房地產(chǎn)行業(yè)入職培訓(xùn)課件

1、房地產(chǎn)行業(yè)分析效率專(zhuān)題 激勵(lì)與約束專(zhuān)題應(yīng)對(duì)不確定性專(zhuān)題4123目錄房地產(chǎn)行業(yè)分析效率專(zhuān)題 激勵(lì)與約束專(zhuān)題應(yīng)對(duì)不確定性專(zhuān)題房地產(chǎn)行業(yè)分析房地產(chǎn)行業(yè)細(xì)分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程房地產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)存在的問(wèn)題房地產(chǎn)行業(yè)分析房地產(chǎn)行業(yè)細(xì)分行業(yè)分析 房地產(chǎn)業(yè)的細(xì)分房地產(chǎn)業(yè)的組成房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)房地產(chǎn)置業(yè)投資業(yè)房地產(chǎn)服務(wù)業(yè)房地產(chǎn)中介業(yè)房地產(chǎn)咨詢(xún)房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)房地產(chǎn)估價(jià) 物業(yè)管理 行業(yè)分析房地產(chǎn)業(yè)的組成房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)房地產(chǎn)置業(yè)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)房屋建造房地產(chǎn)銷(xiāo)售房地產(chǎn)使用維修服務(wù)房地產(chǎn)退廢房地產(chǎn)再開(kāi)發(fā)行業(yè)分析 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程房產(chǎn)開(kāi)發(fā)房屋建造房地產(chǎn)銷(xiāo)售房地產(chǎn)使用維修服務(wù)房地產(chǎn)退廢房地產(chǎn)

2、行業(yè)分析 房地產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)基礎(chǔ)性先導(dǎo)性關(guān)聯(lián)性周期性風(fēng)險(xiǎn)性受政策影響性行業(yè)分析基礎(chǔ)性先導(dǎo)性關(guān)聯(lián)性周期性風(fēng)險(xiǎn)性受政策影響性年份調(diào)控與監(jiān)管政策2006“國(guó)六條”，9部委“十五條”，“外資限炒令”等2007土地開(kāi)征增值稅，央行、銀監(jiān)會(huì)要求嚴(yán)格住房消費(fèi)貸款管理等2008兩會(huì)提出“抓緊建立住房保障體系”，出臺(tái)民用建筑節(jié)能條例等2009非改善型二套房貸，首付至少四成，從重治理開(kāi)發(fā)商囤地等行業(yè)分析 2006年-2009年房地產(chǎn)業(yè)政策舉例年份調(diào)控與監(jiān)管政策2006“國(guó)六條”，9部委“十五條”，“外行業(yè)分析 2010年房地產(chǎn)業(yè)政策舉例日期政策3月10日國(guó)土資源部出臺(tái)19條土地調(diào)控新政，即關(guān)于加強(qiáng)房地產(chǎn)用地供應(yīng)和監(jiān)管

3、有關(guān)問(wèn)題的通知3月23日國(guó)土部提出，各地要明確并適當(dāng)增加土地供應(yīng)量，房?jī)r(jià)過(guò)快上漲的城市，要嚴(yán)控大套型住房建設(shè)用地等4月14日第二套房首付不得低于50%，貸款利率不得低于基準(zhǔn)利率的1.1倍等4月18日商業(yè)銀行可停發(fā)第三套房及以上住房貸款；對(duì)非本地居民暫停發(fā)放住房貸款等9月29日住建部“國(guó)五條”10月20日央行存貸款基準(zhǔn)利率調(diào)整，個(gè)人住房公積金貸款利率調(diào)整，關(guān)于調(diào)整房地產(chǎn)交易環(huán)節(jié)契稅個(gè)人所得稅優(yōu)惠政策的通知行業(yè)分析日期政策3月10日國(guó)土資源部出臺(tái)19條土地調(diào)控新政，行業(yè)分析 房地產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r行業(yè)分析 房地產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r行業(yè)分析 房地產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r行業(yè)分析 房地產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r行業(yè)分析 我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)存在的問(wèn)題地方

