企業(yè)組織結構設計與創(chuàng)新課件

1、企業(yè)組織結構設計與創(chuàng)新主要內容決定組織架構的因素組織架構的三個方面決策權力的分配組織結構創(chuàng)新的發(fā)展趨勢案例決定組織架構的因素組織架構的含義組織架構的要素決定組織架構的因素分析組織架構的含義 企業(yè)的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架構需要根據(jù)企業(yè)總目標，把企業(yè)管理要素配置在一定方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學的管理體系。組織架構的要素職能結構，確定企業(yè)經(jīng)營需要的職能及各職能間 的比例與相互之間的關系。 層次結構，即各管理層次的構成部門結構，即各管理部門的構成職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。組織架構的決定因素組織架

2、構的決定因素經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府關系及自然環(huán)境等。復雜性穩(wěn)定性經(jīng)營環(huán)境組織架構的決定因素經(jīng)營環(huán)境市場技術政府管理經(jīng)營環(huán)境組織架構的決定因素技術技術環(huán)境，是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢等。識別和評價關鍵技術所帶來的機會和威脅是外部環(huán)境分析極為重要的內容。組織架構的決定因素技術技術進步對企業(yè)的影響是全方位的，它將給企業(yè)帶來原材料、新產品開發(fā)、產品生命周期、制造工藝、生產成本、營銷渠道和方式甚至整個產業(yè)變革，進而改變企業(yè)競爭優(yōu)勢和地位。信息化對企業(yè)外部環(huán)境以及內部管理模

3、式都將產生重大影響，進而影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略演變。總之技術環(huán)境影響到企業(yè)能否及時調整戰(zhàn)略決策，以獲得新的競爭優(yōu)勢。組織架構的決定因素市場競爭競爭對手優(yōu)劣勢面對的機會與威脅經(jīng)營戰(zhàn)略和目標顧客消費需求消費心理供應商采購及供應鏈管理是否采用后向一體化結論：組織架構模式一定既要有利于服務客戶，又要有利于市場競爭。組織架構的決定因素政府管理原因企業(yè)逐利性市場秩序不規(guī)范舉例反壟斷稅收國際關系組織架構的決定因素運營戰(zhàn)略 組織架構戰(zhàn)略不同要求開展不同業(yè)務影響職能結構戰(zhàn)略重點改變工作重心改變各部門重要程度改變調整各部門關系運營戰(zhàn)略 組織架構舉例:多元化戰(zhàn)略要求組織架構更加靈活分權式組織架構 事業(yè)部制低成本戰(zhàn)略要求降

4、低運營成本，提高組織效率集權式組織架構直線職能制組織架構的決定因素組織架構 運營戰(zhàn)略企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織架構模式的設計與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織架構模式的制約。兩者的關系類似經(jīng)濟基礎與上層建筑的關系：戰(zhàn)略重點決定著組織架構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織架構的調整，組織架構制約著戰(zhàn)略重點的實施。 組織架構的三方面 吳笛 制定生產與定價方案 了解市場需求 組織目標控制成本組織目標：使用盡可能低的成本，生產出滿足消費者需求的商品，并獲取盡可能多的利潤。決策 引子增加決策者掌握與決策有關的信息組織架構的基本問題激勵決策者做出正確的決策實現(xiàn)途徑：市場機制、企業(yè)內部

5、調控機制 組織架構解決的基本問題 組織架構的三方面決策權力的分配組織架構獎勵方法業(yè)績評估系統(tǒng)1762年，佛朗西斯.巴林兄弟在倫敦建立了巴林銀行，他們的銀行因資助國際貿易而發(fā)展壯大。從支持美國獨立戰(zhàn)爭到幫助美國購買了路易斯安那，并資助英國對拿破侖的戰(zhàn)爭，巴林銀行的影響力為全歐洲矚目。在歐洲共有六大力量：英格蘭、法國、普魯士、奧地利、德國和巴林兄弟。盡管一度陷入破產風波，但巴林銀行總能化險為夷，勢力不斷擴展。然而，1995年2月，事件發(fā)生了戲劇性的逆轉新加坡交易所的交易明星科尼.里森出逃消失，高級管理層在審查該銀行的記錄時，發(fā)現(xiàn)大量問題。原則，里森只從事最簡單的交易活動在大阪股票交易所和新加坡國際

