(績效考核)績效考核模型

1、532 績效考核模型績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的壹項重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)均有自己的績效考核方案， 可是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵員工的 作用，甚至于某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案仍停留 于僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團隊精神壹起體當下績效考核方案中。 我們知道：1+12 的協(xié)同效應來源于團隊成員的默契配合。于如今的新經(jīng)濟時代要想使 企業(yè)快速發(fā)展卻沒有壹支默契配合的團隊是難以想象的。因此，如何建立壹種既能充分調(diào)動 個人的積極性，又能增強團隊（包括部門小團隊和公司大團隊）向心力的績效考核模型便顯得 十分重要

2、。532 績效考核模型和足球比賽中的532 陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是 因為最初實施該方案的公司于個人、小團隊、大團隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、 “2”的比例進行分配。該模型實施前經(jīng)過了約半年時間的醞釀、補充和完善；于實施的進 程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理于內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使 實施的效果超過了預期的設想。下面就和實施該模型有關的壹些材料作簡要介紹。 1公司簡介。最初實施該模型的企業(yè)是1 家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人 資格，但獨立運營，自計盈虧。該公司下設倆個銷售部，1 個財務部和1 個辦公室。公司總 計 20 人，每

3、個銷售部各有 6 人。整個團隊表面見上去仍算穩(wěn)定，上下級、平級之間沒有什 么大的沖突，“團隊精神”、“以人為本”這樣的詞語于大大小小的會議上總能聽到。于和員 工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團隊且不像表面見上去那么和諧，75的員工認為當前的計件付 酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60的員工覺得于公司缺少安全感、歸屬 感，政策制定的隨意性太強且缺少延續(xù)性。2配套方案。針對上述情況，于和總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了壹些調(diào)整和明確。新的薪酬制度包括7 個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間且不重疊，是壹 種遞進式的加法關系：底薪制+532 績效考核制+福利制+加薪機會制+晉

4、升制+特別嘉獎制+ 股權分配制。壹名員工無論是剛剛招聘進來的，仍是已工作多年的，均適用于該薪酬制度， 只是試用期員工只適用于前倆種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7 種子方案。532 績 效考核制，不但對完成計劃指標的員工適用，而且對未完成計劃指標的員工同樣適用，從而 消除了個別員工因擔心完不成指標而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競 爭的公平性。532 績效考核模型中的“532是指將單件商品的銷售提成假設為“10，其中個人獲益 部分為“5”，小團隊（個人所于部門或小組）獲益部分為“3”，大團隊（整個公司或事業(yè)部） 獲益部分為“2”；532 績效考核模型就是按照個人“5”，小團

5、隊“3”，大團隊“2”的比 例對個人、部門、分公司進行考核的壹種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計件考核方案的影子，但新 的模型更多地從共同的利益基礎上體現(xiàn)團隊的合作精神。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容 介紹如下：1主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，和客戶的合作期為1 年，以年后的業(yè)務量適用于自找上門的客戶。第壹，壹般銷售 532 模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售；壹般銷售 532 指銷售 1 件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行分配。例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務提成為10元，那么員工A（假設A于銷售壹 部）銷售了 10 件產(chǎn)

6、品后的收益為：個人的直接利益：10（元）x5/（5 + 3+2）x10（件） = 50（元）；銷售壹部的分配利益：10（元）x3/（5 + 3+2）x10（件）/ 3（人）=10元；整個公司的分配利益：10（元）x3/（5 + 3+2）x10（件）/ 20（人）=1元這樣，A因銷售了 10件產(chǎn)品的總收益應為50+10+1 = 61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而 轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。完成計劃的部門， 以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進行獎勵；未完成計劃的部門

7、，無論個人 業(yè)績多么突出，均不享受計劃獎勵（但不影響適用于個人的其他考核條款）。計劃獎勵資金的 來源和義務提成的資金無關。例如，假設公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售壹部5月份的計劃定額是300 件；當下，銷售壹部實際總銷售量為360件，其中A完成了 150件，則A可獲得的獎勵為： 75+36牛3.6=114.6元（這里仍不包括因其他部門完成任務而轉(zhuǎn)移的獎勵額），具體計算方法 如下：個人直接獎勵：1（元）x5/（5 + 3+2）x150（件）=75（元）；部門間接獎勵：1（元）x3/（5 + 3+2）x360（件）/3（人） = 36元；公司間接獎勵：1（元）x2/（5 + 3+2）

