全面預(yù)算編制方法和技巧課件

1、全面預(yù)算編制方法和技巧 王景江中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師 北京托眾管理咨詢公司總經(jīng)理北京同道興會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人財(cái)務(wù)執(zhí)行力培訓(xùn)網(wǎng)首席培訓(xùn)師原國(guó)際永道會(huì)計(jì)公司高級(jí)顧問國(guó)資委職業(yè)經(jīng)理中心高級(jí)培訓(xùn)師國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院客座教授世界稅收聯(lián)合會(huì)財(cái)稅研究員 北京大學(xué)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究院研究員 清華大學(xué)、北京大學(xué)客座教授北大縱橫、時(shí)代光華高級(jí)培訓(xùn)師 王景江 目 錄 如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) 全面預(yù)算編制程序和方法 全面預(yù)算編制實(shí)例 目 錄 如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì) .如何認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略中長(zhǎng)期計(jì)劃短期計(jì)劃預(yù)算管理日常經(jīng)營(yíng)反饋控制資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃 .如何認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理企外部

2、環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公中長(zhǎng)期 “預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算含義 資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo) “預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一 全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的制度。 “全過程”是指用全面預(yù)算對(duì)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中和事后相結(jié)合的全程監(jiān)控； “全方位”是指公司一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須全部納入到預(yù)算管理中； “全員”是指公司高層經(jīng)理、部門經(jīng)理和各崗位員工都必須

3、參與預(yù)算管理。 預(yù)算管理范圍 全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的制度。預(yù)算規(guī)劃未來 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段考評(píng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源配置預(yù)算管理作用規(guī)劃未來內(nèi)部溝通強(qiáng)化控制考評(píng)業(yè)績(jī)整合資源預(yù)算 2.構(gòu)建全面預(yù)算管理體系預(yù)算管理環(huán)節(jié) 2.構(gòu)建全面預(yù)算管理體系預(yù)算 預(yù)算組織：董事會(huì)、全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理部門、各責(zé)任中心、相關(guān)職能部門 預(yù)算目標(biāo)：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制：上下結(jié)合編制預(yù)算指標(biāo)，經(jīng)過匯總平衡后，報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審議和董事會(huì)批準(zhǔn) 預(yù)算執(zhí)行：按預(yù)算審批、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，在必要時(shí)進(jìn)

4、行預(yù)算調(diào)整 預(yù)算考核：將預(yù)算考核與人力資源績(jī)效考核有機(jī)結(jié)合，并分析預(yù)算差異，提出改進(jìn)措施 預(yù)算組織：董事會(huì)、全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理部門、各責(zé)任預(yù)算種類預(yù)算生命周期行業(yè)特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)因素戰(zhàn)略重點(diǎn)預(yù)算目的預(yù)算起點(diǎn)進(jìn)入期市場(chǎng)的不確定性大；市場(chǎng)投入大產(chǎn)品定位、投資、融資風(fēng)險(xiǎn)大市場(chǎng)調(diào)研、渠道建設(shè)保證銷售成功資本預(yù)算成長(zhǎng)期產(chǎn)品在市場(chǎng)上初步認(rèn)同，市場(chǎng)投入進(jìn)一步加大銷售和現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)占有率落實(shí)營(yíng)銷戰(zhàn)略，以銷定產(chǎn)銷售收入預(yù)算成熟期相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)份額和現(xiàn)金流持續(xù)經(jīng)營(yíng)、成本控制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，降低成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)成本預(yù)算衰退期市場(chǎng)萎縮，產(chǎn)品逐步退出市場(chǎng)，大量應(yīng)收帳款行業(yè)退出、新行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整投資方向，尋找新

5、增長(zhǎng)點(diǎn)保證現(xiàn)金流量合理利用現(xiàn)金流量預(yù)算起點(diǎn)生命周期行業(yè)特點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)因素戰(zhàn)略重點(diǎn)預(yù)算目的預(yù)算起點(diǎn)進(jìn)入期市場(chǎng)的 3.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部門責(zé)任中心戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人力資源內(nèi)部審計(jì)決策審議組織執(zhí)行預(yù)算管理相關(guān)職能預(yù)算組織 3.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部 董事會(huì)是公司全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。 董事會(huì)根據(jù)公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合股東預(yù)期投資回報(bào)要求、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等因素，審議批準(zhǔn)全面預(yù)算管理制度及相關(guān)制度，審議批準(zhǔn)公司上報(bào)的年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案，審議批準(zhǔn)公司年度決算及預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，審議批準(zhǔn)公司預(yù)算考核及獎(jiǎng)懲辦法。董事會(huì) 董事會(huì)是公司全面預(yù)