4、政府主導(dǎo)房地產(chǎn)市場(chǎng)導(dǎo)致高房?jī)r(jià)房地產(chǎn)共同利益集團(tuán)形成，抵制中央政府調(diào)控政策住房保障制度不完善，導(dǎo)致商品房需求盲目擴(kuò)張城市規(guī)模迅速擴(kuò)大，過(guò)度郊區(qū)化的副作用日益明顯行業(yè)分析 我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)存在的問(wèn)題地方政府主導(dǎo)效率財(cái)務(wù)分析管理信息系統(tǒng)效率工具效率財(cái)務(wù)分析管理信息系統(tǒng)效率工具效率 財(cái)務(wù)分析效率效率 財(cái)務(wù)分析效率效率 財(cái)務(wù)分析效率效率 萬(wàn)達(dá)信息系統(tǒng)效率 萬(wàn)達(dá)信息系統(tǒng) 全面質(zhì)量管理（PDCA) 全面質(zhì)量管理（PDCA) “消滅合格工程” 建立成本控制的全員責(zé)任制， 樹(shù)立全員質(zhì)量意識(shí) 萬(wàn)科 萬(wàn)達(dá) 世茂效率 效率工具 激勵(lì)與約束 激勵(lì)的方式 1 薪酬 2 福利 3 培訓(xùn) 績(jī)效管理 企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格 激勵(lì)與

5、約束 激勵(lì)的方式激勵(lì)與約束 激勵(lì)的方式薪酬萬(wàn)科萬(wàn)達(dá)世茂崗位薪酬+福利補(bǔ)貼福利補(bǔ)貼：住房補(bǔ)貼、午餐補(bǔ)貼、工齡補(bǔ)貼、司齡補(bǔ)貼、飲料費(fèi)基本薪酬+崗位薪酬+浮動(dòng)薪酬+效益薪酬員工全面薪酬固定薪酬（每月工資）浮動(dòng)薪酬（年終績(jī)效獎(jiǎng)金）2006年開(kāi)始限制性股票激勵(lì)計(jì)劃高管股權(quán)激勵(lì)制度無(wú)高管激勵(lì)方式員工激勵(lì)方式激勵(lì)與約束 激勵(lì)的方式薪酬萬(wàn)科萬(wàn)達(dá)世茂崗激勵(lì)與約束 激勵(lì)的方式福利萬(wàn)科萬(wàn)達(dá)世茂假期、社會(huì)保險(xiǎn)、賀儀和奠儀、獨(dú)生子女費(fèi)用、職員的活動(dòng)、職工宿舍帶薪探親休假、免費(fèi)體檢、員工退休保障制度、社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金假期和補(bǔ)貼、員工康樂(lè)費(fèi)激勵(lì)與約束 激勵(lì)的方式福利萬(wàn)科萬(wàn)達(dá)世茂假激勵(lì)與約束 激勵(lì)的方式培訓(xùn)萬(wàn)科萬(wàn)達(dá)世茂公

6、司內(nèi)部課程公司外部課程在職輔導(dǎo)網(wǎng)上研修雙向交流個(gè)人進(jìn)修外出考察公司案例庫(kù)培訓(xùn)積分制度導(dǎo)入培訓(xùn)崗前培訓(xùn)在職培訓(xùn)外派培訓(xùn)充分的預(yù)算多層次、針對(duì)性的培訓(xùn)資助考取資格證書(shū)專(zhuān)家現(xiàn)場(chǎng)講座專(zhuān)業(yè)沙龍MBA培訓(xùn)激勵(lì)與約束 激勵(lì)的方式培訓(xùn)萬(wàn)科萬(wàn)達(dá)世茂公激勵(lì)與約束 績(jī)效管理萬(wàn)科指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算方法用途權(quán)重基準(zhǔn)指標(biāo)考核凈利潤(rùn)本年度調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)衡量公司當(dāng)前業(yè)績(jī)用于獎(jiǎng)金計(jì)算不設(shè)權(quán)重集團(tuán)資源回報(bào)率考核凈利潤(rùn)/平均占用集團(tuán)資源綜合衡量：盈利能力資本結(jié)構(gòu)周轉(zhuǎn)能力中資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入/平均總資產(chǎn)衡量公司周轉(zhuǎn)能力銷(xiāo)售收入按簽約口徑計(jì)算衡量公司銷(xiāo)售能力和工作量銷(xiāo)售利潤(rùn)率（銷(xiāo)售毛利-營(yíng)業(yè)費(fèi)用）/簽約銷(xiāo)售額衡量公司銷(xiāo)售效率財(cái)務(wù)視角