8、x360（件）/20（人） = 3.6 元若銷售壹部當月的實際銷售量為290件，A雖然完成了 150件，但因所于的銷售壹部未能 完成當月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務而轉(zhuǎn)移的獎 勵。是否獲得計劃獎和個人業(yè)績不掛鉤。第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。由于各人的談判能力和技巧 不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強多收益的原則，對超過價格底線之上部分的所 得，以30的比例參照“壹般銷售532 模型”執(zhí)行。這里的30比例和整個公司的策略有 關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標， 且且產(chǎn)品的價格彈性較小

9、時，不妨將比例提高。2尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1 年的客戶。 對于此類業(yè)務的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50的比例實施。當然，這壹比例也要 因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權衡。四532 績效考核模型有以下特點。1避免了員工之間由于過度競爭而影響團隊的合作。于按員工個人績效付酬的績效工資制 下，員工的個人勞動成果和其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力 進行獎勵的做法很容易造成于需要員工們進行團隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從 而影響組織整個目標的實現(xiàn)。532 績效考核模型克服了上述缺點，于尊重個人價值前提下， 兼顧了團隊利益。

10、2努力和績效相聯(lián)接的操作性更強。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復雜，組織先期針 對員工制定的有些目標任務于員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當員工預期自己的任務無法完 成，而報酬的很大比例又和任務是否完成關聯(lián)的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績 效考核模型不論員工是否完成任務均可獲得因自己努力而應得的報酬，使努力和績效貼得更 近，而不是任務和績效聯(lián)系得更緊。3更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的壹種工資方式，但這種工資 制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給 付的報酬心服口服也是532 績效考核模型設計的意圖之壹。532績效考核模型更多地

11、體現(xiàn)的是1種思路、1 種方法。于設計考核方案時，必須綜合考慮 員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結構性。如果該工作是高獨立性、低結構性的， 那么應多考慮個人的價值，不妨采用721 的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結構 性的，那么應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442 或433，等等。編寫人力資源計劃的典型步驟 由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力資 源計劃的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行裁減。1、制定職務編制計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合職務分析方案的內(nèi)容，來制定職務編制計劃。職務編制計劃闡述了 企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述

12、和職務資格要求等內(nèi)容。制定職務編制計劃的目的是 描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配置計劃根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點方案，來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡述 了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。制定人員配置計劃的 目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構成。3、預測人員需求根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法，來預測人員需求預測。人員需求中應闡 明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成壹個標明有員工數(shù)量、招聘成本、 技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實際上，預 測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中

13、最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度 參和的方法處理未來運營和技術上的不確定性問題。4、確定人員供給計劃人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘 等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析 勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就能夠預測出 未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源情況以及未來于流動、 退休、淘汰、升職及其他關聯(lián)方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓計劃 為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。培訓 計劃中包

14、括了培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政 策、績效考評政策、薪酬和福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等等。7、編寫人力資源部費用預算其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算8、關鍵任務的風險分析及對策每個企業(yè)于人力資源管理管理中均可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等， 這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過 風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等壹系列活動來防范風險的發(fā)生。人力資源

15、計劃編寫完畢后，應先積極地和各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結果進行修改， 最后于提交公司決策層審議通過。七個經(jīng)典實用的績效考核工具1、swot 分析法：strengths :優(yōu)勢 weaknesses :劣勢 opportunities :機會 threats :威脅 意義：幫您清晰地把握全局，分析自己于資源方面的優(yōu)勢和劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防 范可能存于的風險和威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2、pdca 循環(huán)規(guī)則plan :制定目標和計劃do :任務展開，組織實施check :對過程中的關鍵點和最終結果進 行檢查action :糾正偏差，對成果進行標準化，且確定新的目標，制定下壹輪

