某鋼鐵集團(tuán)公司組織管理手冊(cè)

1、組織管理分冊(cè)PAGE PAGE 6Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.鋼鐵集團(tuán)公公司組織管理手手冊(cè)組織管理手手冊(cè)目錄TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc162428056 組織管理分分冊(cè) PAGEREF _Toc162428056 h 1 HYPERLINK l _Toc162428057 第一章前前 言 PAGEREF _Toc162428057 h 1 HYPERLINK l _Toc162428058 第二章組組織管理理設(shè)計(jì)指指導(dǎo)思想想 PAGEREF _To

2、c162428058 h 1 HYPERLINK l _Toc162428059 第一節(jié)組組織管理理基本概概念 PAGEREF _Toc162428059 h 1 HYPERLINK l _Toc162428060 第二節(jié)組組織管理理模式設(shè)設(shè)計(jì)思想想 PAGEREF _Toc162428060 h 2 HYPERLINK l _Toc162428061 第三節(jié)公公司組織織管理體體系框架架 PAGEREF _Toc162428061 h 3 HYPERLINK l _Toc162428062 第三章組組織管理理推進(jìn)步步驟 PAGEREF _Toc162428062 h 4 HYPERLINK l

3、 _Toc162428063 第一節(jié) 組織現(xiàn)現(xiàn)狀分析析階段 PAGEREF _Toc162428063 h 6 HYPERLINK l _Toc162428064 第二節(jié) 組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)階段 PAGEREF _Toc162428064 h 8 HYPERLINK l _Toc162428065 第三節(jié) 部門職職能梳理理階段 PAGEREF _Toc162428065 h 16 HYPERLINK l _Toc162428066 第四節(jié)崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)及定員員階段 PAGEREF _Toc162428066 h 20 HYPERLINK l _Toc162428067 第五節(jié) 權(quán)責(zé)劃劃分梳理理階段

4、 PAGEREF _Toc162428067 h 29 HYPERLINK l _Toc162428068 第六節(jié) 組織診診斷優(yōu)化化階段 PAGEREF _Toc162428068 h 32 HYPERLINK l _Toc162428069 第四章組組織管理理體系保保障 PAGEREF _Toc162428069 h 35 HYPERLINK l _Toc162428070 第一節(jié)組組織管理理責(zé)任分分工 PAGEREF _Toc162428070 h 35 HYPERLINK l _Toc162428071 第二節(jié)組組織管理理成果確確認(rèn)機(jī)制制 PAGEREF _Toc162428071 h

5、35PAGE PAGE 57組織管理分分冊(cè)前 言組織管管理是企企業(yè)管理理運(yùn)行的的基礎(chǔ)平平臺(tái)，對(duì)對(duì)公司持持續(xù)發(fā)展展和長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展起起著重要要的支撐撐作用。選選擇良好好的組織織管理模模式，一一方面可可以明晰晰集團(tuán)總總部的功功能定位位，并確確定合理理的授權(quán)權(quán)模式，把把公司高高層從各各項(xiàng)日常常事務(wù)中中解脫出出來，有有更多的的時(shí)間考考慮公司司的發(fā)展展遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略，另另一方面面可以使使子公司司獲得合合理的權(quán)權(quán)限，快快速高效效的開展展各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營管理理活動(dòng)，增增加適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的能能力，增增加盈利利的可能能性。鋼鐵集集團(tuán)自成成立以來來，一直直處于高高速發(fā)展展中，隨隨著發(fā)展展規(guī)模的的不斷擴(kuò)擴(kuò)大，集集團(tuán)要成成功地

6、實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型和和管理變變革，必必須在確確認(rèn)自身身戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上上，對(duì)組組織架構(gòu)構(gòu)、業(yè)務(wù)務(wù)流程及及業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)估三元元素進(jìn)行行整合，并并充分利利用信息息技術(shù)的的配合與與支持，建建立新的的集團(tuán)組組織管理理模式。實(shí)實(shí)際上，自自20003年成成立總部部以來，開開始探討討集團(tuán)化化組織管管理模式式；自220044年開始始導(dǎo)入集集中一貫貫制，工工作重點(diǎn)點(diǎn)主要是是按照集集中一貫貫制的要要求，建建立起作作業(yè)長制制和點(diǎn)檢檢定修制制，并在在吉林、新新鋼鐵、承承德、唐唐山等子子公司逐逐步推進(jìn)進(jìn)實(shí)施。與此同同時(shí)，董董事長先先后幾次次去臺(tái)灣灣中鋼考考察，最最終確定定以臺(tái)灣灣中鋼為為標(biāo)桿，并并在寧波波建龍開開展試點(diǎn)點(diǎn)。因此

7、此，遠(yuǎn)在在東方大大港的寧寧波建龍龍，全面面導(dǎo)入中中鋼管理理體系，如如火如荼荼的開展展學(xué)中鋼鋼，并在在20004年，初初步建立立起具有有建龍?zhí)靥厣膶I(yè)化管管理體系系，其聲聲勢(shì)逐漸漸輻射到到北方建建龍。在在控股公公司的組組織下，安安排一批批人員前前往寧波波建龍交交流和學(xué)學(xué)習(xí)，同同時(shí)聘請(qǐng)請(qǐng)中鋼專專家前來來指導(dǎo)，自自此中鋼鋼的管理理思想和和相關(guān)資資料開始始流入北北方建龍龍。其后后，寧波波建龍受受國家宏宏觀調(diào)控控影響，一一批骨干干人員逐逐漸調(diào)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)總部及及北方建建龍，在在專業(yè)化化管理方方面，開開始逐步步與中鋼鋼管理體體系對(duì)接接，但尚尚不系統(tǒng)統(tǒng)。一直直到20006年年8月330日，召召開中鋼鋼專題研研討

8、會(huì)，確確定將學(xué)學(xué)中鋼納納入公司司管理領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略，自此此正式啟啟動(dòng)全面面學(xué)中鋼鋼工作。在借鑒鑒世界一一流鋼鐵鐵企業(yè)臺(tái)臺(tái)灣中鋼鋼管理的的基礎(chǔ)上上，結(jié)合合建龍自自身實(shí)踐踐及大陸陸鋼鐵企企業(yè)實(shí)際際整合而而成，由由于組織織管理模模式的推推進(jìn)，實(shí)實(shí)際上是是一場(chǎng)管管理的變變革，也也是一項(xiàng)項(xiàng)系統(tǒng)工工程，需需要耗費(fèi)費(fèi)大量的的人、財(cái)財(cái)、物等等資源，其其困難度度非常大大，經(jīng)過過在唐山山建龍、承承德建龍龍、黑龍龍江建龍龍等公司司逐步推推進(jìn)，逐逐漸形成成鋼鐵集集團(tuán)的自自己特色色的組織織管理模模式。 鑒于北北方4個(gè)個(gè)鋼鐵子子公司發(fā)發(fā)展歷史史、人員員素質(zhì)不不一，管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)和水平平存在較較大的差差異，在在組織管管理推進(jìn)進(jìn)

9、的過程程中，各各子公司司的進(jìn)展展程度也也不盡一一致，為為規(guī)范公公司的組組織管理理模式，特特制定本本手冊(cè)。組織管理理設(shè)計(jì)指指導(dǎo)思想想組織管理基基本概念念組織定義：組織織是由兩兩個(gè)以上上的人為為達(dá)成共共同的目目標(biāo)而組組合起來來的群體體，它在在職務(wù)范范圍、責(zé)責(zé)任、權(quán)權(quán)力、相相互關(guān)系系等方面面形成的的結(jié)構(gòu)體體系即是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)。解釋：一般般組織都都有一個(gè)個(gè)從小到到大、從從簡(jiǎn)單產(chǎn)產(chǎn)品/服服務(wù)到復(fù)復(fù)雜產(chǎn)品品/服務(wù)務(wù)的發(fā)展展過程。企企業(yè)所處處的發(fā)展展階段直直接影響響到其管管理管理理模式，從從而影響響到具體體的組織織形式。由一群人組成（不少于由一群人組成（不少于2人）組織成員；有一個(gè)共同的目標(biāo)組織目標(biāo)；有正式

10、組織與非正式組織之分組織類別；組 織有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)定義：國際際通用叫叫法是企企業(yè)組織織機(jī)構(gòu)的的設(shè)計(jì)，國國內(nèi)叫做做管理體體系和機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)解釋：組織織設(shè)計(jì)是是從一個(gè)個(gè)新企業(yè)業(yè)角度來來講的；而對(duì)大大量的老老企業(yè)來來講，叫叫做組織織的變革革。就是是根據(jù)變變化了的的條件，主主要包括括外部環(huán)環(huán)境、內(nèi)內(nèi)部條件件的變化化等，對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行一一次重新新的設(shè)計(jì)計(jì)。組織管理模模式設(shè)計(jì)計(jì)思想組織管理模模式是一一個(gè)以戰(zhàn)戰(zhàn)略為導(dǎo)導(dǎo)向，以以組織結(jié)結(jié)構(gòu)為框框架，以以管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)為核心心，以流流程和制制度為基基礎(chǔ)的動(dòng)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)，在設(shè)設(shè)計(jì)建龍龍組織管管理體系系時(shí)，基基于如下下考慮：以臺(tái)灣中