6、貨幣交易所之間，根據(jù)證券價格展開套利活動，即在報價低的交易所買進證券，在報價高的交易所出售。本來在這種套利操作中，買進和賣出的證券寸頭應該是對等的，這樣就可以避免價格變動給銀行帶來的風險。然而里森卻同時在兩個市場買下大量寸頭，因為他下了一個很大籌碼的賭注：證券價格一定會上升！然而事實恰好相反，證券價格大跌，于是銀行的償債能力受到嚴重威脅。原來，里森利用了巴林銀行內控制系統(tǒng)機制的漏洞。里森在銀行后臺的案例操作系統(tǒng)中擁有相當一部分權力，利用這些他可以隱瞞損失，篡改交易活動的性質編造各種謊言。結果，這一大英帝國最古老的商業(yè)銀行，按照一英鎊的象征價格賣給了ING,至此巴林家族失去了全部投資。提供給里森

7、過寬的權限和責任范圍該銀行的報酬系統(tǒng)存在問題評價、監(jiān)督及控制支援活動方面的制度缺陷組織架構失敗失敗的原因分析 1、提供給里森過寬的權限和責任范圍 客 戶 交易員 銀 行買進衍生性商品 套 利一般，銀行對交易員持有一定額度的風險部位的許可，但這種額度非常有限。而通過清算部門每天的結算工作，銀行對其交易員和風險部位的情況也予以有效的了解和掌握。但不幸的是，里森一身兼交易與清算二職。2、該銀行的報酬系統(tǒng)存在問題 巴林兄弟銀行傳統(tǒng)上，巴林銀行付出其毛利的近百分之五十作為年度獎金。一個經(jīng)理人可以參與年度利潤的分配，但并不參與年度虧損的分配，這會激勵經(jīng)理人不惜冒額外的風險進行投機活動，而忽略公司總體的利益

8、。實際上，里森自己私自建立了一個“錯誤賬戶”系統(tǒng)，并沒有使用總部提供的名為“99905”的“錯誤賬號”來處理實際中由于疏忽造成的損失。他利用這個私自設立的“88888”賬戶不斷掩飾自己給公司帶來的虧損，盡管總部早已察覺這個漏洞，但并沒有采取任何措施，直到虧損額達86000萬英鎊?！皩τ跊]有人來阻止這件事，我自己都感覺不可思議。倫敦總部的人肯定知道我的數(shù)字是偽造的，因為我每天向總部索要的現(xiàn)金數(shù)額都是不對的，但他們每次都痛快的支付了”里森3、評價、監(jiān)督及控制支援活動方面的制度缺陷組織架構的構成要件之間存在著高度的相互依存關系，構成了一個凳子的三條腿，要保持凳子的平衡就要兼顧三者的關系。比如，如果決

9、策權力是分散的，控制系統(tǒng)能夠有效的提供激勵，使員工的決策有利于公司價值的增加，但同時也要建立業(yè)績評估與獎勵系統(tǒng)，以保證員工按照業(yè)績情況等到報酬，激發(fā)工作的積極性。組織架構的構成要件之間的依存關系為進行檢修，總部的一架飛機在一家機場著陸，而附近合格的機械師卻在另外一個機場工作，該機場的經(jīng)理有權利調派該機械師的工作，然而，該經(jīng)理拒絕讓這位機械師立即來修理飛機，因為這位機械師需要在旅館住一個晚上，而這一晚的住宿費將由經(jīng)理自己開支，而該經(jīng)理的報酬是與他的預算完成情況相關的，而與公司整體的總利益水平無關。因此，這位機械師直到第二天早上才被派出來，這樣他就可以在當天返回。經(jīng)理為了避免100美元的住宿費，而

10、使一架百萬美元的飛機滯留在機場，而總部要為此花費幾千美元。例子決策權力的分配 馬建武 決策權力的分配一 .授權 集權和分權 同一層級上權利的分配 二 .工作和下級單位的形成 組合工作 下級單位形成 2022/9/24決策權力的分配 企業(yè)不斷的將投入轉化為產出，并最終將它銷售給顧客。這種過程通涉及許多任務。組織構架的一個重要考慮因素是，如何將組織內的整體任務劃分為各部分，并將它們分配給特定的個人或小組，并賦予他們相應的決策權力2022/9/24授權-集權和分權組織內的職權及其分配 職權：指組織設計中賦予某一管理職位的作出決策，發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進行獎懲的權力。分權：即職權的分散化，也就