7、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/上年度調(diào)整后的凈利潤(rùn)衡量公司獲利提升速度17.5%土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期（年初土地儲(chǔ)備建筑面積+上年度土地儲(chǔ)備建筑面積）/當(dāng)年開(kāi)工建筑面積衡量戰(zhàn)略資源和土地的獲取能力7.5%激勵(lì)與約束 績(jī)效管理萬(wàn)科指標(biāo)類(lèi)型名稱(chēng)計(jì)算激勵(lì)與約束 績(jī)效管理萬(wàn)科客戶(hù)視角客戶(hù)忠誠(chéng)度達(dá)成情況以集團(tuán)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn)衡量客戶(hù)對(duì)公司的總體滿(mǎn)意程度和忠誠(chéng)度20%市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率本年度時(shí)長(zhǎng)占有率/上年度市場(chǎng)占有率-1競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中公司的市場(chǎng)占有率狀況5%內(nèi)部流程視角項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的各期以集團(tuán)批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為依據(jù)統(tǒng)計(jì)如下節(jié)點(diǎn)是否按時(shí)完成衡量項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃控制能力10%專(zhuān)業(yè)工作滿(mǎn)意度各專(zhuān)業(yè)（

8、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、銷(xiāo)售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿(mǎn)意度/5衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況15%員工綜合滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查獲取衡量員工的整體滿(mǎn)意度及其改善情況7%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)人力投入產(chǎn)出調(diào)整后的考核凈利潤(rùn)/公司年度人力成本衡量組織效能11%骨干人員價(jià)值流失率當(dāng)年所有骨干人員離職時(shí)的月工資/本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資衡量公司骨干人員的保有能力7%激勵(lì)與約束 績(jī)效管理萬(wàn)科客戶(hù)視角客戶(hù)忠誠(chéng)激勵(lì)與約束 績(jī)效管理萬(wàn)達(dá)“三管齊下” 全面考核全員滿(mǎn)意度調(diào)查員工訪談管理者評(píng)價(jià)表管理層：?jiǎn)T工：?jiǎn)晤^考核直接由上級(jí)考核績(jī)效考核激勵(lì)與約束 績(jī)效管理萬(wàn)達(dá)“三管齊下”全員激勵(lì)與約束 績(jī)效管理世茂考核項(xiàng)目對(duì)應(yīng)權(quán)重（各職級(jí)）經(jīng)理級(jí)主管

9、級(jí)技術(shù)級(jí)團(tuán)隊(duì)KPI502010個(gè)人KPI508090業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI行為指標(biāo)企業(yè)核心價(jià)值觀激勵(lì)與約束 績(jī)效管理世茂考核項(xiàng)目對(duì)應(yīng)權(quán)重激勵(lì)與約束 企業(yè)文化萬(wàn)科企業(yè)愿景“成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”企業(yè)宗旨“建筑無(wú)限生活”核心價(jià)值觀“創(chuàng)造健康豐盛的人生”激勵(lì)與約束 企業(yè)文化萬(wàn)科企業(yè)愿景“成為中激勵(lì)與約束 企業(yè)文化萬(wàn)達(dá)企業(yè)愿景“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”企業(yè)使命“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”核心價(jià)值“誠(chéng)信，創(chuàng)新，自律，和諧”激勵(lì)與約束 企業(yè)文化萬(wàn)達(dá)企業(yè)愿景“國(guó)際萬(wàn)企業(yè)愿景“成為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的國(guó)際一流企業(yè)”企業(yè)理念“締造生活品位，成就城市夢(mèng)想”企業(yè)核心價(jià)值“誠(chéng)信、協(xié)作、創(chuàng)新、卓越”激勵(lì)與約束 企