11、鋼鋼為標(biāo)桿桿，在全全面借鑒鑒臺(tái)灣中中鋼管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)實(shí)際情情況，系系統(tǒng)梳理理企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)存的問問題，從從企業(yè)長長遠(yuǎn)發(fā)展展和永續(xù)續(xù)經(jīng)營角角度，設(shè)設(shè)計(jì)組織織管理模模式，固固化成果果，后續(xù)續(xù)優(yōu)化改改進(jìn)。戰(zhàn)略決定組組織，組組織傳承承戰(zhàn)略，通通過對(duì)鋼鋼鐵集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的分解解，使鋼鋼鐵集團(tuán)團(tuán)集團(tuán)人人力資源源職能戰(zhàn)戰(zhàn)略能有有效的支支持和服服務(wù)與集集團(tuán)的整整體戰(zhàn)略略目標(biāo)。以流程分析析為主線線，集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略為為導(dǎo)向，搭搭建集團(tuán)團(tuán)的整體體組織架架構(gòu)，明明確各級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)的的職責(zé)、權(quán)權(quán)責(zé)，使使各職能能部門和和直線運(yùn)運(yùn)作部門門形成有有機(jī)的協(xié)協(xié)調(diào)統(tǒng)一一體。以工作分析析、工作作流程為為出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)，明確確集團(tuán)

12、對(duì)對(duì)各崗位位的內(nèi)容容、責(zé)任任、技能能等的要要求，建建立規(guī)范范的員工工崗位描描述、任任職資格格和能力力模型。以崗位價(jià)值值評(píng)估為為手段，建建立公平平、合理理、有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬管管理體系系，針對(duì)對(duì)不同員員工明確確界定長長期激勵(lì)勵(lì)和短期期激勵(lì)。建立集團(tuán)、分分子公司司、部門門和個(gè)人人的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)（KKPI）體體系，以以量化結(jié)結(jié)合定性性的業(yè)績績考核來來引導(dǎo)員員工的行行為與價(jià)價(jià)值觀，提提升員工工的能力力與業(yè)績績，以此此提升整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營營業(yè)績。使人才引進(jìn)進(jìn)與培訓(xùn)訓(xùn)體系有有利于塑塑造為集集團(tuán)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力服務(wù)的的員工的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，并并依據(jù)能能力模型型建立員員工職業(yè)業(yè)生業(yè)規(guī)規(guī)劃，以以真正使使公司

13、集集團(tuán)的人人力資本本成為集集團(tuán)發(fā)展展的利器器。公司組織管管理體系系框架組織管理是是企業(yè)管管理的基基礎(chǔ)平臺(tái)臺(tái)，關(guān)系系到企業(yè)業(yè)的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展和和永續(xù)經(jīng)經(jīng)營，一一個(gè)良好好的組織織設(shè)計(jì)，對(duì)對(duì)組織運(yùn)運(yùn)行的效效率至關(guān)關(guān)重要。組織管理體體系包括括四個(gè)核核心方面面：組織織運(yùn)行體體系、組組織框架架體系、管管理制度度/業(yè)務(wù)務(wù)流程體體系、組組織績效效體系設(shè)設(shè)計(jì)等方方面。這這也是集集團(tuán)組織織管理要要解決的的四個(gè)核核心問題題。(1) 組組織運(yùn)行行體系設(shè)設(shè)計(jì)包括組織運(yùn)運(yùn)行模式式和管理理模式的的設(shè)計(jì)，核核心價(jià)值值流程設(shè)設(shè)計(jì)等。(2) 組組織框架架設(shè)計(jì)組織框架設(shè)設(shè)計(jì)包含含四個(gè)方方面，組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)、功功能職責(zé)責(zé)設(shè)計(jì)、崗崗位及

14、定定員設(shè)計(jì)計(jì)、權(quán)責(zé)責(zé)體系設(shè)設(shè)計(jì)。 組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)：包包括各層層次機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置、協(xié)協(xié)作方式式、管理理幅度等等，形成成企業(yè)管管理的基基本框架架職能的設(shè)計(jì)計(jì)：企業(yè)業(yè)從事生生產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營都應(yīng)應(yīng)設(shè)置其其具體職職能，這這是一項(xiàng)項(xiàng)最基本本的工作作。崗位及定員員設(shè)計(jì)：部門的的職能，通通過基本本的崗位位單元進(jìn)進(jìn)行承接接；權(quán)責(zé)體系設(shè)設(shè)計(jì)：組組織管理理系統(tǒng)是是個(gè)整體體，要實(shí)實(shí)現(xiàn)整個(gè)個(gè)管理系系統(tǒng)的功功能，需需要橫向向聯(lián)系、橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)，要從從管理整整體目標(biāo)標(biāo)出發(fā)，界定不同部門、不同職位之間的權(quán)力、責(zé)任。（3）業(yè)務(wù)務(wù)流程/管理制制度體系系：規(guī)章制度的的設(shè)計(jì)，管管理工作作的進(jìn)行行，要有有規(guī)章、制制度來規(guī)規(guī)范。 （4）組織織績

15、效管管理體系系一個(gè)組織要要實(shí)現(xiàn)其其戰(zhàn)略目目標(biāo)，須須透過一一個(gè)良好好的組織織績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)，將組組織目標(biāo)標(biāo)層層分分解到每每個(gè)部門門、每個(gè)個(gè)崗位，促促使團(tuán)隊(duì)隊(duì)、個(gè)人人目標(biāo)與與公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略相匹配配。良好好的績效效管理程程序應(yīng)該該：強(qiáng)調(diào)不斷變變化的經(jīng)經(jīng)營方向向。個(gè)人目標(biāo)與與公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略相匹配配。發(fā)展企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)所所需具備備的核心心能力。幫助員工和和主管放放眼未來來。員工為滿足足內(nèi)、外外部顧客客需要，而而努力提提高自身身的能力力與素質(zhì)質(zhì)。加強(qiáng)績效與與薪酬之之間的聯(lián)聯(lián)系，以以確保員員工的績績效得到到正確的的認(rèn)可和和公平的的回報(bào)。圖2-1組織管管理體系系框架示示意圖集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式

16、總部與子公司定位崗位設(shè)計(jì)及定員集權(quán)分權(quán)設(shè)計(jì)管理制度及流程設(shè)計(jì)組織績效管理組織管理流程組織設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略操作管控模式定位材料崗位說明書及編制定員權(quán)責(zé)劃分表制度及流程匯編組織績效管理體系組織結(jié)構(gòu)、層級(jí)、職能產(chǎn)出結(jié)果價(jià)值流程產(chǎn)銷一體化流程產(chǎn)出結(jié)果備注：狹義義的組織織管理體體系，指指的是組組織設(shè)計(jì)計(jì)、崗位位設(shè)計(jì)及及定員、集集權(quán)分權(quán)權(quán)管理等等三部分分內(nèi)容，本本手冊(cè)主主要針對(duì)對(duì)這三部部分內(nèi)容容予以展展開。組織管理理推進(jìn)步步驟基于上述指指導(dǎo)思想想，為全全面導(dǎo)入入中鋼管管理體系系，幫助助子公司司建立起起組織管管理體系系，依據(jù)據(jù)組織管管理應(yīng)有有流程，結(jié)結(jié)合公司司當(dāng)前實(shí)實(shí)際情況況，在人人員保證證至少33人以上上

17、的前提提下，評(píng)評(píng)估每一一項(xiàng)工作作開展的的工作量量，需要要?dú)v時(shí)33個(gè)月左左右。將將組織管管理推進(jìn)進(jìn)按照以以下六個(gè)個(gè)階段進(jìn)進(jìn)行推進(jìn)進(jìn)，各階階段基本本的邏輯輯關(guān)系示示意圖如如下：第一階段 組織現(xiàn)狀分析階段理解公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理組織管理現(xiàn)狀第四階段 崗位設(shè)計(jì)及定員階段崗位設(shè)計(jì)及編制定員明確部門間的協(xié)作關(guān)系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報(bào)關(guān)系建立職能匯報(bào)關(guān)系明確組織管理層級(jí)、管理幅度第二階段 組織機(jī)構(gòu)梳理階段核心價(jià)值流程的分析與整合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織層級(jí)、管理幅度、組織編碼第一階段 組織現(xiàn)狀分析階段理解公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理組織管理現(xiàn)狀第四階段 崗位設(shè)計(jì)及定員階段崗位設(shè)計(jì)及編制定員明確部門間的協(xié)作關(guān)系建立部門