6、算管理的決策機(jī)構(gòu)。董預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算管理委員會(huì)是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本公司實(shí)行全面預(yù)算管理的決策咨詢機(jī)構(gòu)，主要以預(yù)算會(huì)議形式審議各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)。預(yù)算管理委員會(huì)為非常設(shè)機(jī)構(gòu)。 預(yù)算管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)組織制定公司預(yù)算管理制度及預(yù)算方案，負(fù)責(zé)將董事會(huì)決議和公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)在公司全面預(yù)算方案中，負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并對(duì)預(yù)算方案的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任。預(yù)算 預(yù)算管理委員會(huì)是在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本公司實(shí)行全 在公司內(nèi)部預(yù)算管理部門。預(yù)算管理部在預(yù)算管理委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)實(shí)施全面預(yù)算管理日常工作的專設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 預(yù)算管理部門的主要職責(zé)是對(duì)預(yù)算管理委員會(huì)工作提供

7、專業(yè)支持，如測(cè)算預(yù)算目標(biāo)、組織指導(dǎo)預(yù)算編制工作、匯總平衡預(yù)算草案、預(yù)算執(zhí)行情況分析等。預(yù)算管理部門 在公司內(nèi)部預(yù)算管理部門。預(yù)算管理部在預(yù)算管理委員會(huì)直 預(yù)算責(zé)任中心是指本公司內(nèi)部承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任的執(zhí)行主體。 負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料，包括編制依據(jù)和預(yù)算草案； 監(jiān)督本單位或部門預(yù)算執(zhí)行情況，并及時(shí)進(jìn)行反饋； 根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)； 優(yōu)化配置本單位或部門的各項(xiàng)資源，協(xié)調(diào)與其他單位或部門的預(yù)算關(guān)系； 分析評(píng)價(jià)本單位或部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出改進(jìn)工作的建議。責(zé)任中心 預(yù)算責(zé)任中心是指本公司內(nèi)部承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任的執(zhí)行主體 4.導(dǎo)入全面預(yù)算管理的關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)介入直接領(lǐng)導(dǎo)具體參與

8、 預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部專業(yè)支持領(lǐng)導(dǎo)重視 4.導(dǎo)入全面預(yù)算管理的關(guān)鍵高層領(lǐng)導(dǎo)介入直接領(lǐng)導(dǎo)具體參部門和分部配合領(lǐng)導(dǎo)重視積極參與交流溝通 預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表 預(yù)算管理部培訓(xùn)指導(dǎo)部門分部配合部門和分部配合領(lǐng)導(dǎo)重視積極參與交流溝通 預(yù)算制度明確職責(zé)部門 全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度預(yù)算管理體系預(yù)算管理組織預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算考評(píng)預(yù)算管理體系、組織、流程、方法和表單等制度到位 全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理制度預(yù)預(yù)預(yù)預(yù)算管理體系、組 部門間的矛盾，有些是在對(duì)什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對(duì)部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛

9、盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 （美） 交流溝通 部門間的矛盾，有些是在對(duì)什么是企業(yè)最大利益的問題上持財(cái)務(wù)部門營(yíng)銷部門按嚴(yán)格原則開支固定預(yù)算定價(jià)著眼于成本標(biāo)準(zhǔn)化交易要客戶公開財(cái)務(wù)狀況低風(fēng)險(xiǎn)信用條件嚴(yán)格收款程序嚴(yán)格憑直覺開支 靈活的預(yù)算 著眼于促進(jìn)市場(chǎng)擴(kuò)大 特殊交易條件和折扣 客戶是上帝 風(fēng)險(xiǎn)適中信用條件寬松收款程序簡(jiǎn)便財(cái)務(wù)部門營(yíng)銷部門按嚴(yán)格原則開支憑直覺開支因素說明共同目標(biāo)建立以股東價(jià)值為核心的共同價(jià)值觀溝通機(jī)制職責(zé)明確、工作流程、圓桌會(huì)議、培訓(xùn)制度溝通心態(tài)你好，我不好；我好，你不好；我不好，你不好；我好，你好。不溝不通，溝而不通，溝而能通，不溝就通。磨合差異知