10、業(yè)文化世茂企業(yè)愿景“成為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的國(guó)際一激勵(lì)與約束 企業(yè)文化國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn) 監(jiān)督管理委員會(huì)中國(guó)華潤(rùn)總公司華潤(rùn)股份有限公司萬(wàn)科100% 99.984212% 14.73%董事長(zhǎng)許榮茂董事許世壇副董事長(zhǎng)兼總裁許微微世茂家族企業(yè)激勵(lì)與約束 企業(yè)文化國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn) 激勵(lì)與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格萬(wàn)科王石 1984 組建萬(wàn)科1988 任萬(wàn)科企業(yè)股份公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理1994年榮獲“深圳市第一屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛 獎(jiǎng)”1999至今 任萬(wàn)科企業(yè)股份公司董事長(zhǎng)2001榮獲“深圳市第二屆優(yōu)秀企業(yè)家金牛獎(jiǎng)” 2003被中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)授予“中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”稱(chēng)號(hào)，獲得體育運(yùn)動(dòng)最高榮譽(yù)體育運(yùn)動(dòng)榮譽(yù)獎(jiǎng) 章

11、 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：“無(wú)為而治”型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)具有不斷變革的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“職業(yè)經(jīng)理制度”獨(dú)特的作秀方式和生活方式激勵(lì)與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格萬(wàn)科王石 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)激勵(lì)與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格萬(wàn)達(dá)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：雷厲風(fēng)行、令行禁止、講究效率軍事化管理+中央集權(quán)制在全國(guó)首創(chuàng)了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的全新模 式；率先提出了關(guān)于房屋質(zhì)量的“三項(xiàng)承諾”，帶動(dòng)了行業(yè)風(fēng)氣的轉(zhuǎn)變。王健林1992 年，任大連萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)集團(tuán)公司總經(jīng)理1993 年3 月至今，任大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)、總裁。 2005年“中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物” 2006年“最具影響力的25位企業(yè)領(lǐng)袖” 2010年 “年度最具影響力的25位企業(yè)領(lǐng)袖終身成就獎(jiǎng)”激勵(lì)與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格萬(wàn)

12、達(dá)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：雷厲風(fēng)激勵(lì)與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格世茂許榮茂不像潘石屹那樣善于作秀，不像馮侖那樣侃侃而談，不像任志強(qiáng)那樣長(zhǎng)于思辯的南方小個(gè)子。踏實(shí)、低調(diào)，不愛(ài)出風(fēng)頭細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、生活上很簡(jiǎn)單堅(jiān)忍，做事不急不躁，“長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮”中醫(yī)的平和、中庸，不急不躁的風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：堅(jiān)持“一線(xiàn)原則” 不管是前期定位還是后期銷(xiāo)售，只要遇到困難，領(lǐng)導(dǎo)就要沖到第一位激勵(lì)與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格世茂許榮茂領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：激勵(lì)與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵(lì)與約束 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)對(duì)不確定性 戰(zhàn)略演化及商業(yè)模式應(yīng)對(duì)不確定性 應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科住宅地產(chǎn)的領(lǐng)跑企業(yè)利潤(rùn)第二階段：專(zhuān)業(yè)化（作“減法”） 專(zhuān)營(yíng)房地產(chǎn) 向城市居民住宅 集中 收縮開(kāi)發(fā)城市， 形成“點(diǎn)線(xiàn)” 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略第