18、間的溝通渠道明確部門間的匯報(bào)關(guān)系建立職能匯報(bào)關(guān)系明確組織管理層級(jí)、管理幅度第二階段 組織機(jī)構(gòu)梳理階段核心價(jià)值流程的分析與整合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織層級(jí)、管理幅度、組織編碼第五階段 權(quán)責(zé)劃分梳理階段授權(quán)管理體系崗位職責(zé)描述任職資格條件崗位序列劃分編制定員崗位專長劃分功能職責(zé)匯編第三階段 功能職責(zé)梳理階段各級(jí)機(jī)構(gòu)功能職責(zé)第六階段 組織診斷優(yōu)化階段問卷調(diào)研、訪談組織診斷分析報(bào)告第一節(jié) 組織現(xiàn)現(xiàn)狀分析析階段一、工作目目標(biāo)：理解公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，梳理理組織管管理現(xiàn)狀狀。充分分認(rèn)識(shí)和和理解建建龍公司司的經(jīng)營營理念和和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃能夠夠確保組組織設(shè)計(jì)計(jì)對(duì)公司司戰(zhàn)略的的支持與與服務(wù)作作用。本本階段主主要工作作目標(biāo)是是

19、收集公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)、管管控模式式、管理理定位、業(yè)業(yè)務(wù)流程程等相關(guān)關(guān)資料，并并對(duì)組織織運(yùn)作的的現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行分析析，找出出存在問問題，為為編寫組組織管理理設(shè)計(jì)方方案提供供客觀依依據(jù)。二、工作步步驟步驟一：組組織管理理推進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目整體體運(yùn)作規(guī)規(guī)劃根據(jù)組織管管理體系系推進(jìn)的的具體實(shí)實(shí)施內(nèi)容容與難度度，擬訂訂對(duì)整個(gè)個(gè)項(xiàng)目的的整體規(guī)規(guī)劃。通通過與子子公司高高層的協(xié)協(xié)商溝通通，明確確各階段段的工作作內(nèi)容、方方法、相相關(guān)人員員的權(quán)責(zé)責(zé)等。主主要完成成以下事事項(xiàng)：推進(jìn)總體時(shí)時(shí)間安排排與控制制。組織管理內(nèi)內(nèi)容的信信息來源源、信息息范圍以以及明確確信息提提供者的的責(zé)任。組織管理工工具的使使用種類類與方法法。確定控股公

20、公司總部部和子公公司參與與者的職職責(zé)與權(quán)權(quán)限。組織管理推推進(jìn)過程程中職能能部門的的配合方方式、內(nèi)內(nèi)容與時(shí)時(shí)間安排排。組織管理成成果提交交的內(nèi)容容、格式式以及確確認(rèn)的方方式等。步驟二：公公司組織織管理信信息收集集在組織管理理推進(jìn)小小組成員員進(jìn)入子子公司后后，對(duì)子子公司進(jìn)進(jìn)行基本本信息收收集和進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的調(diào)查查：公司戰(zhàn)略目目標(biāo)公司管控模模式公司管理定定位公司核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程行業(yè)狀況與與建龍子子公司經(jīng)經(jīng)營特點(diǎn)點(diǎn)。組織概述與與年度經(jīng)經(jīng)營報(bào)告告。組織運(yùn)作效效率現(xiàn)有組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖和和崗位設(shè)設(shè)置情況況。組織現(xiàn)有的的部門以以及應(yīng)存存在的部部門。各部門的工工作內(nèi)容容和特性性。各部門的結(jié)結(jié)構(gòu)和工工作流程程。各部門

21、的工工作程序序與規(guī)范范。各部門內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有崗位位以及應(yīng)應(yīng)存在的的崗位。各部門現(xiàn)有有崗位的的工作內(nèi)內(nèi)容、責(zé)責(zé)任等。崗位說明書書等關(guān)于于職責(zé)描描述的材材料。員工總數(shù)（各各級(jí)別人人數(shù)、各各部門人人數(shù)、各各序列及及專長人人數(shù)、部部門主管管人數(shù)等等）。員工素質(zhì)結(jié)結(jié)構(gòu)（年年齡、性性別、學(xué)學(xué)歷、專專業(yè)、職職稱等）。員工流動(dòng)性性。員工效率。步驟三：子子公司組組織管理理現(xiàn)狀訪訪談1、決策層層訪談：企業(yè)決決策層的的經(jīng)營理理念對(duì)企企業(yè)理念念、文化化、戰(zhàn)略略等產(chǎn)生生著巨大大的影響響；同時(shí)時(shí)對(duì)組織織管理體體系的推推進(jìn)和有有效實(shí)施施十分重重要。通通過與子子公司決決策主管管人員進(jìn)進(jìn)行面談?wù)?，以使使我們能能夠更充充分的理理解子?/p>

22、公司的經(jīng)經(jīng)營理念念與策略略、組織織運(yùn)作方方式、發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)。面談?wù)剬⒑w蓋以下主主要內(nèi)容容：了解決策主主管對(duì)子子公司當(dāng)當(dāng)前經(jīng)營營與組織織運(yùn)作的的認(rèn)識(shí)統(tǒng)統(tǒng)一度，并并提供整整合性建建議。了解子公司司的經(jīng)營營現(xiàn)狀、預(yù)預(yù)期的經(jīng)經(jīng)營方向向，以及及潛在的的機(jī)遇與與威脅。了解子公司司各部門門的運(yùn)作作方式和和遵循的的基本程程序，各各部門協(xié)協(xié)作與溝溝通的渠渠道。了解公司現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源的的管理體體系，用用工模式式與勞資資關(guān)系。了解子公司司的激勵(lì)勵(lì)與約束束機(jī)制，以以及內(nèi)部部控制措措施。2、關(guān)鍵員員工訪談?wù)劊和ㄟ^過對(duì)關(guān)鍵鍵員工的的面談，了了解其對(duì)對(duì)組織的的認(rèn)識(shí)和和看法，以以使組織織管理工工作更具具針對(duì)性性和實(shí)用用性

23、。員工對(duì)子公公司組織織管理系系統(tǒng)的滿滿意度。員工對(duì)公司司經(jīng)營策策略、方方式的理理解，以以及在工工作中對(duì)對(duì)達(dá)成目目標(biāo)的愿愿望和建建議，對(duì)對(duì)組織的的期望。員工對(duì)組織織層級(jí)、部部門協(xié)作作、授權(quán)權(quán)、組織織溝通等等的看法法。員工對(duì)績效效管理、個(gè)個(gè)人發(fā)展展機(jī)會(huì)等等的看法法。步驟四 ：組織現(xiàn)現(xiàn)狀分析析報(bào)告階階段可持續(xù)、開開放、動(dòng)動(dòng)態(tài)的組組織管理理體系，對(duì)對(duì)子公司司事業(yè)發(fā)發(fā)展將起起到支持持與助推推劑的作作用，并并且在未未來的快快速發(fā)展展中發(fā)揮揮越來越越顯著的的作用。在本步驟中中將對(duì)收收集的所所有信息息進(jìn)行系系統(tǒng)、全全面的整整理與分分析，以以達(dá)到準(zhǔn)準(zhǔn)確理解解子公司司的經(jīng)營營理念、戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、潛在在問題與與威脅

24、等等。從而而辨別子子公司現(xiàn)現(xiàn)階段組組織管理理的現(xiàn)狀狀，在集集團(tuán)戰(zhàn)略略的導(dǎo)向向下，明明確定位位子公司司組織管管理設(shè)計(jì)計(jì)思想及及組織管管理架構(gòu)構(gòu)。組織管理理現(xiàn)狀分分析報(bào)告告主要要包括以以下幾個(gè)個(gè)方面：子公司組織織管理發(fā)發(fā)展階段段回顧子公司組織織管理現(xiàn)現(xiàn)狀子公司組織織管理存存在問題題子公司組織織管理變變革的必必要性/實(shí)施條條件子公司組織織管理變變革的設(shè)設(shè)想/組組織管理理推進(jìn)實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃三、本階段段使用管管理工具具有：企業(yè)經(jīng)營狀狀況訪談?wù)劚怼＝M織管理狀狀況調(diào)查查問卷。員工滿意度度調(diào)查問問卷。員工心態(tài)調(diào)調(diào)查表。領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)測(cè)測(cè)試問卷卷。決策人員訪訪談表。關(guān)鍵員工訪訪談表。四、本階段段主要成成果：摸清公司組組

25、織管理理現(xiàn)狀，找找出存在在的問題題，完成成公司司組織管管理現(xiàn)狀狀分析報(bào)報(bào)告。對(duì)子公司的的經(jīng)營理理念、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)略略、決策策模式、組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)、組織織文化等等達(dá)成共共識(shí)，確確定子子公司組組織管理理模式的的改善框框架與內(nèi)內(nèi)容第二節(jié) 組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)階段一、工作目目標(biāo)：本階段的工工作目標(biāo)標(biāo)：圍繞繞公司經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略，對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有流程程進(jìn)行分分析，挖挖掘核心心增值價(jià)價(jià)值流，確確認(rèn)經(jīng)營營決策程程序，以以整合、優(yōu)優(yōu)化集團(tuán)團(tuán)價(jià)值鏈鏈；以價(jià)價(jià)值流為為導(dǎo)向，以中鋼為標(biāo)桿，在全面學(xué)習(xí)中鋼相關(guān)資料的基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要是界定組織設(shè)計(jì)的基本原則，明確部門職能與職責(zé)、部門工作流及工作量，梳理組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容，以及規(guī)范組織

