酒店績效考核探析

1、酒店績效考核探析摘 要隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，酒店行業(yè)對(duì)于盈利能力的挖掘似乎到達(dá)了瓶頸，于是紛紛轉(zhuǎn)向績效管理尋求突破。合理的績效管理不僅能夠有效促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，還對(duì)酒店的日常工作具有正確的導(dǎo)向作用，有利于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。但由于缺乏有效的考核管理機(jī)制，績效管理往往流于表面，效果不能盡如人意。文章結(jié)合酒店行業(yè)的特色，對(duì)績效管理考核進(jìn)行探析。關(guān)鍵詞酒店行業(yè);績效考核;績效管理1 酒店績效管理的重要意義所謂績效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到管理目標(biāo)，共同參與的設(shè)立目標(biāo)、反饋溝通、考核評(píng)價(jià)、成果應(yīng)用、提升能力的持續(xù)循環(huán)過程。之所以能夠形成良性循環(huán)，是因?yàn)楦鳝h(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互促

2、進(jìn)，促使企業(yè)不斷提高。企業(yè)在運(yùn)行過程中，進(jìn)行合理的績效管理，不僅能夠不斷提升個(gè)人、部門和組織的管理績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤或隱形財(cái)富，還有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與長期規(guī)劃。酒店作為一個(gè)服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品的質(zhì)量與酒店的服務(wù)直接關(guān)聯(lián)，只有不斷提高服務(wù)的水平和質(zhì)量，才能保持持續(xù)發(fā)展。2 酒店績效管理存在的主要問題2.1 績效考核目標(biāo)不明確很多人對(duì)績效考核的目標(biāo)認(rèn)知，還停留在評(píng)定工資的觀念中：由管理者根據(jù)員工的表現(xiàn)打分，人事根據(jù)分值計(jì)算出績效工資，發(fā)放工資時(shí)對(duì)應(yīng)發(fā)薪資進(jìn)行增減調(diào)整。然而，這只是粗淺的考核工作，不能與績效考核目標(biāo)畫上等號(hào)。有效的績效考核目標(biāo)，能夠提升員工的工作狀態(tài)、促進(jìn)酒店的良性發(fā)展。片面

3、來講，績效工資可視作員工工作表現(xiàn)的反饋，也可在某種程度上刺激員工的積極性，但不能因果顛倒，表現(xiàn)決定了績效工資，績效工資絕不是績效考核的目標(biāo)。2.2 績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理在績效管理的執(zhí)行上，最常見的問題也是最容易忽視的，就是沒有對(duì)績效管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。沒有科學(xué)、合理又明確的指標(biāo)，績效考核管理就無法做到公平客觀，所謂“對(duì)事不對(duì)人”往往成為空談，績效的好與壞成了管理者的一言堂。目前大多數(shù)酒店的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)單一，缺乏針對(duì)性。抽象、不清晰的指標(biāo)在執(zhí)行過程中很容易產(chǎn)生歧義，模糊員工的努力方向，甚至挫傷員工的積極性。2.3 預(yù)算執(zhí)行與考核過程中缺乏有效的溝通比上述更嚴(yán)重的問題，是沒有就考核結(jié)果進(jìn)行溝通確認(rèn)

4、。員工不能從管理者處得到明確的信息，無法對(duì)工作中的不足部分進(jìn)行糾正，企業(yè)也不能更有效的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、利用問題從而吸取經(jīng)驗(yàn)得到提升，不利于企業(yè)和員工的進(jìn)一步發(fā)展。在目標(biāo)或指標(biāo)設(shè)置有缺陷的前提下，再?zèng)]有后續(xù)的溝通確認(rèn)過程，更是將這一缺陷暴露無遺。酒店沒有與被考核者進(jìn)行面對(duì)面的溝通交流，沒有給予結(jié)果反饋應(yīng)有的重視，單純的為員工打分;員工沒有了解績效考核規(guī)則的渠道，在日常工作中只能自由發(fā)揮，結(jié)果好壞全部依賴個(gè)人能力和職業(yè)道德;員工不能有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，也無力承擔(dān)相應(yīng)的后果。由結(jié)果來看，員工不能及時(shí)地提升和完善自己，酒店未達(dá)到理想的績效管理效果。2.4 績效管理形式化嚴(yán)重績效考核重在既成

5、事實(shí)，是績效管理成果的結(jié)論，不是績效管理本身的全部內(nèi)容，更不是簡單的考核工資;績效管理強(qiáng)調(diào)的是流程體系，涵蓋了企業(yè)管理的方方面面，只有控制好過程，才能調(diào)控結(jié)果的方向，達(dá)成績效管理的目標(biāo)。包括酒店行業(yè)在內(nèi)的相當(dāng)多數(shù)企業(yè)，績效管理工作集中在年底，或是薪資調(diào)整、崗位變動(dòng)等有需求的情況下，管理者絞盡腦汁地回顧員工表現(xiàn)，填寫各式各樣的匯總考評(píng)表，同時(shí)還要讓領(lǐng)導(dǎo)、員工滿意，兼顧部門平衡，淪為一項(xiàng)疲于應(yīng)付的書面工作?；ㄙM(fèi)了大量的時(shí)間精力用于文書工作，其重要程度和優(yōu)先級(jí)已超過實(shí)質(zhì)工作，而不是沉下心一點(diǎn)一點(diǎn)地改進(jìn)，績效管理已明顯流于形式，不能落到實(shí)處、起到應(yīng)有的作用。3 酒店提高績效管理水平的建議3.1 明確績