16、計劃。意義：每壹項工作，均是壹個pdca循環(huán)，均需要計劃、實施、檢查結果，且進壹步進行改 進，同時進入下壹個循環(huán)，只有于日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取 得完善每壹項工作，完善自己的人生。3、5w2h 法what :工作的內(nèi)容和達成的目標why :做這項工作的原因who :參加這項工作的具體人員， 以及負責人when :于什么時間、什么時間段進行工作where :工作發(fā)生的地點how :用什 么方法進行howmuch :需要多少成本意義：做任何工作均應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我 們的匯報也應該用5w2h，能節(jié)約寫方案及見方案的時間。4、sm

17、art 原則s : specific 具體的 m : measurable 可測量的 a : attai nable 可達到的 r: releva nt 關聯(lián)的 t:timebased 時間的 人們于制定工作目標或者任務目標時，考慮壹下目標和計劃是不是 smart 化的。只有具備 smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。特別注明:有的又如此解釋此原則】s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);m代表可度量(measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，僉證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；一a代表可實現(xiàn)(attain

18、able),指績效指標于付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； 代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實于于的，能夠證明和觀察； 代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。5、時間管理重要和緊急|急迫|不急迫|緊急情況|準備工作 重要|迫切的問題|預防措施 |限期完成的工作|價值觀的澄清 |你不做其他人也不能做|計劃 |人際關系的建立 |真正的再創(chuàng)造|增進自己的能力不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事重要|信件、方案|廣告函件 |會議|電話|許多迫于眉捷的急事|逃避性活動|符合別人期望的事|等待時間優(yōu)先順序二重要性X緊迫性于進行時間安排時，應權衡各種

19、事情的優(yōu)先順序，要學會“彈鋼琴”。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是于忙于救火，那將使我們的工作永遠處理被動 之中。6、任務分解法【wbs】wbs :任務分解法(workbreakdownstructure)如何進行wbs分解：目標f任務f工作f活動wbs 分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成 每個任務原則上要求分解到不能再細分為止wbs 分解的方法：至上而下和至下而上的充分溝通壹對壹個別交流小組討論wbs分解的標準：分解后的活動結構清晰邏輯上形成壹個大的活動集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑 和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚學會分解任務，只有將任務分

20、解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才 能統(tǒng)籌安排您的時間表7、二八原則巴列特定律：“總結果的 80%是由總消耗時間中的 20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取?編排事務優(yōu)先次序的準則是建立于“重要的少數(shù)和瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。舉例說明： 80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財富集中于20%的人手中； 這啟示我們于工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的工作中理出頭緒，把資源用于最 重要、最緊迫的事情上。企業(yè)組織結構模式之球隊組織特征分析概述 體育運動中的球隊，是我們所熟悉的壹種特殊的團體組織形式。這種

21、團體組織所表現(xiàn)出的強 大的整體作戰(zhàn)能力和高工作效率，壹直是管理學者所敬佩的。球隊作為壹個協(xié)同作戰(zhàn)的整體， 于其組織結構以及運作方式上和現(xiàn)代企業(yè)的組織結構和運作方式有著非常明顯的相似之處。 借助于類似的理論基礎，能夠構建出適合于現(xiàn)代知識經(jīng)濟環(huán)境需要的新的企業(yè)組織結構模 式，且將其稱之為球隊組織。顯然，球隊組織已經(jīng)不再是壹個簡單的球隊的模擬。球隊組織 概念的提出雖然源于對典型球隊運作模式的觀察，以及對其內(nèi)涵的高度抽象，但球隊組織且 非對球隊運作模式的簡單重復或模仿。同樣，球隊組織也不是所謂的團隊組織。團隊組織單 純地追求組織的整體協(xié)作性，但且不完全具備球隊組織的基本特征，尤其是球隊組織的高度 動態(tài)