26、設(shè)計(jì)的流程及成果確認(rèn)機(jī)制。二、工作步步驟步驟一：理理解公司司的經(jīng)營營決策程程序和運(yùn)運(yùn)行管控控模式公司的經(jīng)營營決策程程序?qū)撕诵膬r(jià)值值流運(yùn)作作、管理理影響很很大，經(jīng)經(jīng)營決策策應(yīng)把握握核心價(jià)價(jià)值流程程，放權(quán)權(quán)非核心心價(jià)值流流。決策策程序的的理解有有利于我我們了解解下面事事項(xiàng)：各種經(jīng)營活活動(dòng)的決決策放于于什么層層次？決策人員應(yīng)應(yīng)擁有怎怎樣的權(quán)權(quán)利與責(zé)責(zé)任？對(duì)各種決策策活動(dòng)應(yīng)應(yīng)采用怎怎樣的監(jiān)監(jiān)督與約約束？不同種類的的決策應(yīng)應(yīng)采用怎怎樣的決決策形式式？選擇良好的的組織管管理模式式，一方方面可以以明晰集集團(tuán)總部部的功能能定位，并并確定合合理的授授權(quán)模式式，把公公司高層層總各項(xiàng)項(xiàng)日常事事務(wù)中解解脫出來來，有

27、更更多的時(shí)時(shí)間考慮慮公司的的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)戰(zhàn)略，另另一方面面可以讓讓子公司司獲得合合理的權(quán)權(quán)限，快快速高效效的開展展各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營管理理活動(dòng)，增增加適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的能能力，增增加盈利利的可能能性。主要從公司司戰(zhàn)略及及法人治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)入手，結(jié)結(jié)合公司司發(fā)展規(guī)規(guī)劃來選選擇管控控模式，明明確總部部及子公公司定位位。公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是是公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的支撐撐，而戰(zhàn)戰(zhàn)略決定定了組織織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計(jì)，為為組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)提供了了依據(jù)，需需要相應(yīng)應(yīng)的業(yè)務(wù)務(wù)組合和和組織結(jié)結(jié)構(gòu)做支支撐來實(shí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)個(gè)戰(zhàn)略。公公司目前前已經(jīng)確確定了三三大戰(zhàn)略略，為公公司發(fā)展展確定了了鋼鐵、資資源業(yè)、造造船業(yè)等等業(yè)務(wù)方方向。戰(zhàn)略目標(biāo)建

28、龍集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)建龍集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流鋼鐵企業(yè)品種鋼戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略 2010初步達(dá)到世界一流鋼鐵企業(yè)的水平遠(yuǎn)期銷售收入目標(biāo)：2010年： 800億元管理目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)總體發(fā)展目標(biāo)公司戰(zhàn)略管控模式圍繞公司戰(zhàn)戰(zhàn)略及不不同的業(yè)業(yè)務(wù)定位位，選擇擇適合的的組織管管理模式式，需要要考慮很很多因素素，包括括集分權(quán)權(quán)、決策策領(lǐng)導(dǎo)的的管理要要求及管管理風(fēng)格格、多種種經(jīng)營化化程度、經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)重點(diǎn)、日日常生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管管理事務(wù)務(wù)比重等等。在這這些主要要考慮因因素中，對(duì)對(duì)集團(tuán)化化組織管管理模式式影響最最大的是是集權(quán)和和分權(quán)程程度，需需要對(duì)不不同的組組織管理理模式進(jìn)進(jìn)行綜合合比較分分

29、析，選選擇不同同的管控控模式。一一般集團(tuán)團(tuán)化組織織管理模模式主要要有三種種，主要要特點(diǎn)如如下：鋼鐵業(yè)作為為公司發(fā)發(fā)展的主主業(yè)，承承接公司司品種鋼鋼戰(zhàn)略，是是公司的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力所所在，依依據(jù)公司司的管理理戰(zhàn)略，要要實(shí)現(xiàn)管管理一流流的鋼鐵鐵企業(yè)目目標(biāo)，必必須保證證幾個(gè)鋼鋼鐵子公公司在管管理模式式上的一一體化，強(qiáng)強(qiáng)化總部部對(duì)其專專業(yè)化的的支撐，建建立起集集團(tuán)一體體化的專專業(yè)管理理模式，因因此，對(duì)對(duì)管控模模式的選選擇上，主主要采取取“戰(zhàn)略管管控操操作管控控”相結(jié)合合的復(fù)合合型管理理模式。總部與子公公司定位位總部的功能能定位是是整個(gè)集集團(tuán)化組組織管理理各層次次定位的的基礎(chǔ)，許許多大型型企業(yè)所所帶來的的

30、管理混混亂，都都是由于于總部功功能定位位不清造造成的。依依據(jù)公司司的“戰(zhàn)略操作管管控”的組織織管理模模式，要要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展目標(biāo)，建建龍總部部需要系系統(tǒng)規(guī)劃劃資源與與能力，通通過內(nèi)外外部資源源整合，導(dǎo)導(dǎo)入中鋼鋼管理，建建立集團(tuán)團(tuán)化管理理模式，從從根本提提高總部部整體競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力?？偛慷ㄎ蛔鳛榭偛浚资紫纫呔邆涞暮撕诵哪芰αΠǎ褐匾Y源重要資源政府關(guān)系戰(zhàn)略伙伴資源能力平臺(tái)運(yùn)營能力成長能力無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營能力品種開發(fā)技術(shù)專利企業(yè)形象管理體系生產(chǎn)制造市場(chǎng)運(yùn)作成本控制 根據(jù)據(jù)集團(tuán)總總部核心心能力發(fā)發(fā)展重點(diǎn)點(diǎn)，其功功能定位位主要表表現(xiàn)四大大職能：制定和推動(dòng)動(dòng)實(shí)施集集團(tuán)戰(zhàn)略略一體化專業(yè)業(yè)管理

31、體體系建設(shè)設(shè)內(nèi)外部資源源平臺(tái)整整合職能能專業(yè)共享和和服務(wù)平平臺(tái)構(gòu)建建集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理管理控制共享服務(wù)資源利用核心職能：建立生產(chǎn)、購銷、工程、人事、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)統(tǒng)一規(guī)范的運(yùn)行體系核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整核心職能： 內(nèi)外部資源 戰(zhàn)略合作伙伴 專業(yè)人才庫 公共關(guān)系核心職能： 信息化平臺(tái) 先進(jìn)管理體系共享 專業(yè)共享和服務(wù)平臺(tái)根據(jù)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)總部定位為四大職能子公司定位位依據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略及總總部定位位，子公公司圍繞繞生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作、市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、企業(yè)業(yè)管理等等方面發(fā)發(fā)展培育育核心能能力，定定位為“利潤中中心”，核心心的職能能為：戰(zhàn)略實(shí)施人力資源管管理實(shí)施施產(chǎn)銷一體化化管

32、理物流倉儲(chǔ)管管理產(chǎn)品質(zhì)量成本管理步驟二：核核心價(jià)值值流的理理解與分分解對(duì)企業(yè)進(jìn)行行研究就就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，整個(gè)個(gè)組織其其實(shí)是一一個(gè)由相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的流程程組成的的集合體體，而這這些流程程共同作作用驅(qū)動(dòng)動(dòng)了整個(gè)個(gè)企業(yè)去去滿足各各個(gè)利益益相關(guān)方方的需求求。依據(jù)據(jù)鋼鐵企企業(yè)價(jià)值值流程，可可以分成成主要流流程、支支援流程程等層次次，在各各層次的的流程中中，都會(huì)會(huì)有關(guān)鍵鍵成功因因素存在在。它們們對(duì)本流流程的順順利進(jìn)行行起著十十分重要要的作用用，決定定了流程程的成功功與否。部門的職能能、職責(zé)責(zé)是由企企業(yè)價(jià)值值流來確確定的，在在這一步步應(yīng)確認(rèn)認(rèn)下列事事項(xiàng)：定義核心價(jià)價(jià)值流。核心流程說說明。流程運(yùn)作圖圖。流程責(zé)任與與