13、三階段：精細(xì)化（作“乘法”）“點(diǎn)線(xiàn)片” 珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海三大城市圈+內(nèi)陸核心城市特定區(qū)域+資源集約化經(jīng)營(yíng)時(shí)間第一階段：多元化（作“加法”）工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播、股權(quán)投資五大業(yè)務(wù)80年代200090年代戰(zhàn)略演化應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科住宅地產(chǎn)的領(lǐng)跑企業(yè)利潤(rùn)應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科商業(yè)模式精細(xì)化+沃爾瑪式擴(kuò)張+標(biāo)準(zhǔn)化 精細(xì)化客戶(hù)細(xì)分 萬(wàn)科運(yùn)營(yíng)機(jī)制將從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向以客戶(hù)價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式。不再局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶(hù)，而將從客戶(hù)的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶(hù)的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過(guò)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的終身鎖定。走到市場(chǎng)前面去把握客戶(hù)價(jià)值，建

14、立自己的核心能力。 社會(huì)新銳，核心家庭，健康養(yǎng)老，富貴之家，經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科商業(yè)模式應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科商業(yè)模式精細(xì)化+沃爾瑪式擴(kuò)張+標(biāo)準(zhǔn)化 沃爾瑪式擴(kuò)張 聚焦城市圈： 長(zhǎng)江三角洲、珠江 三角洲、環(huán)渤海城市圈 進(jìn)入更多具備房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Φ膬?nèi)陸城市北京上海廣州香港哈爾濱長(zhǎng)春沈陽(yáng)大連煙臺(tái)南通青島無(wú)錫蘇州南京合肥杭州寧波福州廈門(mén)汕頭天津石家莊太原濟(jì)南鄭州武漢烏魯木齊西寧蘭州成都銀川西安呼和浩特重慶貴陽(yáng)昆明南寧海口深圳長(zhǎng)沙南昌大同腹地中心城市應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科商業(yè)模式 標(biāo)準(zhǔn)化“福特計(jì)劃”涉及產(chǎn)品規(guī)劃、戶(hù)型設(shè)計(jì)、材料選擇等方面，建立萬(wàn)科住宅標(biāo)準(zhǔn)和體系，實(shí)行工廠化生產(chǎn)，以便于全國(guó)化復(fù)制。標(biāo)準(zhǔn)化

15、產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益好，品牌認(rèn)知度高。 穩(wěn)定的主流產(chǎn)品線(xiàn)、副產(chǎn)品線(xiàn) 目標(biāo)客戶(hù)群集中中產(chǎn)階級(jí)；以白領(lǐng)為主的中高檔城市住宅。 以和諧、自然、生態(tài)為標(biāo)準(zhǔn)；性?xún)r(jià)比高應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科商業(yè)模式精細(xì)化+沃爾瑪式擴(kuò)張+標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化“福特計(jì)劃”應(yīng)對(duì)不確定性 應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科商業(yè)模式產(chǎn)品線(xiàn)特點(diǎn)目標(biāo)客戶(hù)群代表樓盤(pán)城市花園系列花園新城系列中高檔郊區(qū)低密度住宅金領(lǐng)、白領(lǐng)北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園四季花城系列大規(guī)模中檔效區(qū)住宅向住郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級(jí)深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城金色家園系列市內(nèi)高密度高層住宅城市白領(lǐng)深圳金色家園、南京金色家園自然人文系列特色地塊特別處理城市白領(lǐng)

16、、金領(lǐng)深圳金域藍(lán)灣、萬(wàn)科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)科商業(yè)模式利潤(rùn)第二階段：房地產(chǎn)為核心的多元化向多元領(lǐng)域延伸：足球、機(jī)電、制造業(yè)、酒業(yè)、餐飲業(yè)、制藥等第三階段：以商業(yè)地產(chǎn)為核心（2000 ） 回歸房地產(chǎn)，剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)100億 1000億1個(gè) 50個(gè)城市開(kāi)發(fā)量全國(guó)第一時(shí)間第一階段：萬(wàn)達(dá)起步參與舊城改造獲得 第一桶金專(zhuān)注于住宅地產(chǎn)1988-19932000年以后1994-2000應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的旗艦企業(yè)戰(zhàn)略演化利潤(rùn)第二階段：房地產(chǎn)為核心的多元化第三階段：以商業(yè)地產(chǎn)為核心應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式大型城市綜合體 +“訂單地產(chǎn)” +商業(yè)自持出租