11、是決策權很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。集權：即職權的集中化，也就是說決策權在很大程度上向較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。2022/9/24授權-集權和分權 影響集權與分權程度的主要因素 1.經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動的性質 2.組織的規(guī)模和空間分布程度 3.決策的重要性和管理者的素質 4.方針政策的一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況 5.組織的歷史和領導者個性影響2022/9/24授權-集權和分權 過分集權的弊端 1.降低決策的質量和速度 2.降低組織的適應能力 3致使高層管理者陷入日常管理實務中，難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重要問題 4.降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后

12、被管理隊伍的培養(yǎng)2022/9/24授權-同一層級上權力的分配同一層級上權力分配方法1.授權兩個地區(qū)經(jīng)理分別作出各自的價格決策2.授權一個地區(qū)經(jīng)理作出兩個城市的價格決策3.授權兩個地區(qū)經(jīng)理作為一個團隊，作出兩個城市的價格決策2022/9/24工作和下級單位的形成-組合工作劃分工作的方法專業(yè)化的任務分配：在專業(yè)化的任務分配下，雇員會分配到與特定職能相關的相對狹窄的工作任務。寬泛的任務分配：在寬泛的任務分配下，雇員所分配到的工作任務涉及范圍相對寬泛。2022/9/24工作和下級單位的形成-組合工作專業(yè)化的任務分配優(yōu)勢：開發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)雇員所接受的培訓和掌握的技能分配任務，使他們專注于自己特長的

13、業(yè)務；降低交叉培訓費用，每個雇員只需接受一種培訓，無需接受其他方面知識的培訓。專業(yè)化的任務分配劣勢：舍棄了各項工作的互補性；增加了協(xié)調的成本；職能短視；降低靈活性，專業(yè)化的分工可能使得企業(yè)面臨職位缺失時無所適從。2022/9/24工作和下級單位的形成-形成下級單位由于將一些人結合到一起形成下級單位，可以降低在下級單位內的溝通與協(xié)調成本。因此可以依據(jù)職能領域，地區(qū)差別，產品類別或其他的標準以及標準組合，將工作組合形成下級單位。 1單一性組織 2事業(yè)部制組織 3矩陣組織 4集團控股型組織結構 5網(wǎng)絡型組織結構 2022/9/24單一性組織企業(yè)可以按照專業(yè)職能組合工作職能，每一種基本職能劃歸到一個下

14、級單位。首席執(zhí)行官生產財務人事營銷2022/9/24矩陣制組織結構2022/9/24矩陣制組織結構矩陣制組織結構是在直線職能垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎上，再增設一條橫向指揮連系統(tǒng)，形成具有雙重職權關系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。為了完成一項任務，從各職能部門抽調人員，有項目經(jīng)理來領導工作，但這些人員仍屬于原所在職能部門，因此有兩個上級。項目完成，便宣告解散。因此為非長期固定性組織。2022/9/24事業(yè)部制2022/9/24事業(yè)部制事業(yè)部制是一個企業(yè)內對具有獨立產品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任部門實行分權化管理的一種組織結構形式。具體做法是，在總公司下按產品，地區(qū)，銷售渠道，或顧客分設若

15、干事業(yè)部或分公司，使他們自主經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧的利潤中心?？偣局槐Ａ舴结樥咧贫?，重要人事任免等重大問題大的決策，其他權利都下放。2022/9/24矩陣制組織結構2022/9/24矩陣制組織結構矩陣制組織結構是在直線職能垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎上，再增設一條橫向指揮連系統(tǒng)，形成具有雙重職權關系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。為了完成一項任務，從各職能部門抽調人員，有項目經(jīng)理來領導工作，但這些人員仍屬于原所在職能部門，因此有兩個上級。項目完成，便宣告解散。因此為非長期固定性組織。組織結構創(chuàng)新的發(fā)展趨勢一、組織結構的創(chuàng)新思路二、組織結構的創(chuàng)新類型一 、組織結構的創(chuàng)新思路（一）組織形式扁平化管

16、理層次的減少和管理幅度的擴大，組織結構形態(tài)由金字塔形向圓筒形轉化。優(yōu)點：1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小。2、有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。3、管理成本低。 缺點：1、管理幅度增加，管理難度加大。2、下屬提升機會較少。組織結構扁平化的特性1、自主性2、靈活性3、開放性（二）組織彈性的無邊界化無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界易于滲透，打破部門之間的障礙，有利于信息的傳達。團隊團隊：員工打破原有部門界限，繞開中間各管理層，組織起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。團隊：一是“專業(yè)團隊”，成員主要來自公司各單位部門的