33、權(quán)利。流程管理與與保障措措施。流程績效管管理。公司的核心心流程在在各部門門間如何何進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)與溝溝通。各部門在流流程運(yùn)行行中的作作用、權(quán)權(quán)限、職職責(zé)等。各部門之間間可以擴(kuò)擴(kuò)大和加加強(qiáng)合作作之處。明確各部門門的平衡衡與協(xié)作作，消除除部門間間職能的的“真空”與“重疊”。作為鋼鐵企企業(yè)，其其核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程是產(chǎn)銷銷一體化化，從客客戶下訂訂單、原原料進(jìn)廠廠到產(chǎn)品品銷售出出廠，生生產(chǎn)、銷銷售承擔(dān)擔(dān)主體任任務(wù)，人人力資源源、財(cái)務(wù)務(wù)、設(shè)備備、技術(shù)術(shù)等職能能單位作作為支撐撐，在產(chǎn)產(chǎn)銷主體體流程中中，順利利進(jìn)行作作業(yè)的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)如如下：訂單接受：數(shù)量、規(guī)規(guī)格、價(jià)價(jià)格、交交期、產(chǎn)產(chǎn)能合約執(zhí)行：進(jìn)度、質(zhì)質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、

34、交交期、成成本生產(chǎn)管理：排程、備備料、生生產(chǎn)指示示、產(chǎn)線線平衡、 設(shè)備可可靠生產(chǎn)操作：質(zhì)量、成成本、交交期、安安全、技技術(shù)、計(jì)計(jì)劃能力力成品儲(chǔ)運(yùn)：入庫、出出貨、運(yùn)運(yùn)輸、結(jié)結(jié)算步驟三：組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)模式選選擇組織機(jī)構(gòu)模模式的選選擇組織機(jī)構(gòu)是是組織的的框架，而而框架的的合理完完善，很很多程度度上決定定了組織織目標(biāo)能能否順利利實(shí)現(xiàn)。由由于總部部和子公公司的職職能定位位不同，采采取的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的形式式各不相相同?？偛拷M織機(jī)機(jī)構(gòu)模式式：總部部采取職職能制的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)形式式，主要要特點(diǎn)如如下：按照專業(yè)職職能分工工，對(duì)子子公司實(shí)實(shí)行垂直直專業(yè)化化管理；吸收專家參參與管理理，為決決策主管管提供幕幕僚服務(wù)務(wù)；

35、子公司組織織機(jī)構(gòu)模模式：采采取直線線職能制制（Liine-Staaff）的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)形式式，采用直線職能制制管理體體制，實(shí)實(shí)行直線線部門同同職能部部門的專專業(yè)化分分工；企業(yè)主要管管理業(yè)務(wù)務(wù)集中到到職能管管理部門門，實(shí)行行專業(yè)化化的一級(jí)級(jí)管理；由于管管理功能能的集中中，能發(fā)發(fā)展專業(yè)業(yè)及信息息的集中中與共享享，做到到對(duì)內(nèi)內(nèi)高效溝溝通，對(duì)對(duì)外快速速反應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部作作業(yè)流程程所有工工序的管管理，統(tǒng)統(tǒng)一由職職能管理理部門負(fù)負(fù)責(zé)，如如：原料料進(jìn)廠到到成品出出貨、合合約簽訂訂到完成成。由于于企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的一一貫管理理，能發(fā)發(fā)展供貨貨商、企企業(yè)及客客戶之間間購制銷供供應(yīng)鍵的的完整體體系。明確組織機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置原

36、則以公司戰(zhàn)略略取向決決定組織織結(jié)構(gòu)和和功能的的設(shè)置，而而組織的的設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)保證戰(zhàn)戰(zhàn)略的有有效實(shí)施施。公司司組織機(jī)機(jī)構(gòu)的設(shè)設(shè)置主要要考慮了了以下原原則：找準(zhǔn)標(biāo)桿原原則：以以國際先先進(jìn)鋼鐵鐵企業(yè)為為標(biāo)桿，高高起點(diǎn)設(shè)設(shè)計(jì)。精干高效原原則：組組織扁平平化、機(jī)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)簡(jiǎn)化、運(yùn)運(yùn)行高效效化系統(tǒng)規(guī)范原原則。堅(jiān)堅(jiān)持按統(tǒng)統(tǒng)一的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)模式設(shè)設(shè)計(jì)，各各子公司司機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置按照照子公司司部門、一一級(jí)和二二級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)三個(gè)層層次進(jìn)行行設(shè)計(jì)。同同職能的的機(jī)構(gòu)，其其職責(zé)應(yīng)應(yīng)該保持持基本一一致。專業(yè)管理原原則：充充分考慮慮各層級(jí)級(jí)之間的的縱向銜銜接和各各專業(yè)之之間橫向向聯(lián)系，避避免出現(xiàn)現(xiàn)職能缺缺失、交交叉和弱弱化的情情況發(fā)生生

37、。取消消生產(chǎn)廠廠一切對(duì)對(duì)外業(yè)務(wù)務(wù)，將各各生產(chǎn)廠廠內(nèi)設(shè)的的一些管管理職能能全部集集中到專專業(yè)管理理部門，由由專業(yè)管管理部門門為生產(chǎn)產(chǎn)廠提供供專業(yè)支支撐?；橹萍s原原則。將將監(jiān)督職職能與執(zhí)執(zhí)行職責(zé)責(zé)分離，形形成有效效的監(jiān)督督與制約約機(jī)制，堵堵塞管理理漏洞。動(dòng)態(tài)管理原原則：組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的設(shè)置置，在保保持相對(duì)對(duì)穩(wěn)定的的同時(shí)，根根據(jù)公司司經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)展階段段、資源源條件、經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境等變化化的需要要，進(jìn)行行必要的的調(diào)整、改改進(jìn)、創(chuàng)創(chuàng)新。 步驟四 明確組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)，主主要是明明確組織織機(jī)構(gòu)的的類別，組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)名稱規(guī)規(guī)范，組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)層級(jí)、管管理幅度度、組織織編碼規(guī)規(guī)則等內(nèi)內(nèi)容

38、1、組織機(jī)機(jī)構(gòu)類別別正式機(jī)構(gòu)：公司組組織正常常運(yùn)行設(shè)設(shè)立的常常規(guī)機(jī)構(gòu)構(gòu)。臨時(shí)機(jī)構(gòu)：某一階階段重點(diǎn)點(diǎn)工作需需要或推推動(dòng)某一一項(xiàng)重要要管理活活動(dòng)、企企業(yè)新事事業(yè)等發(fā)發(fā)揮過渡渡性質(zhì)設(shè)設(shè)置的機(jī)機(jī)構(gòu)，工工作任務(wù)務(wù)結(jié)束機(jī)機(jī)構(gòu)即行行取消。專業(yè)委員會(huì)會(huì)：跨部部門、跨跨多專業(yè)業(yè)橫向協(xié)協(xié)調(diào)，為為提高效效率和有有效督導(dǎo)導(dǎo)而設(shè)立立的機(jī)構(gòu)構(gòu)。機(jī)構(gòu)構(gòu)性質(zhì)為為橫向協(xié)協(xié)調(diào)型，非非垂直式式管理。組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置依據(jù)組織管管理專業(yè)業(yè)化、扁扁平化的的原則，內(nèi)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)規(guī)范,具具體如下下：控股公司根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)按“公司部專業(yè)處處崗位”進(jìn)行組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)。子公司高層層機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置：子公司高層層機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置為總總經(jīng)理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)設(shè)五大部部

39、門的負(fù)負(fù)責(zé)制，職職數(shù)配置置為一正正五副，分分別是總總經(jīng)理、生生產(chǎn)副總總、經(jīng)營營副總、行行政副總總、財(cái)務(wù)務(wù)副總、技技術(shù)副總總?？偨?jīng)經(jīng)理承接接公司的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略，負(fù)負(fù)責(zé)子公公司的日日常經(jīng)營營管理活活動(dòng)，五五位副總總分別負(fù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)部門、經(jīng)經(jīng)營部門門、行政政部門、財(cái)財(cái)務(wù)部門門和技術(shù)術(shù)部門。一、二級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)設(shè)置置：職能處室按按“公司部門專業(yè)處處專業(yè)室室崗位”進(jìn)行組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)。子公司生產(chǎn)產(chǎn)單位按按“公司部門生產(chǎn)廠廠作業(yè)區(qū)區(qū)（綜合合管理室室）崗位”進(jìn)行組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織機(jī)構(gòu)層層級(jí)公司正式機(jī)機(jī)構(gòu)分為為決策機(jī)機(jī)構(gòu)、高高層機(jī)構(gòu)構(gòu)、一級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)、二二級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)等四個(gè)個(gè)層級(jí)，詳詳見機(jī)機(jī)構(gòu)層級(jí)級(jí)及名稱稱表。機(jī)構(gòu)層級(jí)

