境障礙導(dǎo)致文化沖突不同國家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價(jià)值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。政治體系不同導(dǎo)致文化沖突出口鴨事件宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個(gè)性。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖

43、突63母公司文化移植模式核心：母公司派遣人員擔(dān)任地區(qū)或者國家的關(guān)聯(lián)公司的重要職位，從而保證母公司與子公司之間的信息溝通，以及控制通過派遣人員，把母公司的文化全盤移植到子公司，而子公司員工逐漸適應(yīng)母公司文化，并按這種文化背景下的工作模式來開展公司的日常業(yè)務(wù)該模式要求母公司具有較雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場影響力，本身具有較成熟的企業(yè)文化并且為社會廣泛認(rèn)識、接受64文化嫁接模式以母公司文化作為子公司主體文化的基礎(chǔ)，把子公司所在地的文化和關(guān)聯(lián)公司原有文化嫁接到母公司的文化中來。以母公司制定的政策框架為基礎(chǔ)，根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，制定具體政策和實(shí)施措施在人員配置上，高級管理人員大部分由母公司派遣，少部分由當(dāng)?shù)厝思?/p>

44、任優(yōu)點(diǎn): 兼顧了全球統(tǒng)一戰(zhàn)略，有靈活性缺點(diǎn)：嫁接的成功與否有多方面的具體要求65文化差異規(guī)避模式當(dāng)母公司文化和子公司所在地文化存在巨大差異，且母公司文化在整個(gè)經(jīng)營中占據(jù)主導(dǎo)地位時(shí)，該企業(yè)的管理人員不能忽視東道國文化的存在，往往有意識的避免雙方文化的重大不同之處，以避免這些敏感地帶造成的文化沖突，可以借助第三方文化作為溝通橋梁，這種情況一般發(fā)生在我國企業(yè)海外擴(kuò)張過程中。66文化滲透模式文化滲透是個(gè)需要長時(shí)間觀察和培育的過程。憑借母公司強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢，對于當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母公司的文化在潛移默化中深入人心，東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)

45、者。67文化融合模式兩個(gè)不同層次和平相容策略：盡管母公司文化和東道國文化存在巨大的文化差異，容易產(chǎn)生文化沖突，但是管理者在經(jīng)營活動中，卻可以模糊這種差異，隱去兩種文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存其中比較平淡和微不足道部分。不同文化背景的人容易和睦相處。文化的平行相容策略：這是文化相容的最高形式，稱之為文化互補(bǔ)，同時(shí)運(yùn)行在公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢68跨文化企業(yè)管理的策略加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)者Nancy Adler將企業(yè)在跨國經(jīng)營中的文化分為4個(gè)階段，他提出，解決組織內(nèi)文化差異有三種策略可供選擇1) 凌越（dominance）：組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上扮演統(tǒng)治者的角色

46、，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化的支配。優(yōu)點(diǎn)：短時(shí)間形成一種“統(tǒng)一” 組織文化缺點(diǎn)：不利博采眾長，其他文化受到壓制有反感，最終加劇沖突69跨文化企業(yè)管理的策略2。折衷（compromise）：不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定但可能潛伏危機(jī)3。融合（Synergy)不同文化間的成員、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種和諧的、全新的組織文化，不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且具有雜交優(yōu)勢。70上汽的跨文化合作理念上汽集團(tuán)迄今為止建立了70家合資企業(yè)，其中15家?guī)熀褪澜?00強(qiáng)企業(yè)所建，他們的合作理念：一個(gè)聲音（One voi

47、ce): 目標(biāo)統(tǒng)一，步調(diào)一致兩個(gè)共識（Win win) 雙方一個(gè)團(tuán)隊(duì)，雙方合作共贏約法三章（Three principles) 不得在下屬面前講不同觀念，吵架可以關(guān)門吵；不在關(guān)門爭執(zhí)后不說話；不得在困難面前上交矛盾；4S合作理念（Four S) - 學(xué)習(xí)理解（Study） - 以合資企業(yè)利益為重（JVs interest go first） - 規(guī)范行為 (standardization) - 靈活務(wù)實(shí)（Spring）71聯(lián)想購并IBM PC考核方法的調(diào)整在績效考核上，聯(lián)想是把指標(biāo)量化落實(shí)到每一個(gè)人身上，一個(gè)季度考核一次。而IBM的PC部門是一年考核一次，看的是整個(gè)PC部門的業(yè)績，更喜歡用軟性