22、性。柔性組織和球隊組織從表面上見，尤為相似；但從深層本質(zhì)考慮，二者也是不相同 的。柔性組織的確是動態(tài)的、敏捷的和開放的，但它且不具有無邊界性和耗散性。球隊組織 是壹種和現(xiàn)有組織結構模式均不相同的耗散結構。顯然，于所有現(xiàn)實的協(xié)作組織中，只有球 隊所表現(xiàn)出來的基本屬性，能夠充分地滿足知識經(jīng)濟的基本屬性對現(xiàn)代企業(yè)組織結構的要 求。正是因為如此，所以球隊組織組織理論充分地吸收了典型球隊的成功經(jīng)驗，具備了球隊 模式的所有優(yōu)點。球隊組織的動態(tài)性分析 正如壹個足球隊于比賽進程中的動態(tài)運作壹樣，球隊組織是壹個動態(tài)的組織。壹個足球隊， 或者是壹個足球俱樂部，其共同利益的實現(xiàn)和否以及其實現(xiàn)程度，于很大程度上取決于

23、參和 比賽的所有球員們于場上作戰(zhàn)時的敏捷反應程度，以及他們動態(tài)協(xié)作和及時調(diào)整的能力和速 度。球隊組織也同樣如此。壹個球隊組織的成功和否，于很大程度上將取決于該組織的動態(tài) 性特征，也就是組織的流動性和敏捷性。壹個健康的球隊組織將保持組織人員的高度競爭性和流動性。壹個組織壹旦缺乏競爭的壓 力，組織將逐步地走向死亡。于現(xiàn)代新經(jīng)濟環(huán)境中，競爭既是企業(yè)組織的基本特征，也是企 業(yè)生存的根本要求。高度的競爭能夠充分發(fā)揮組織員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)新的能動性，從而 提高組織的生產(chǎn)運營效率。球隊組織的活力即于于組織的完全競爭性。于球隊組織中，所有 的壹切活動均由競爭來完成。產(chǎn)品開發(fā)將交給多個相互競爭的開發(fā)小組來進行

24、，球隊組織將 于開發(fā)完成后從中選擇出最有利于實現(xiàn)組織共同利益的開發(fā)設計方案，且依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的成 果對產(chǎn)品開發(fā)小組進行重整（對企業(yè)組織內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)小組而言）或重新選擇新的產(chǎn)品開 發(fā)合作伙伴（若球隊組織的產(chǎn)品開發(fā)任務是交由組織外部獨立的產(chǎn)品開發(fā)單位來完成）。銷 售工作中也將充滿著競爭的火藥味，銷售人員和銷售經(jīng)理的收入和晉升均將和其實現(xiàn)的銷售 關聯(lián)聯(lián)；銷售的業(yè)績將直接決定著他們于組織中存于的必要和可能，或者決定著他們于組織 中的地位。沒有競爭，也就不存于有球隊組織本身。高度的流動性也是球隊組織所不可或缺的。事實上，高度的流動性總是和高度的競爭性緊密 聯(lián)系于壹起的。有競爭，必然就會有流動；競爭帶來了

25、流動，而流動則反過來進壹步地推動 了球隊組織內(nèi)的競爭。高度的流動性則能夠為組織不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。流水不腐，戶樞不蠹。球隊組織正是通過組織內(nèi)部高度的流動性，來保持了組織的競爭力和 活力。于球隊組織中，人員的聘用和構成，職位的變遷，資本的構成等均是不穩(wěn)定的；或者 說，是不斷變化的。變則通，通則久。傳統(tǒng)組織結構的失敗，尤其是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)的失 敗，于很大程度上就是因為組織缺乏流動性?，F(xiàn)代新經(jīng)濟條件下，知識的不斷變化，導致企 業(yè)組織的知識絕對缺乏，企業(yè)組織必須依靠不斷地更新來保持組織的競爭能力。傳統(tǒng)的終身 雇傭制于根本上是不利于組織內(nèi)部成員追求創(chuàng)新的；這壹點即使是長期以來壹直對終