40、職能定義控股公司子公司說明決策機(jī)構(gòu)決策管理總裁部門承擔(dān)集團(tuán)最最高戰(zhàn)略略決策職職能的機(jī)機(jī)構(gòu)，包包括總裁裁、副總總裁、總總裁顧問問、總裁裁助理等等高層機(jī)構(gòu)運(yùn)營管理子公司部門承擔(dān)各子公公司運(yùn)營營管理職職能的機(jī)機(jī)構(gòu)，如如總經(jīng)理理、生產(chǎn)產(chǎn)部門、經(jīng)經(jīng)營部門門、財(cái)務(wù)務(wù)部門、行行政部門門、技術(shù)術(shù)部門等等五大部部門。部控股公司承承擔(dān)集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營管管理的專專業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)，包括括人事行行政、財(cái)財(cái)務(wù)、經(jīng)經(jīng)營、企企劃（生生產(chǎn)運(yùn)行行）、工工程技術(shù)術(shù)、審計(jì)計(jì)、信息息化等77個(gè)專業(yè)業(yè)管理部部門，為為部一級(jí)機(jī)構(gòu)執(zhí)行管理廠按照工藝流流程，承承擔(dān)子公公司生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)的的機(jī)構(gòu)，稱稱為廠廠處處具有專業(yè)職職能管理理性質(zhì)的的機(jī)構(gòu)，稱稱為處處；中心

41、既有管理又又有作業(yè)業(yè)性質(zhì)的的與生產(chǎn)產(chǎn)、技術(shù)術(shù)等相關(guān)關(guān)的機(jī)構(gòu)構(gòu)，稱為為中心心，舉例例：儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)中心（目目前黑龍龍江）、能能源中心心（目前前唐山）由子公司控控股的子子公司，按按一級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)比照照。二級(jí)機(jī)構(gòu)基層/作業(yè)業(yè)管理室職能管理處處的下設(shè)設(shè)機(jī)構(gòu)、生生產(chǎn)單位位作業(yè)規(guī)規(guī)劃綜合合管理、設(shè)設(shè)備檢修修綜合管管理、技技術(shù)部門門的內(nèi)設(shè)設(shè)機(jī)構(gòu)名名稱一律律稱室。作業(yè)區(qū)生產(chǎn)廠內(nèi)具具有生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)性性質(zhì)的下下設(shè)機(jī)構(gòu)構(gòu)一律稱稱作業(yè)區(qū)區(qū)管理幅度：設(shè)計(jì)管理幅幅度時(shí)，主主要考慮慮的原則則如下：高層主管、一一級(jí)主管管的下屬屬單位的的管理幅幅度范圍圍為210個(gè)個(gè)?？毓晒静坎块T總數(shù)數(shù)7個(gè)，各各部門根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)或管理理工作性性質(zhì)設(shè)置置專

42、業(yè)管管理處。各子公司管管理處10個(gè)個(gè)，根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)或或工作性性質(zhì)設(shè)置置專業(yè)管管理室，每每個(gè)專業(yè)業(yè)管理室室的職位位人員，應(yīng)應(yīng)在515人人范圍以以內(nèi)。照流置廠個(gè)設(shè)區(qū)據(jù)方工程置幅組織編碼組織編碼是是對(duì)組織織管理中中涉及的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)、崗崗位等由由公司統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行行編碼，以以便規(guī)范范化管理理，主要要包括五五個(gè)方面面：公司碼：公公司編碼碼是指鋼鋼鐵集團(tuán)團(tuán)控股有有限公司司及各子子公司的的編碼，采采用三位位阿拉伯伯?dāng)?shù)字或或英文字字母XXXX表示示。機(jī)構(gòu)碼：機(jī)機(jī)構(gòu)碼是是指控股股公司、子子公司內(nèi)內(nèi)部一、二二級(jí)組織織機(jī)構(gòu)的的編碼，單單位編碼碼用四位位英文字字母或阿阿拉伯?dāng)?shù)數(shù)字表示示。職務(wù)名稱碼碼：職務(wù)務(wù)名稱編編碼用二

43、二位數(shù)字字或字母母表示，格格式為，第第一位編編碼是代代表職位位層級(jí)，用用數(shù)字或或字母；第二位位編碼是是表示順順序號(hào)，用用數(shù)字表表示。專長碼：專專長編碼碼是職位位所涉及及到的專專業(yè)屬性性，表示示該職位位最主要要并可以以與其他他職位加加以區(qū)別別的職責(zé)責(zé)或?qū)I(yè)業(yè)工作內(nèi)內(nèi)容的編編碼，由由三位編編碼組成成，用阿阿拉伯?dāng)?shù)數(shù)字表示示。碼位號(hào)在單專同同性多位順碼三、本階段段所用工工具有：核心業(yè)務(wù)流流程圖。部門職能調(diào)調(diào)查表。員工崗位調(diào)調(diào)查表。訪談表。四、主要成成果：組織結(jié)構(gòu)圖圖組織流程管管理手冊(cè)冊(cè)組織編碼規(guī)規(guī)則五、工作節(jié)節(jié)奏控制制組織機(jī)構(gòu)設(shè)設(shè)置節(jié)奏奏控制序號(hào)工作步驟主要內(nèi)容工作量責(zé)任單位1規(guī)劃草案公司組織層層級(jí)

44、、管管理幅度度、機(jī)構(gòu)構(gòu)類型及及設(shè)置、組組織編碼碼規(guī)則的的草案7天人力資源部部門2意見征求組織控股公公司部門門和子公公司主管管副總討討論確認(rèn)認(rèn)10天專業(yè)部長、主主管副總總3方案修正根據(jù)反饋意意見整理理，修正正5天4批 準(zhǔn)部長例會(huì)審審議批準(zhǔn)準(zhǔn)0.5天5實(shí) 施依據(jù)批準(zhǔn)的的方案進(jìn)進(jìn)行實(shí)施施0.5天第三節(jié) 部門職職能梳理理階段一、工作目目標(biāo)：本階段主要要工作目目標(biāo)：由由人力資資源處牽牽頭組織織，根據(jù)據(jù)核定的的組織機(jī)機(jī)構(gòu)，梳梳理本單單位的職職責(zé)，經(jīng)經(jīng)批準(zhǔn)后后，形成成部門門功能職職責(zé)匯編編。二、工作內(nèi)內(nèi)容步驟一：編編寫功能能職責(zé)模模板，組組織實(shí)施施編寫培培訓(xùn)人力資源處處負(fù)責(zé)總總體規(guī)劃劃本項(xiàng)工工作，具具體工作

45、作包括：方案的的制定、咨咨詢與協(xié)協(xié)調(diào)、工工作進(jìn)展展與質(zhì)量量跟蹤與與反饋、結(jié)結(jié)果匯總總與呈報(bào)報(bào)、相關(guān)關(guān)材料的的準(zhǔn)備、職職責(zé)劃分分總體平平衡意見見、批準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)果的的公布。參照中鋼的的功能職職責(zé)，設(shè)設(shè)計(jì)了二二個(gè)模板板，具體體如下：HYPERLINK 附件/功功能與職職責(zé)模板板（處室室）.ddoc職能單單位職責(zé)責(zé)模板說說明及示例HYPERLINK 附件/功功能與職職責(zé)模板板（生產(chǎn)產(chǎn)廠作業(yè)業(yè)區(qū)）.docc生產(chǎn)產(chǎn)單位職職責(zé)模板說明及及示例對(duì)全體主管管人員進(jìn)進(jìn)行編寫寫培訓(xùn)步驟二 明確確各部門門的職責(zé)責(zé)框架參照中鋼的的功能與與職責(zé)界界定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行編編寫，由由于生產(chǎn)產(chǎn)系列和和職能系系列的單單位，其其功能與與職責(zé)的

46、的性質(zhì)有有較大差差異。為為保證各各子公司司各級(jí)組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)的職責(zé)責(zé)保持一一致性，擬擬定每個(gè)個(gè)層級(jí)的的職責(zé)框框架。1、高層職職責(zé)定位位如下：總經(jīng)理職能能定位承接公司的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)子公司司的日常常經(jīng)營管管理活動(dòng)動(dòng)行政部門職職能定位位主管人事、總總務(wù)、公公共事務(wù)務(wù)、工業(yè)業(yè)工程、文文案管理理的計(jì)劃劃、執(zhí)行行及督辦辦事項(xiàng)。主要任務(wù)是是配合公公司發(fā)展展的策略略，制定定有效的的人力資資源管理理政策與與制度，吸吸引優(yōu)秀秀人才，發(fā)發(fā)展員工工智能，提提升組織織活力與與績效；以服務(wù)業(yè)企企業(yè)經(jīng)營營觀念，持持續(xù)改善善福利設(shè)設(shè)施，強(qiáng)強(qiáng)化服務(wù)務(wù)內(nèi)容，提提升服務(wù)務(wù)質(zhì)量；維系良好的的小區(qū)、媒媒體、府府會(huì)等關(guān)關(guān)系，建建立優(yōu)質(zhì)