17、專業(yè)人員，使命就是解決某一特定問題，問題解決后團隊宣告解散。二是“工作團隊”，長期性，從事于日常的公司業(yè)務工作。（三）組織結構的網(wǎng)絡化為了滿足競爭的需要將采取網(wǎng)絡化的組織結構。以新的方式開發(fā)利用人力資源，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。動態(tài)網(wǎng)絡結構以自由市場模式組合代替?zhèn)鹘y(tǒng)的縱向結構，公司只從事擅長的部分，而將其余非核心的部分外包給其他專家或公司。優(yōu)點：1、沒有上層行政領導，產品迅速投放市場，無需大量啟動成本。2、處理事務靈活迅速，有為顧客提供上乘服務的能力，管理和技術精英可集中到關鍵活動上。缺點：缺乏可控性，經(jīng)營和運作不在一起進行，管理者必須調整自己以適應變化。二、組織結構的創(chuàng)新類型（一）學習型組織定義

18、：通過培養(yǎng)彌漫于整個企業(yè)組織的學習氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立的一種有機的、高度柔軟的、扁平的能持續(xù)發(fā)展的組織。特點：1、組織的整體重于局部，部門間的邊間盡量弱化。2、平等作為主要的價值觀。3、奉行鼓勵冒險、變革和不斷改進。在這類組織中，每個人都要參與識別、解決問題。（二）虛擬組織虛擬組織：以計算機網(wǎng)絡為支撐的諸多核心能力的動態(tài)聯(lián)盟。虛擬組織的運作包括：一、虛擬結算，即利用網(wǎng)絡將企業(yè)各個部分的經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總到一起處理和結算。二、虛擬制造，即將大型企業(yè)分散在世界各地的眾多部門虛擬化為一個單一的大工廠，使管理決策層可以在全局范圍內輕易地管理和控制企業(yè)的生產。耐克 運動霸主：耐克公司（NI

19、KE） 關于耐克公司 耐克公司總部位于俄勒岡州比弗頓附近，是設計、營銷和經(jīng)銷真正的運動鞋、運動服、運動設備和運動配飾的全球領先企業(yè)，其產品廣泛用于一系列體育和健身活動。 1.NIKE公司組織結構耐克的董事會由管理層董事和獨立董事兩部分組成，降低了管理機會主義；而且沒有外部相關董事，有助于管理層獨立決策。耐克組織結構主要并且一直延續(xù)使用的是直線職能式組織結構董事長(董事會)總經(jīng)理副總經(jīng)理產品A副總經(jīng)理產品B副總經(jīng)理地區(qū)A副總經(jīng)理地區(qū)B產品B 地區(qū)A職能機構2.NIKE公司戰(zhàn)略結構介紹1導向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略2核心戰(zhàn)略：技術領先戰(zhàn)略3驅動戰(zhàn)略： (1)虛擬生產戰(zhàn)略 (2)物流戰(zhàn)略2.NIKE公司戰(zhàn)

20、略結構介紹3驅動戰(zhàn)略: （3） 企業(yè)文化戰(zhàn)略 (4)文化營銷戰(zhàn)略 （5）文化營銷戰(zhàn)略 2.NIKE公司戰(zhàn)略結構介紹綜合以上分析，耐克公司的戰(zhàn)略結構可以用稀土表示：虛擬生產戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略文化營銷戰(zhàn)略文化營銷戰(zhàn)略驅動戰(zhàn)略核心戰(zhàn)略 (技術領先戰(zhàn)略）導向戰(zhàn)略(世界名牌戰(zhàn)略)2.NIKE公司戰(zhàn)略結構介紹耐克的成功來自于精準的向導戰(zhàn)略、有效的核心戰(zhàn)略和有力的驅動戰(zhàn)略。它將生產職能外包；這種導彈模型戰(zhàn)略是有別于一般跨國公司的。3.NIKE公司組織結構與戰(zhàn)略合程度。(1) 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響(2) 組織結構對戰(zhàn)略的限制作用(3) 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構有效結合的措施(1)企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務和部門的設計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務單位或企業(yè)部門的增減。耐克利用收購其他公司的策略迅速擴張，尋求那些產品能互補、經(jīng)營風格相似、以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)進行收購。例如收購Cole Haan公司、冰鞋制造商Bauer公司、Converse公司等(1)企業(yè)戰(zhàn)略對組織結構的影響現(xiàn)在耐克公司的業(yè)務結構中，ColeHaan的銷售額已達到3億美元，而最