26、身雇傭 制贊不絕口，且且壹直堅持著終身雇傭制度的日本企業(yè)也開始尋求擺脫終身雇傭制的約束， 謀求以競爭來促經(jīng)企業(yè)組織的發(fā)展。對于球隊組織而言，正是組織雇員的不穩(wěn)定性，促使所 有的雇員不斷主動更新自己所掌握的知識，從而促進組織知識的更新和發(fā)展，進而保持組織 的市場競爭能力和組織的活力。同時，高度的流動性也迫使組織雇員充分自己的主觀能動性 和創(chuàng)新精神，主動推動組織共同利益的實現(xiàn)。同樣，球隊組織的資本組成也是不穩(wěn)定的，這 壹特征是和球隊組織的開放性相壹致的。組織將根據(jù)實現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所發(fā) 生的具體變化，不斷地按照趨利避害的原則進行資本的重組。此外，球隊組織是敏捷的組織。球隊組織的敏捷性表

27、明，球隊組織于外部環(huán)境發(fā)生任何和組 織生存有關的變化時，組織自身均能夠迅速地對外部環(huán)境的變化做出自己的正確反應。無論 于任何時刻、任何地點，球隊組織均會將其敏感的觸角伸向組織的外部，收集組織外部可能 發(fā)生的任何變化；當組織的觸角收集變化信號時，信號將會被傳送回組織內(nèi)部，交給組織內(nèi) 部的信息收集和分析專家，且由他們對所收集到額信息進行分析、歸類于整理。整理后的信 息將迅速傳遞給組織內(nèi)對該信息擁有處理權限的負責人，由這些負責人對外部環(huán)境的變化做 出合適的決策，以及時應對外部環(huán)境的變化，從而保持組織和外部環(huán)境的同步性和壹致性。如果壹個組織不能及時有效地察覺到和之關聯(lián)的外部環(huán)境的變化，這個組織必將于未

28、來的競 爭中被競爭者所淘汰。球隊組織中決策者的主要決策就是如何引導組織有效地回避組織外部 環(huán)境所發(fā)生的對組織不利的變化，至少應該弱化這種不利變化可能對球隊組織帶來的負面影 響；同時，率領球隊組織充分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對組織實現(xiàn)目的有利的影響來實現(xiàn)組 織的共同利益。球隊組織的開放性分析 開放的直接結果是產(chǎn)生和維持有序的競爭，有序競爭則能夠推動組織共同利益的實現(xiàn)。按照 球隊組織理論建立起來的企業(yè)組織也必將是完全開放的組織。其實開放性于很大程度上是和 流動性緊密聯(lián)系于壹起的，因為開放的結果必然帶來流動；之所以將其作為壹個獨立的特征 進行分析，是因為球隊組織的開放性且不僅僅只包含著人員和資本等具體

29、方面的含義；球隊 組織的開放性于很大程度上我們更多地強調(diào)它的抽象意義上的開放性。球隊組織無論其大 小，它們均將是開放的；球隊組織的開放性中最重要的是組織組織文化的開放性。現(xiàn)代知識 經(jīng)濟對組織文化的影響是不可忽視的，這些影響主要表當下以下壹些方面：首先，知識經(jīng)濟 對企業(yè)文化地位的產(chǎn)生了重要的影響，由于知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)文化于企業(yè)管理中地 位日益重要，這是有管理的不斷柔性化所決定的；其次，知識經(jīng)濟影響了企業(yè)文化的內(nèi)涵， 知識經(jīng)濟社會的企業(yè)文化不再是傳統(tǒng)的封閉式的文化，而是推崇開放式的組織文化。作為壹 個球隊組織，其文化必然體現(xiàn)現(xiàn)代知識經(jīng)濟的需要，球隊組織的管理者們必須致力于于組織 中建立壹種

30、完全開放式的現(xiàn)代組織文化。組織文化的開放性，使得球隊組織得以主動、及時 地吸收外部的知識和思想，從而推進球隊組織的知識的更新?lián)Q代，推動組織本身的不斷進步。 球隊組織的決策者們將會認識到球隊組織本身的局限性，且會充分利用球隊組織的開放性來 有效彌補組織的局限性所帶來的不利影響。任何壹個組織，無論其大小，于當今知識爆炸的 社會，組織所掌握的知識終歸是有限的；相應地，于組織外部存于的知識相對于組織而言卻 是無限的。球隊組織的決策者必須通過和外部環(huán)境中和組織生產(chǎn)運營有關的其他組織、個人 建立起長期、穩(wěn)定的合作關系，來擴張組織的知識。這也是球隊組織的開放性對球隊組織的 管理者們所提出的基本要求。壹個出色