47、質(zhì)企業(yè)形形象。財(cái)務(wù)部門職職能定位位主管財(cái)務(wù)、會(huì)會(huì)計(jì)、成成本、出出納、稅稅務(wù)、資資金調(diào)度度、理財(cái)財(cái)、成本本分析、預(yù)預(yù)算等計(jì)計(jì)劃與督督導(dǎo)。經(jīng)營部門職職能定位位銷售、市場(chǎng)場(chǎng)、采購購、廠外外運(yùn)輸、成成品倉儲(chǔ)儲(chǔ)(通用用性物料料備品劃劃歸設(shè)備備處中心心倉庫辦辦理) 的計(jì)劃劃、執(zhí)行行及督導(dǎo)導(dǎo)事項(xiàng)。主要任務(wù)是是掌握原原料價(jià)格格與來源源的穩(wěn)定定、交貨貨時(shí)間的的控管、國國際經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展趨趨勢(shì)與國國內(nèi)外鋼鋼鐵市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)態(tài)信信息之收收集與分分析、每每季廠盤盤會(huì)議鋼鋼品售價(jià)價(jià)之建議議、與客客戶維系系良好的的關(guān)系。生產(chǎn)部門職職能定位位廠內(nèi)運(yùn)輸、煉煉鐵生產(chǎn)產(chǎn)、煉鋼鋼生產(chǎn)、軋軋鋼生產(chǎn)產(chǎn)、公用用設(shè)施生生產(chǎn)、全全公司設(shè)設(shè)備、機(jī)機(jī)電儀

48、，設(shè)設(shè)備自動(dòng)動(dòng)化及計(jì)計(jì)算機(jī)化化，生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，工業(yè)安安全衛(wèi)生生，污染染防治，工工程、技技術(shù)及顧顧問服務(wù)務(wù)、工程程業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)劃、開開發(fā)與建建設(shè)。督導(dǎo)各廠處處致力于于安全衛(wèi)衛(wèi)生與環(huán)環(huán)境保護(hù)護(hù)，質(zhì)量量、生產(chǎn)產(chǎn)力及成成本之改改善，并并配合公公司運(yùn)營營政策，以以達(dá)成公公司之整整體目標(biāo)標(biāo)。 對(duì)維修用消消耗品、物物料、備備用零件件、辦公公事務(wù)用用品之儲(chǔ)儲(chǔ)存發(fā)及及存量控控制服務(wù)務(wù)。技術(shù)部門職職能定位位鋼鐵冶金工工藝；冶金技術(shù)包包括冶金金規(guī)范及及質(zhì)量制制度之建建立，煉煉鐵、煉煉鋼、鋼鋼板、條條線、冷冷軋、熱熱軋品管管，化學(xué)學(xué)試驗(yàn)，冶冶金試驗(yàn)驗(yàn)，冶金金技術(shù)服服務(wù)。技技術(shù)信息息之搜集集、分編編與管理理，工程程圖、微微縮

49、影卡卡片數(shù)據(jù)據(jù)及數(shù)字字化系統(tǒng)統(tǒng)之建立立與管理理。 技術(shù)規(guī)劃發(fā)發(fā)展新材料研究究發(fā)展2、一、二二級(jí)機(jī)構(gòu)構(gòu)功能職職責(zé)梳理理依據(jù)核心價(jià)價(jià)值鏈流流程，處處于不同同流程點(diǎn)點(diǎn)上的機(jī)機(jī)構(gòu)職能能差異，分分為生產(chǎn)產(chǎn)單位、職職能部門門兩類。 直線部門只只負(fù)責(zé)生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)和作業(yè)業(yè)管理，根根據(jù)職能能部門提提出的計(jì)計(jì)劃和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)組織織生產(chǎn)，職能部門從從專業(yè)管管理角度度，對(duì)直直線部門門提出建建議，提提供服務(wù)務(wù)，實(shí)行行必要的的監(jiān)督，在在直線部部門同職職能部門門之間，有有業(yè)務(wù)分分工的不不同。對(duì)對(duì)職能部部門的定定位主要要是專業(yè)業(yè)服務(wù)和和支持，具具體如下下：當(dāng)好參謀。要要當(dāng)好公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和基層層領(lǐng)導(dǎo)的的參謀，經(jīng)經(jīng)常向他他們提出出改善

50、經(jīng)經(jīng)營管理理和改革革方面的的建議。組織實(shí)施。根根據(jù)公司司領(lǐng)導(dǎo)的的決策和和指示，制制訂具體體計(jì)劃和和措施，使使決策得得到貫徹徹實(shí)施。進(jìn)行協(xié)調(diào)。在在各自專專業(yè)范圍圍內(nèi)，為為各職能能部門之之間、公公司與生生產(chǎn)廠之之間、各各生產(chǎn)廠廠之間的的業(yè)務(wù)銜銜接作好好協(xié)調(diào)與與平衡。搞好服務(wù)。在在各自專專業(yè)范圍圍內(nèi)，盡盡力滿足足基層生生產(chǎn)的需需要，為為基層排排憂解難難，確保保生產(chǎn)順順行。監(jiān)督檢查。從從專業(yè)高高度對(duì)各各部門、各各生產(chǎn)廠廠的業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督和檢檢查，乃乃至和他他們共同同商定整整改不合合格項(xiàng)目目的措施施并使之之落實(shí)，以以保證公公司決策策和計(jì)劃劃得以順順利實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。2.1 職職能單位位功能職職責(zé)定位位承接公司

51、的的戰(zhàn)略、價(jià)價(jià)值流程程及各部部門定位位，職能能單位作作為生產(chǎn)產(chǎn)廠的支支援單位位，承擔(dān)擔(dān)專業(yè)化化服務(wù)和和支撐角角色。對(duì)對(duì)于承擔(dān)擔(dān)同樣職職能的單單位的設(shè)設(shè)置，各各子公司司基本保保持一致致，主要要設(shè)置111個(gè)專專業(yè)管理理處。每個(gè)專業(yè)管管理處下下設(shè)210個(gè)個(gè)二級(jí)機(jī)機(jī)構(gòu)，承承接各專專業(yè)職能能。職能單位的的職責(zé)框框架如下下：序號(hào)單位編碼主要職能1人力資源處處A1組織管理、職職位管理理、人力力資源規(guī)規(guī)劃、編編制定員員、人員員招聘、員員工培訓(xùn)訓(xùn)、薪酬酬管理、員員工福利利規(guī)劃、保保險(xiǎn)管理理、職稱稱管理、人人事檔案案、績效效考核、員員工關(guān)系系、內(nèi)部部溝通渠渠道2行政管理處處A2文秘事務(wù)、公公文管理理、檔案案管理、

52、印印簽管理理、會(huì)務(wù)務(wù)管理、黨黨務(wù)管理理、企業(yè)業(yè)文化、行行政調(diào)研研、后勤勤管理3企劃處H1年度預(yù)算經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃劃、制度度建設(shè)、管管理活動(dòng)動(dòng)、工業(yè)業(yè)工程、基基層操作作職位人人力優(yōu)化化、績效效改善優(yōu)優(yōu)化、綜綜合統(tǒng)計(jì)計(jì)分析等等4保衛(wèi)處A4保衛(wèi)、消防防、治安安5財(cái)務(wù)處F1財(cái)務(wù)預(yù)算、融融資管理理、資金金管理、會(huì)會(huì)計(jì)核算算、成本本核算、成成本控制制、資產(chǎn)產(chǎn)管理、財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表表編制、稅稅務(wù)、法法律事務(wù)務(wù)6供應(yīng)處C1采購計(jì)劃、物物資采購購、招標(biāo)標(biāo)管理、采采購信息息、供應(yīng)應(yīng)商管理理、廢鋼鋼管理、庫庫房管理理、物資資配送7銷售處C2銷售計(jì)劃、產(chǎn)產(chǎn)品營銷銷、資金金回籠、市市場(chǎng)開發(fā)發(fā)、客戶戶管理8品種開發(fā)C4品種開發(fā)、市市

53、場(chǎng)調(diào)研研、技術(shù)術(shù)服務(wù)等等9生產(chǎn)管理處處W8生產(chǎn)調(diào)度、安安全管理理、環(huán)保保管理、工工序協(xié)調(diào)調(diào)、計(jì)劃劃管理、綜綜合統(tǒng)計(jì)計(jì)、原燃燃料平衡衡等管理理10設(shè)備處W9設(shè)備管理、材材料備件件計(jì)劃、設(shè)設(shè)備大中中修、檢檢修費(fèi)用用、固定定資產(chǎn)、設(shè)設(shè)備改造造、計(jì)量量儀表、電電氣、自自動(dòng)化、設(shè)設(shè)備點(diǎn)檢檢，信息息化建設(shè)設(shè)，參與與工程設(shè)設(shè)計(jì)、工工程預(yù)算算、施工工管理、竣竣工驗(yàn)收收、信息息化建設(shè)設(shè)等11技術(shù)處T1科技進(jìn)步、新新產(chǎn)品開開發(fā)、工工藝規(guī)程程、指標(biāo)標(biāo)對(duì)標(biāo)、技技術(shù)改造造、高新新技術(shù)應(yīng)應(yīng)用、企企業(yè)貫標(biāo)標(biāo)、質(zhì)量量管理、工工藝監(jiān)督督、質(zhì)量量異議處處理、理理化檢驗(yàn)驗(yàn)2.2 生生產(chǎn)單位位功能職職責(zé)定位位生產(chǎn)單位，是是公司核核心