48、指標(biāo)，由于獎金部分在薪酬中占的比例很小，因此績效的好壞對他們影響不大。新聯(lián)想采取了折衷方案，劃成了30多個(gè)業(yè)務(wù)單元，沒有像原聯(lián)想劃的那么小，也沒像IBM原來那樣看整個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)績，而是半年考核一次，結(jié)合了硬性和軟性指標(biāo)。72實(shí)現(xiàn)跨文化管理戰(zhàn)略的途徑1。理解文化差異，進(jìn)行文化移情 - 理解東道國文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為 - 理解母國文化如何影響公司外派人員的行為因管理風(fēng)格、方法和技能的不同產(chǎn)生的沖突可通過互相創(chuàng)新和學(xué)習(xí)來克服因生活習(xí)慣和方式不同產(chǎn)生的沖突可通過文化交流來解決通過理解他方文化差異的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化移情，才能增進(jìn)對他方文化的價(jià)值觀、管理風(fēng)格及理念的理解和認(rèn)同732。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，

49、促進(jìn)有效溝通。目的是為了加強(qiáng)人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景人群之間的溝通理解，將公司的共同的文化傳遞給員工形成企業(yè)的文化凝聚力 主要方法對員工進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練，語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通與沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等3。確定共同價(jià)值觀，建立跨國企業(yè)共同管理文化在文化共性的認(rèn)識的基礎(chǔ)上，根據(jù)國內(nèi)外環(huán)境的要求和公司的戰(zhàn)略的需求建立公司共同的經(jīng)營觀和價(jià)值觀，促使共同管理文化的形成和達(dá)成共識的企業(yè)管理模式的形成74跨國企業(yè)的文化適應(yīng)與變革 1、面對多元文化并存的情況，經(jīng)營者首先應(yīng)該考慮的是如何 適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?、要考慮到東道國人員對文化變革的容忍程度或抗拒程度。3、適當(dāng)考慮推進(jìn)本土化戰(zhàn)

50、略。4、應(yīng)對東道國文化變化的方向過程與速度有一清晰、明智的 認(rèn)識。海外企業(yè)的經(jīng)營者必須面對以下難題：企業(yè)應(yīng)該更多地適應(yīng)還是變革當(dāng)?shù)氐奈幕?？適應(yīng)或變革到什么程度？75案例：直接溝通 消除誤解 ： 在某集團(tuán)收購的研發(fā)中心里，由一名美國員工Dannis負(fù)責(zé)CDMA核心技術(shù)的研發(fā)，中方汪經(jīng)理為了表示對其工作的重視，按中國人的習(xí)慣，每隔兩天就給他發(fā)一封電子郵件，詢問工作進(jìn)展。然而沒過10天，該員工就向汪力成提交了辭職報(bào)告。 汪經(jīng)理對此大惑不解：“我如此關(guān)心你，你為什么還提出辭職？”該員工說：“你每隔兩天就發(fā)郵件給我，這說明你對我不信任；如果信任我，我會按時(shí)完成任務(wù)；如有問題，我自然會向你報(bào)告?！?經(jīng)過再

51、三解釋，汪經(jīng)理終于與這位員工消除了誤解。此后，雙方調(diào)整了溝通方式，汪經(jīng)理不再發(fā)郵件，這位員工定期向汪經(jīng)理做匯報(bào)。 經(jīng)過這件事，汪經(jīng)理明白了，購并海外公司后，最大的挑戰(zhàn)在于如何整合雙方的文化沖突。關(guān)鍵的問題是我們中國企業(yè)有沒有能力來管理好這樣一種跨地區(qū)、跨國、不同文化、不同民族員工的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)，這是我們必須面對的一種挑戰(zhàn)。76明基是如何避免引爆因文化差異埋下的地雷的？全球副總裁洪宜幸建言： 1）避免偏見。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。 2）包容其他文化。一個(gè)現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學(xué)會包容相互不同甚至截然相反的各種文