31、的球隊組織的管理者必然具有駕馭外部知識的能力， 他需要將外部所創(chuàng)造的壹切對組織發(fā)展有利的知識引進到組織的內(nèi)部，且使之和組織現(xiàn)有的 知識相融合，使其變?yōu)榻M織自己的知識，從而為組織的發(fā)展服務。于現(xiàn)代知識經(jīng)濟社會以及 未來，知識的交換和融合將成為組織的壹項基本的任務，也將是企業(yè)組織的壹項具有決定性 意義的工作。知識是開放的，且將于開放的環(huán)境中不斷地成長；固步自封所帶來的惟壹的結 果將只是組織的不斷僵化，組織技術的落后和組織競爭能力的喪失。球隊組織的開放性除了對外開放以外，同樣仍表當下組織內(nèi)部各個部門之間的相互開放上。 從某種意義上見，組織內(nèi)部的開放性可能比組織對外的開放性具有更為重要的意義。組織內(nèi)

32、部的開放性包含著倆方面的含義，其壹是指組織各部門之間且無絕對的權利和義務的界限， 各個部門之間存于有彼此相互支持和學習的關系；其二是指組織內(nèi)部所有員工于工作崗位上 的非割裂性，也就是說，組織員工將認識到彼此之間工作的關聯(lián)性，而且任何壹個員工將追 求掌握盡可能多的操作技能，以適應更多工作崗位的需要，從而保證組織能根據(jù)外部環(huán)境的 變化而及時調(diào)整組織內(nèi)部員工崗位分配。由于現(xiàn)代經(jīng)濟社會中人們的消費需求表現(xiàn)出日益明 顯的不斷變化的趨勢，消費需求越來越不穩(wěn)定、不長久。為了充分滿足消費需求，企業(yè)組織 必須不斷地改變組織的生產(chǎn)安排，以適應市場環(huán)境的變化。這壹點其實于分析球隊組織的敏 捷性是已經(jīng)提到過，其實正是

33、因為組織的敏捷性要求，才使得組織于發(fā)展過程中不得不主動 打破組織內(nèi)部部門之間的界限，于組織內(nèi)部追求開放性。從大量組織的實踐來見，組織內(nèi)部 之間的開放呈現(xiàn)出明顯增長的趨勢，于未來，將會有越來越大的企業(yè)組織追求于組織內(nèi)部各 部門之間架設起互通的橋梁。組織內(nèi)部開放性最典型的外化表現(xiàn)是：許多企業(yè)組織開始要求 或鼓勵雇員掌握倆門或倆門之上的技能。為了鼓勵雇員掌握更多的知識和技能，有些甚至將 雇員所掌握技能種類的多少和雇員的工資支付緊密結合，企業(yè)將支付給掌握多種技能的雇員 更高的工資。當壹個雇員掌握了倆種之上的技能時，組織就能夠更好的適應環(huán)境的變化，組 織敏捷性的特征也就能夠更好地得以體現(xiàn)。如果壹個組織的

34、雇員的工作崗位具有不可變性， 組織的敏捷性是不可能實現(xiàn)的。球隊組織的無邊界性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的，且以此明確的邊界和其他的企業(yè)組織相區(qū)分。邊 界對傳統(tǒng)企業(yè)組織來說甚至是十分重要的，因為它是壹個企業(yè)組織和另壹個企業(yè)組織相區(qū)分 的重要標志，甚至是惟壹的標志。因為對于傳統(tǒng)企業(yè)組織來說，將組織自身和外部環(huán)境以及 其他企業(yè)組織嚴格區(qū)分是必要的，尤其是于傳統(tǒng)的直線制企業(yè)組織結構中，組織邊界的確定 顯得更為重要。但隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展變化，組織理論也開始對傳統(tǒng)進行修正。尤其是隨著 近現(xiàn)代企業(yè)組織大規(guī)模的且購的進行，以及松散型企業(yè)集團的發(fā)展，組織區(qū)分的意義日益淡 化。20 世紀末期的虛擬企