10、識(shí)差異、性格差異、思維差異、各種習(xí)慣等差異的磨合溝通藝術(shù)面帶微笑、善于贊美、記住并稱呼名字、平等心態(tài)、語言和視覺藝術(shù)等因素說明共同目標(biāo)建立以股東價(jià)值為核心的共同價(jià)值觀溝通機(jī)制職責(zé)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型從利潤(rùn)管理發(fā)展到價(jià)值管理 從經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)發(fā)展到投資者財(cái)務(wù) 從職能控制發(fā)展到業(yè)務(wù)流程控制 從財(cái)務(wù)監(jiān)督發(fā)展到全面風(fēng)險(xiǎn)防范 從財(cái)務(wù)分析發(fā)展到全面績(jī)效管理 從財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)發(fā)展到ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)從利潤(rùn)管理發(fā)展到價(jià)值管理 從經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)發(fā)展到投資者財(cái)務(wù)誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為財(cái)務(wù)任務(wù)濫用增量預(yù)算過分強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確按旨意報(bào)預(yù)算強(qiáng)調(diào)節(jié)約以不變應(yīng)萬變防止誤區(qū)誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為財(cái)務(wù)任務(wù)濫用增量預(yù)算過分強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確按旨 目 錄 如何導(dǎo)入全

11、面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) 全面預(yù)算編制程序和方法 全面預(yù)算編制實(shí)例 目 錄 如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì) 1.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃特點(diǎn)和內(nèi)容 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要預(yù)先確定： - 未來要做什么？（目標(biāo)） - 未來由誰去做？（責(zé)任） - 未來何時(shí)做？ （時(shí)間） - 未來如何去做？（措施）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 1.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃特點(diǎn)和內(nèi)容 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)測(cè)年度經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)年度銷售計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃采購計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃人力資源計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃全面預(yù)算預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)。年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年

12、度經(jīng)營(yíng)分析與預(yù)測(cè)年度經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)年度銷售計(jì)劃制定方法第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開始第二步 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？第四步 3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù)第六步 策略及實(shí)施計(jì)劃第七步 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)第八步 合作伙伴第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計(jì)劃第十步 各項(xiàng)計(jì)劃與預(yù)算2.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定步驟和方法制定第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)濟(jì)行業(yè)特點(diǎn)您的公司結(jié) 構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng) 新技術(shù) 入市壁壘 出市壁壘市 場(chǎng) 市場(chǎng)大小 市場(chǎng)前景 產(chǎn)品選擇 代替品財(cái) 務(wù) 成本 邊際利潤(rùn)

13、關(guān) 系 供應(yīng)商 顧客 分銷商行業(yè)您的公司結(jié) 構(gòu)市 場(chǎng)財(cái) 務(wù)關(guān) 系SWOT分析說明：列舉出自己公司的優(yōu)劣勢(shì)，并從備選戰(zhàn)略選擇相匹配的模式優(yōu)勢(shì)S1.2.3.劣勢(shì)W1.2.3.機(jī)會(huì)O1.2.3.SO進(jìn)攻戰(zhàn)略（發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì))依據(jù)：WO競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（利用機(jī)會(huì)，克服弱點(diǎn))依據(jù)：威脅T1.2.3.ST防御戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅)依據(jù)：WT撤退戰(zhàn)略（減小弱點(diǎn)，回避威脅)依據(jù)：SW說明：列舉出自己公司的優(yōu)劣勢(shì)，并從備選戰(zhàn)略選擇相匹配的模需求分析影響因素 具體內(nèi)容消費(fèi)者群體購買能力和意愿，從總?cè)丝凇⑿詣e、年齡、民族、家庭、特征、收入、文化、興趣、習(xí)慣和區(qū)域等分析。地理區(qū)域不同地區(qū)市場(chǎng)有差異，如南北方、城鄉(xiāng)、不