52、化。 3）己所不欲、勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì)，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。 4）注意細(xì)節(jié)。對于管理者來說，他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因?yàn)閷?xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。 5）在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn)，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。77 在海爾將母公司的企業(yè)文化融入海外子公司的管理?xiàng)l件下.海爾集團(tuán)對于海外公司人力資源的跨文化管理核心在于始終貫徹堅(jiān)持當(dāng)?shù)鼗脑瓌t.例如海爾在美國的營銷中心所雇傭的總經(jīng)理就是美國人當(dāng)?shù)鼗墓?/p>

53、理有助于當(dāng)?shù)貑T工的接受,不會存在文化上的差異而引起的矛盾海爾在美國的跨文化管理78 “漫畫”取得文化的認(rèn)可: “質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一文化,美國子公司公司管理人員畫了一輛在高速公路上奔馳的汽車,并配了一句話“1%的疏忽會帶來100%的災(zāi)難”，并不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言表述確很好的向美國員工詮釋了海爾這一理念的精髓在海爾集團(tuán)很多地方的墻上,都貼滿了來自世界各地員工的漫畫,漫畫已成為世界各地員工了解海爾企業(yè)文化的最好載體back79 例如:在中國的海爾公司對于國內(nèi)的員工考評 曾經(jīng)使用的是“笑臉” “哭臉” 和“平臉”,這種形象的表示效果很不錯(cuò),很有激勵作用.但同樣的形象在德國某公司引不起當(dāng)?shù)貑T工的任何反應(yīng).而

54、接受一位當(dāng)?shù)氐墓窘?jīng)理意見后將圖像以懶惰的熊和獵犬等代替,則正好激發(fā)了員工的自尊心,起到了很好的作用從中可以看出當(dāng)?shù)鼗墓芾砟Ｊ侥芨玫倪m應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?起到很好的管理效果80 海爾在美國的工廠位于南卡羅萊納州占地600畝，是海爾目前最大的海外生產(chǎn)基地。這個(gè)工廠看起來完全是一個(gè)美國的企業(yè)。所有的員工除了總部派去的總經(jīng)理和兩名技術(shù)人員之外，都是美國人。工廠的管理雖然體現(xiàn)的是美國企業(yè)的風(fēng)格，但也融入了一系列獨(dú)特的海爾管理模式。海爾美國南卡工廠的員工喜歡一邊聽收音機(jī)一邊工作。于是，海爾管理人員遇到了如何用企業(yè)文化整合這支隊(duì)伍的難題。 海爾集團(tuán)有一種優(yōu)勝劣汰的制度，每個(gè)月對員工都會有優(yōu)劣的考評。最初海爾美

55、洲事業(yè)部部長刁云峰跟邁克講這個(gè)問題的時(shí)候，邁克覺得這非?？尚Γ?yàn)閱T工會覺得這是對他的一種侮辱。于是，他們變換一種做法，把評劣的那部分去掉，先從評最優(yōu)開始。 81如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)？ 82如何打造優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)Berry的文化適應(yīng)模式是否是融 合Integration 同 化Assimilation否隔 離Separation 邊 緣 化Marginalization 是否保持自己文化的特色是否接觸異族文化83如何打造優(yōu)秀的多文化團(tuán)隊(duì)- 了解彼此的文化背景，建立良好的人際關(guān)系，- 確定任務(wù)結(jié)構(gòu)并建立團(tuán)隊(duì)成員交往的行為規(guī)范- 建設(shè)跨文化團(tuán)隊(duì)的情商，對成員的情緒有所意識，并能化解84Min