17、或經(jīng)營(yíng) +住宅反哺商業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式大應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式大型城市綜合體萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)“HOPSCA”應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式大影院、超市、餐飲等酒店應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式影院、超市、餐飲等酒店應(yīng)對(duì)不確定性 應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式訂單地產(chǎn)“先招商 再投資”“聯(lián)合開(kāi)發(fā)”平均租金自持經(jīng)營(yíng)，只租不售 住宅地產(chǎn)注重短期銷(xiāo)售，分割小產(chǎn)權(quán)出售住房 商業(yè)地產(chǎn)需要長(zhǎng)期的市場(chǎng)培育過(guò) 程，需要長(zhǎng)期的收益獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流 對(duì)核心商業(yè)部分堅(jiān)持：“自持經(jīng)營(yíng)，只租不售” 的基本原則。 持續(xù)穩(wěn)定的資金來(lái)源；高額低息的融資貸款；土地增值和資產(chǎn)升值應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá) 商業(yè)模式住宅

18、反哺商業(yè)傳統(tǒng)的住宅地產(chǎn)提供現(xiàn)金流，輔助業(yè)務(wù)城市綜合體中的寫(xiě)字樓和公寓等 短期內(nèi)提供資金、 平衡現(xiàn)金流 帶動(dòng)商業(yè)項(xiàng)目客流量應(yīng)對(duì)不確定性 萬(wàn)達(dá) 商業(yè)模式應(yīng)對(duì)不確定性 世茂兼營(yíng)住宅與商業(yè)地產(chǎn)利潤(rùn)第二階段 “三駕馬車(chē)”戰(zhàn)略布局 逐步涉足酒店、商業(yè)建筑、旅游等衍生行業(yè)（2001-2004年） 形成了“高端住宅+豪華酒店+商旅辦公”戰(zhàn)略布局（2004-2007年）“核心區(qū)域發(fā)展”戰(zhàn)略第三階段 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 上海公司淡出住宅業(yè)務(wù)，專(zhuān)注于商業(yè)地產(chǎn) 目標(biāo)擁有顯著市場(chǎng)地位的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)198920002007今2001-2007時(shí)間戰(zhàn)略演化第一階段 專(zhuān)注于住宅地產(chǎn) 開(kāi)發(fā)20萬(wàn)平米以下的高端住宅應(yīng)對(duì)不確定性 世茂兼營(yíng)住

19、宅與應(yīng)對(duì)不確定性 世茂商業(yè)模式標(biāo)準(zhǔn)化+連鎖+可復(fù)制連鎖品牌： 將公司的連鎖商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目統(tǒng)一命名為“世茂廣場(chǎng)“，具有統(tǒng)一的品牌標(biāo)識(shí)主力商場(chǎng)和業(yè)態(tài)包括：超市、百貨、影院、美食廣場(chǎng)、兒童樂(lè)園等戰(zhàn)略合作：公司的項(xiàng)目所到之處，公司戰(zhàn)略合作伙伴將與公司一道進(jìn)入應(yīng)對(duì)不確定性 世茂商業(yè)模式標(biāo)應(yīng)對(duì)不確定性 世茂商業(yè)模式租、售和自營(yíng)相結(jié)合7/3模式應(yīng)對(duì)不確定性 世茂商業(yè)模式租應(yīng)對(duì)不確定性 商業(yè)模式比較萬(wàn)科專(zhuān)注做住宅萬(wàn)達(dá)專(zhuān)注做商業(yè)地產(chǎn)世貿(mào)兩者兼做短期、穩(wěn)定、快速的投資回報(bào)長(zhǎng)期、緩慢但更高的投資回報(bào)應(yīng)對(duì)不確定性 商業(yè)模式比較萬(wàn)科應(yīng)對(duì)不確定性 為什么選擇商業(yè)地產(chǎn)？ 帶來(lái)持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流 避免住宅地產(chǎn)激烈的競(jìng)爭(zhēng) 享受雙重利潤(rùn) 容易拿項(xiàng)目 收入水平