14、同民族區(qū)域等。時(shí)間如不同季節(jié)、有利時(shí)機(jī)等。市場(chǎng)環(huán)境內(nèi)外部環(huán)境影響，如企業(yè)財(cái)力、技術(shù)、生產(chǎn)能力等；外部形勢(shì)、政策、競(jìng)爭(zhēng)、文化潮流等。營(yíng)銷策略包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道等。購買購買能力及對(duì)各種產(chǎn)品的購買分配。產(chǎn)品產(chǎn)品品牌、質(zhì)量、價(jià)格、功能、文化理念等。總量市場(chǎng)對(duì)某類或某種產(chǎn)品的總需求量。需求影響因素 產(chǎn)品服務(wù) 誰在買 地理位置 形象 生活方式 個(gè)性買什么 特色 包裝 價(jià)格 運(yùn)送為什么買 產(chǎn)品服務(wù)屬性 形象聲譽(yù) 客戶關(guān)系產(chǎn)品 誰在買買什么為什么買確定目標(biāo)全公司的增長(zhǎng)和發(fā)展目標(biāo)全公司的收益和運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)5年后上市開拓新業(yè)務(wù)，占銷售收入30；向西部投資。上市時(shí)銷售額達(dá)到2億人均勞動(dòng)生產(chǎn)率提高50庫存周期

15、壓縮至30天5年計(jì)劃公司上市銷售額達(dá)到2億主營(yíng)業(yè)務(wù)占收入70開發(fā)獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)員工生活水平提高目標(biāo)員工薪酬提高50福利待遇提高30員工滿意度提高30研發(fā)目標(biāo)開發(fā)獨(dú)創(chuàng)新產(chǎn)品建立系統(tǒng)的預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)完善公司績(jī)效管理體系確定全公司的增長(zhǎng)和發(fā)展目標(biāo)全公司的收益和運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)5年后上部門中長(zhǎng)期目標(biāo)年度目標(biāo)市場(chǎng)部生產(chǎn)部 實(shí)現(xiàn)銷售額2億通過營(yíng)業(yè)推廣，新客戶增加20；貨款回收期90天生產(chǎn)效率提高20，成本降低10實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售額6千萬新客戶增加4；貨款回收期縮短5天； 銷售費(fèi)用水平降低1。通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平，實(shí)現(xiàn)高附加值生產(chǎn)，提高營(yíng)業(yè)額20附加價(jià)值率提高10,生產(chǎn)效率提高20%;通過優(yōu)化庫存管理，建立

16、庫存周期90天通過提高生產(chǎn)效率，增收2000萬元通過開發(fā)新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)銷售收入4千萬元；庫存減少5天成立質(zhì)量成本改進(jìn)小組。企業(yè)發(fā)展部通過采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化部門業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，確保5利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)80的損益平衡點(diǎn)比率強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)體制，人員精簡(jiǎn)20，平均年齡低于35歲，本科以上學(xué)歷占到50。確保2的利潤(rùn)率運(yùn)營(yíng)成本降低10；招聘高學(xué)歷專業(yè)人員50名部門中長(zhǎng)期目標(biāo)年度目標(biāo)市場(chǎng)部生產(chǎn)部 實(shí)現(xiàn)銷售額2億實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 (INDUSTRY CSFs)企業(yè)關(guān)鍵成功要素 (CORPORATE CSFs)企業(yè)管理層的關(guān)鍵成功要素CFOCEOCOO.各部門的關(guān)鍵成功要素 (SUB-ORGANIZATION

17、 CSFs)部門管理層的關(guān)鍵成功要素Mgr. AMgr. BMgr. C.戰(zhàn)略層面組織層面關(guān)鍵成功因素行業(yè)的關(guān)鍵成功要素 (INDUSTRY CSFs)企業(yè)關(guān)鍵成戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)支持企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素市場(chǎng)份額領(lǐng)先盈利能力領(lǐng)先管理能力領(lǐng)先創(chuàng)新能力領(lǐng)先品牌形象領(lǐng)先新產(chǎn)品戰(zhàn)略老產(chǎn)品增長(zhǎng)戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)成本控制產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新自主開發(fā)合作開發(fā)香港市場(chǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟建材行業(yè)施工行業(yè)裝飾行業(yè)市場(chǎng)鞏固與滲透進(jìn)入新的市場(chǎng)人才引進(jìn)與招聘企業(yè)文化建立培訓(xùn)體系建立績(jī)效考核體系激勵(lì)體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整質(zhì)量控制研發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算體系財(cái)務(wù)控制體系投資與融資體系品牌管理學(xué)術(shù)推廣銷售體系強(qiáng)化國(guó)際市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)支持企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素市場(chǎng)份額