6、效管理目標(biāo)績效考核目標(biāo)的確立及實(shí)施，往往會(huì)影響酒店未來一定期間內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施，因而必須保證目標(biāo)制訂的正確與有效?？冃Э己说哪繕?biāo)也是績效管理的起點(diǎn)，只有與酒店長期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，才能更好地服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃。以能耗費(fèi)用為例，將“節(jié)能”作為績效考核目標(biāo)完全符合酒店的利益。一般認(rèn)知中，工程部需要完成檢測(cè)運(yùn)營設(shè)備是否處于穩(wěn)定運(yùn)行及省電狀態(tài)、根據(jù)季節(jié)設(shè)置空調(diào)溫度的上下區(qū)間、設(shè)置常明區(qū)域的定時(shí)開關(guān)等常規(guī)事項(xiàng)，完全可以主導(dǎo)節(jié)能工作，那其他部門可以做什么呢？酒店內(nèi)部可以先行溝通，將“節(jié)能”這個(gè)大的目標(biāo)分配下去，所有部門共同參與，每名員工都身負(fù)責(zé)任：隨手關(guān)空調(diào)關(guān)燈只是最基礎(chǔ)的條件反射，還需要讓員工形成進(jìn)一步

7、的管理理念，譬如酒店空調(diào)常常有幾間客房共享一臺(tái)機(jī)組的設(shè)置，前臺(tái)為客人辦理入住的時(shí)候，盡可能安排在同一樓層或相近的客房，讓機(jī)組得到充分使用，避免啟用更多的低負(fù)載機(jī)組，自然而然節(jié)約了能源。3.2 設(shè)計(jì)科學(xué)合理的指標(biāo)績效考核指標(biāo)的制訂需要全員參與，包括酒店、部門、員工個(gè)人三個(gè)方面，充分征求各環(huán)節(jié)的意見，通過自上而下、自下而上的反復(fù)循環(huán)溝通，才能制定出容易理解、便于執(zhí)行、量化精準(zhǔn)的考核指標(biāo);然后將考核指標(biāo)層層分解和傳遞，使酒店每個(gè)崗位都被賦予相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，更好地督促員工承擔(dān)起各自的崗位職責(zé)。酒店在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意績效指標(biāo)評(píng)價(jià)內(nèi)容的選擇、謹(jǐn)慎的使用主觀和客觀指標(biāo)，更要注重指標(biāo)體系的完整性和系統(tǒng)性

8、。可量化的指標(biāo)不僅僅體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如每年收入增長多少百分點(diǎn)、費(fèi)用節(jié)約多少百分點(diǎn)，更需要確定一套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)。雖然不能立竿見影的創(chuàng)造效益，但可以為企業(yè)管理帶來顯著的進(jìn)步?？茖W(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)，不是從管理者自身的感覺出發(fā)，而是統(tǒng)合所有員工整體表現(xiàn)，員工行之有法舉止有度，才能更貼近標(biāo)準(zhǔn)符合規(guī)范，甚至超出標(biāo)準(zhǔn)要求。3.3 重視反饋與溝通酒店在進(jìn)行績效管理過程中，要加強(qiáng)與被考核者之間的交流溝通，搭建考核者與被考核者之間的雙向交流通道，才能更加認(rèn)可考核的內(nèi)容，及時(shí)了解自身在工作中不足的地方，并予以改正，從而使績效管理工作更加的透明，取得更好的效果，促使酒店的良性發(fā)展。以前臺(tái)在“節(jié)能”工作中發(fā)揮的作用為例，為

9、前臺(tái)設(shè)立了“充分利用空調(diào)機(jī)組”的目標(biāo)后，仍要聽取員工的反饋，而不是作為一個(gè)硬性的指標(biāo)強(qiáng)行推動(dòng)。畢竟酒店作為一個(gè)服務(wù)行業(yè)，常常需要遵循客人的游戲規(guī)則，滿足客人的多樣化需求：要采光好的高樓層，要吸煙樓層，要人少安靜的樓層聽取員工在實(shí)際操作中的困難和意見，理解并接受客觀情況，才具有可操作性。3.4 強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理與跟蹤運(yùn)用績效管理，是為了讓企業(yè)得到真正的成長。部門以及員工的工作效率通過績效考核得以準(zhǔn)確反映，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)各作業(yè)執(zhí)行環(huán)節(jié)中的短板和不足，找出需要改進(jìn)的領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。酒店的績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)化管理過程，普及到日常工作中，使之成為常態(tài)化工作的一部分，在各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)過程中保持循環(huán)往復(fù)的推進(jìn)。酒店應(yīng)該重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用，通過對(duì)績效考核過程的監(jiān)督和比對(duì)管理，充分利用績效考核結(jié)果，通過取長補(bǔ)短、防微杜漸、開源節(jié)流，將細(xì)節(jié)工作做到位，發(fā)揮績效管理的作用，使自身在酒店行業(yè)中始終處于領(lǐng)先地位。4 結(jié)論績效管理對(duì)