56、icase：星巴克的跨文化訓(xùn)練星巴克工作的核心員工無論來自哪個(gè)國家，在商店開張之前都要到西雅圖公司總部接受3個(gè)月的培訓(xùn)。其實(shí)，研磨制咖啡只要1個(gè)月就夠了，其余時(shí)間主要是文化磨合。星巴克的文化強(qiáng)調(diào)平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化，而在日本、韓國，習(xí)慣加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰(zhàn)。為了實(shí)踐平等的公司文化，同時(shí)又鄭重當(dāng)?shù)孛褡宓奈幕?xí)慣，結(jié)果就想出給每個(gè)員工起個(gè)英文名字的方式來解決這一矛盾。在產(chǎn)品上也是如此，公司要求主導(dǎo)產(chǎn)品咖啡的味道保持全球相同，但其他飲料點(diǎn)心可以結(jié)合本地人的口味改變，并不斷創(chuàng)新。855. 培養(yǎng)全球化經(jīng)理人86跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 員工的類型多，文化層次復(fù)雜母國員

57、工會比他國員工更具優(yōu)越感人力資源協(xié)調(diào)過程會遇到“暗礁”和“地雷”人力資源協(xié)調(diào)的方式必須是立體的跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性87培養(yǎng)全球化經(jīng)理人美國管理學(xué)者M(jìn)ccall采訪了101位在世界各地6家全球公司擔(dān)任管理職位的全球化經(jīng)理人，出版了培養(yǎng)全球化執(zhí)行人一書，通過訪談得到的一些主要經(jīng)驗(yàn)：- 不要事先作任何假設(shè)，千萬別認(rèn)為在一個(gè)地方行的通的辦法在另一個(gè)地方同樣有用；- 不要低估國家之間的不信任程度，它可以大得超出你的想象；- 適應(yīng)環(huán)境，你無法改變當(dāng)?shù)氐纳鐣Y(jié)構(gòu)，任何一個(gè)社會中總有積極的東西，找到它們；- 學(xué)習(xí)如何妥協(xié)，比如公司文化和當(dāng)?shù)匚幕臎_突，找到平衡點(diǎn)；- 與他人建立關(guān)系，了解你在他人眼中的

58、形象；- 保證你能夠理解他人并被他人理解：耐心包容、謙虛謹(jǐn)慎- 清楚知道自己的道德底線與價(jià)值觀88經(jīng)理人自身準(zhǔn)備文化探險(xiǎn)者帶成見的觀察者文化敏感者外人的眼光文化綜合者創(chuàng)造第三文化文化裁判對特性的有效概括文化知情者知己所不知培養(yǎng)全球化經(jīng)理人的過程模式89企業(yè)的準(zhǔn)備模型內(nèi)部管理機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略個(gè)人素質(zhì)才華個(gè)人經(jīng)歷理想管理人員的品質(zhì)和才能+=過濾器培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)才能的模型90全球化經(jīng)理人7大素質(zhì)1) 開放的心態(tài)和思維靈活性2) 對文化本身的興趣和敏感3) 能夠處理復(fù)雜事務(wù)4）充滿活力、樂觀向上、不屈不饒5) 誠實(shí)正直6）穩(wěn)定的個(gè)人生活7）有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能91企業(yè)培養(yǎng)全球經(jīng)理人計(jì)劃1）從制定企業(yè)戰(zhàn)略開始，

59、就把培養(yǎng)全球化企業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)重要目標(biāo)來抓，區(qū)分全球化經(jīng)理人和普通經(jīng)理人最重要的區(qū)別源于公司的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)2）培養(yǎng)全球化經(jīng)理人主要培養(yǎng)他們適應(yīng)文化的能力，公司應(yīng)針對潛在培養(yǎng)的經(jīng)理人的特點(diǎn)和經(jīng)歷，設(shè)計(jì)相對應(yīng)的“文化體驗(yàn)”。92Mini-Case Japanese Management Practices & Culture one of the few success storiesMerger of Nissan Motor & Renault (hold 44.4% at 03/2002 of Nissan), a French rival in 3/1999 very successfulCarlos GhosnPresident and CEO of Nissan93案例:法國雷諾汽車與日本日產(chǎn)汽車聯(lián)盟(1) 背景分析日產(chǎn)汽車創(chuàng)