54、業(yè)務(wù)務(wù)流程的的主體，直直接產(chǎn)生生經(jīng)濟(jì)效效益，專專職負(fù)責(zé)責(zé)公司產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)制造造，依靠靠職能單單位提供供專業(yè)支支撐。依依據(jù)工藝藝流程設(shè)設(shè)置生產(chǎn)產(chǎn)廠，同同工藝流流程的設(shè)設(shè)置基本本一致。生產(chǎn)廠的組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)形式下下設(shè)二級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)：綜合管管理室及及3-88個(gè)作業(yè)業(yè)區(qū)。綜合管理室室的基本本職責(zé)：綜合計(jì)計(jì)劃、安安全管理理、技術(shù)術(shù)管理、廠廠級(jí)調(diào)度度、事務(wù)務(wù)管理等等。作業(yè)區(qū)的基基本職責(zé)責(zé)為：分分為通用用職責(zé)和和特定職職責(zé)。單位編碼通用職責(zé)特定職責(zé)焦化廠WK安全衛(wèi)生與與環(huán)境保保護(hù)質(zhì)量人力資源設(shè)備成本管理活動(dòng)協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)煉焦、化工工燒結(jié)廠W1原料場(chǎng)、燒燒結(jié)工序序、豎爐爐工序煉鐵廠W2高爐煉鐵煉鋼廠W3轉(zhuǎn)爐、連鑄鑄軋鋼

55、廠W4軋鋼工序能源中心W6供水、供電電、制氧氧、燃?xì)鈿獾认到y(tǒng)統(tǒng)其它廠廠WX工序步驟三、 功能職職責(zé)編寫寫與研討討由各單位負(fù)負(fù)責(zé)人組組織所屬屬各級(jí)主主管，深深入研討討與分析析，按規(guī)規(guī)定時(shí)間間完成本本項(xiàng)工作作；理順業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系，避避免出現(xiàn)現(xiàn)職能缺缺失、交交叉或弱弱化的情情況公司主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)責(zé)督導(dǎo)與與審核；組織專業(yè)部部門和主主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行研研討和審審核；三、本階段段所用工工具職能單位位功能職職責(zé)模板板生產(chǎn)單位位功能職職責(zé)模板板中鋼各部部門功能能職責(zé)匯匯編四、本階段段主要成成果：子公司功功能職責(zé)責(zé)匯編五、實(shí)施進(jìn)進(jìn)度控制制功能職責(zé)梳梳理階段段實(shí)施施進(jìn)度控控制表序號(hào)工作步驟主要內(nèi)容工作量備 注注1下發(fā)材料

56、下發(fā)通知并并準(zhǔn)備相相關(guān)材料料3 天A1負(fù)責(zé)2培訓(xùn)對(duì)一二級(jí)主主管進(jìn)行行部門門職責(zé)編編寫培訓(xùn)訓(xùn)0.5 天天各單位負(fù)責(zé)責(zé)3職責(zé)梳理各單位完成成職責(zé)梳梳理20天各單位負(fù)責(zé)責(zé)4專業(yè)討論組織專業(yè)部部門和主主管副總總討論確確認(rèn)10 天專業(yè)系統(tǒng)間間銜接問問題5匯總?cè)肆Y源處處匯總，提提出平衡衡意見后后報(bào)總經(jīng)經(jīng)理3 天A16審核總經(jīng)理審定定或視需需要召開開經(jīng)理辦辦公會(huì)討討論0.5天高層主管7批準(zhǔn)部長例會(huì)審審議批準(zhǔn)準(zhǔn)0.5天各部長發(fā)布人力資源處處將部部門職責(zé)責(zé)匯編定定稿發(fā)布布1 天依據(jù)核定結(jié)結(jié)果第四節(jié)崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)及定員員階段一、工作目目標(biāo)：本階段主要要工作目目標(biāo)是將將部門職職能進(jìn)行行分解，依依據(jù)組織織的層級(jí)級(jí)，設(shè)

57、計(jì)計(jì)不同的的崗位個(gè)個(gè)體作為為組織的的基本單單元，來來承接部部門職能能及工作作任務(wù)。二、工作進(jìn)進(jìn)度步驟一：崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)階段本階段主要要工作是是確定公公司崗位位層級(jí)、崗崗位類型型、崗位位序列、崗崗位名稱稱的設(shè)置置方案。崗位基本定定義崗位崗位是指構(gòu)構(gòu)成組織織的基本本單位，是是指員工工在一定定時(shí)間內(nèi)內(nèi)、在公公司特定定的組織織機(jī)構(gòu)和和職責(zé)范范圍內(nèi)承承擔(dān)規(guī)定定工作或或作業(yè)任任務(wù)的組組合。崗位是是組組織中最最基本的的單元，通通過對(duì)部部門職能能的層次次分解和和承接，保保證公司司戰(zhàn)略落落地，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為每每個(gè)崗位位的責(zé)任任。定崗：定義：也叫叫崗位設(shè)設(shè)置，指指的是設(shè)設(shè)計(jì)組織織中承擔(dān)擔(dān)具體工工作任務(wù)務(wù)的崗位位，并依依據(jù)

58、部門門職能及及層級(jí)，確確定不同同崗位的的主要職職責(zé)。解釋：如煉煉鐵廠煉煉鋼工程程師，生生產(chǎn)處安安全環(huán)保保市安全全工程師師等，就就是一個(gè)個(gè)具體的的崗位。定員定義：依據(jù)據(jù)崗位職職責(zé)，確確定從事事某個(gè)崗崗位工作作需要配配備的人人員的數(shù)數(shù)量。解釋：定員員是依托托機(jī)構(gòu)和和崗位而而存在的的，如煉煉鐵廠煉煉鋼工程程師2人人，表示示該崗位位定員22人，生生產(chǎn)處安安全環(huán)保保市安全全工程師師1人，表表示該崗崗位1人人等。編制定義：組織織設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)生的具具體成果果，包括括組織機(jī)機(jī)構(gòu)數(shù)、崗崗位數(shù)、定定員數(shù)，這這三者統(tǒng)統(tǒng)稱為編編制。解釋：在實(shí)實(shí)際工作作中，這這三者是是密不可可分的。崗崗位是依依附于組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)而存在在的，

59、當(dāng)當(dāng)一個(gè)崗崗位被確確定之后后，就會(huì)會(huì)有人員員數(shù)量的的概念產(chǎn)產(chǎn)生。日日常習(xí)慣慣稱呼有有：定崗崗定編、編編制定員員等，其其含義都都基本一一致，故故統(tǒng)稱為為“編制”。崗位設(shè)置原原則崗位設(shè)置須須有充分分工作量量。根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)需需要進(jìn)行行崗位設(shè)設(shè)置，對(duì)對(duì)于可以以兼職的的業(yè)務(wù)不不設(shè)專崗崗。因事設(shè)崗的的原則。不不因人設(shè)設(shè)崗，每每一個(gè)崗崗位都要要在嚴(yán)格格依據(jù)職職責(zé)劃分分的基礎(chǔ)礎(chǔ)上設(shè)置置，每一一個(gè)部門門和單位位所設(shè)置置的崗位位，都要要保證本本部門、本本單位有有效承接接、充分分履行組組織的職職責(zé)。職責(zé)劃分明明確，不不重迭。所所設(shè)置的的崗位，分分工明確確，保持持足夠的的工作或或作業(yè)任任務(wù)量，并并在各個(gè)個(gè)崗位之之間相對(duì)

60、對(duì)的平衡衡。根據(jù)專業(yè)對(duì)對(duì)口原則則，各子子公司之之間相同同職能、相相同工藝藝的一、二二機(jī)構(gòu)中中的主管管崗位、專專業(yè)崗位位設(shè)置應(yīng)應(yīng)保持基基本一致致。崗位序列劃劃分依據(jù)崗位性性質(zhì)，分分為主管管、專業(yè)業(yè)、基層層三大序序列進(jìn)行行設(shè)計(jì)。主管序列崗崗位的設(shè)設(shè)置：按按照組織織機(jī)構(gòu)的的層次，設(shè)設(shè)置各級(jí)級(jí)主管崗崗位。專業(yè)序列崗崗位的設(shè)設(shè)置：依依據(jù)工作作的難度度和復(fù)雜雜度及任任職資格格要求，在在各單位位設(shè)置專專業(yè)類崗崗位，以以發(fā)揮其其專業(yè)幕幕僚之功功能，具具體細(xì)分分為專業(yè)業(yè)技術(shù)、專專業(yè)管理理兩類?；鶎有蛄袓弽徫坏脑O(shè)設(shè)置：基基層崗位位主要在在子公司司生產(chǎn)、輔輔助生產(chǎn)產(chǎn)單位設(shè)設(shè)置。在在公司和和子公司司承擔(dān)后后勤服務(wù)務(wù)職