35、業(yè)的興起，更是于組織結構、組織實體形式上對組織理論提出了巨 大的挑戰(zhàn)。依據(jù)球隊理論而建立起來的球隊組織，將是壹個無邊界的企業(yè)組織。球隊組織的無邊界 性是由組織的開放性和動態(tài)性特征所共同決定的。從外表和形式見，傳統(tǒng)組織將很容易區(qū)分 其內(nèi)涵和外延。傳統(tǒng)的組織的內(nèi)涵將只僅僅包含以企業(yè)組織的實體為標志的部分，或者說， 于傳統(tǒng)理論中，企業(yè)組織的圍墻以內(nèi)所包含的部分，構成了企業(yè)組織的內(nèi)涵；而圍墻以外的 部分，則構成為傳統(tǒng)企業(yè)組織的外延。這種劃分企業(yè)組織內(nèi)含的方法雖然是機械的，但于傳 統(tǒng)經(jīng)濟社會卻是必要的。壹方面它能夠明確企業(yè)組織的根本任務，職責范圍，運營場所；另 壹方面，它也為政府稅收、工商行政等管理等部

36、門的管理活動提供了方便。這種情況自從企 業(yè)組織存于以來，壹直均沒有發(fā)生過太大的變化；只是到了 20 世紀的 90 年代末期，隨著新 經(jīng)濟理論的發(fā)展完善，以及經(jīng)濟全球化和壹體化趨勢的不斷蔓延，企業(yè)組織的邊界才開始變 得模糊起來，且且于實踐中，壹些企業(yè)組織的邊界已經(jīng)很難明確進行界定。這種發(fā)展變化的 趨勢，于壹定程度上支持了球隊組織理論的提出和發(fā)展。于傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊 界的環(huán)境中建立球隊組織幾乎是不可能的，只有當企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后，現(xiàn)代 經(jīng)濟社會才開始為球隊組織的生存提供了基本的前提。無論是從哪壹個角度進行觀察，球隊 組織的內(nèi)涵和外延均是模糊的，甚至是不存于的，具體地描述能夠

37、借助于下述圖形。于下面 的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織的邊界是以實線表示的，也就是說企業(yè)組織的邊界是明確的；而于 球隊組織中，企業(yè)組織的邊界只是表示為壹條隱約可見的虛線，也就是說，我們且不能直接 確定球隊組織的邊界；至少能夠認為，要想確定其邊界，于管理的實踐中是困難的。圖 1 組織的邊界球隊組織的開放性要求組織不能僅僅局限于組織的內(nèi)部環(huán)境，而必須突破組織界限的束縛將 組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境有機地結合起來；球隊組織的這種努力于事實上推動了企業(yè)組織打 破組織實體邊界約束的趨勢。我們已經(jīng)清楚地知道，球隊組織是開放的組織，而開放型的具 體表現(xiàn)正是企業(yè)組織和外部環(huán)境之間的相互融合。當球隊組織和它的外部環(huán)境相互融合于壹 起時，我們就很難于明確定區(qū)分哪是球隊組織的內(nèi)部，哪是球隊組織的外部環(huán)境；或者說， 我們已經(jīng)模糊了球隊組織的內(nèi)涵和它的外延的界限。正如球隊組織的知識，事實上根本就不 可能嚴格地區(qū)分開哪壹些知識是球隊組織本身所具有的，而哪壹些又是從球隊組織的外部引 進的，因為它們根本就已經(jīng)是夠成為壹個整體。同樣，球隊組織的無邊界性也是球隊組織的 動態(tài)性作用的結果。于球隊組織的動態(tài)性特征的推動下，球隊組織本身的邊界壹方面將隨著 競爭系統(tǒng)中競爭者的位置、實力等的變化而變化，另壹方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化； 所以我們很難明確球隊組織的規(guī)模大小、運營范圍、市場區(qū)域等方面的內(nèi)容，因而也就不大 可能對球