18、領(lǐng)先盈利能力領(lǐng)先業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)高 價(jià)值 低低 價(jià)格 高高價(jià)格高附加值低價(jià)格高附加值低價(jià)格低附加值高價(jià)格低附加值業(yè)務(wù)高 價(jià)值 低低 第一層業(yè)務(wù)：拓展和保持的核心業(yè)務(wù)第二層業(yè)務(wù)：建立新興業(yè)務(wù)第三層業(yè)務(wù)：創(chuàng)造有生命力的種子業(yè)務(wù)第一層業(yè)務(wù)：拓展和保持的核心業(yè)務(wù)第二層業(yè)務(wù)：建立新興業(yè)務(wù)第三發(fā)展策略 市場(chǎng)和銷售的策略從專業(yè)型向復(fù)合型企業(yè)轉(zhuǎn)變 通過咨詢式銷售，開創(chuàng)出更廣闊的市場(chǎng) 通過綜合性的銷售，使產(chǎn)品高附加價(jià)值化推出高附加值產(chǎn)品 認(rèn)真對(duì)所有產(chǎn)品的利潤(rùn)進(jìn)行分析 從硬件向軟件進(jìn)行產(chǎn)品革命 新產(chǎn)品的自主開發(fā)高效產(chǎn)品配送系統(tǒng) 通過對(duì)銷售的咨詢，開創(chuàng)出共存的市場(chǎng) 通過綜合性的銷售，使商品高附加價(jià)值化 產(chǎn)品策略 物流策略發(fā)

19、展 市場(chǎng)和銷售的策略從專業(yè)型向復(fù)合型企業(yè)轉(zhuǎn)變推出高 生產(chǎn)策略強(qiáng)調(diào)靈活性的生產(chǎn)能力 提供足夠的生產(chǎn)能力，能迅速實(shí)施權(quán)變計(jì)劃 對(duì)儲(chǔ)備性生產(chǎn)能力作出投資 人力資源的策略使員工生活水準(zhǔn)超過同行業(yè)其他公司水平 使縮短時(shí)間的舉措完全制度化 通過統(tǒng)一核心價(jià)值觀建立健康企業(yè)文化 培養(yǎng)職業(yè)化管理人才 財(cái)務(wù)管理策略建立有效的管理責(zé)任體系 施行按利潤(rùn)成果分配的分配方式建立業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 建立資本中心式的經(jīng)營(yíng)模式 生產(chǎn)策略強(qiáng)調(diào)靈活性的生產(chǎn)能力 人力資源的策略公司目標(biāo)中長(zhǎng)期計(jì)劃年度預(yù)算季度月度預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算長(zhǎng)期3-5年每年季月周期目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長(zhǎng)期目標(biāo)預(yù)算目標(biāo) 2.預(yù)算目標(biāo)測(cè)算和下達(dá)公

20、司目標(biāo)長(zhǎng)期3-5年每年季月周期目標(biāo)的分解：階段性、項(xiàng)目細(xì)分指標(biāo)類別關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)務(wù)權(quán)益利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量、銷售收入完成率、成本完成率、可控費(fèi)用完成率等。關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)（工程）進(jìn)度完成率、產(chǎn)品（工程）質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、客戶滿意率、員工滿意率、部門協(xié)調(diào)滿意率、研發(fā)產(chǎn)品周期、制度實(shí)施情況等。預(yù)算準(zhǔn)確指標(biāo)預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)質(zhì)量、安全和其他責(zé)任事故。指標(biāo)類別關(guān)鍵指標(biāo)財(cái)務(wù)權(quán)益利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)財(cái)務(wù)測(cè)算權(quán)益利潤(rùn)率利潤(rùn) / 股東權(quán)益銷售利潤(rùn)率權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)利潤(rùn) / 銷售收入銷售收入 / 總資產(chǎn)總資產(chǎn) / 股東權(quán)益資產(chǎn)負(fù)債率=1-1/權(quán)益乘數(shù)財(cái)務(wù)權(quán)益

21、利潤(rùn)率利潤(rùn) / 股東權(quán)益銷售利潤(rùn)率權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)全面預(yù)算編制方法和技巧課件 股東期望與預(yù)算目標(biāo)方案銷售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤(rùn)率A5%1210%B3.33%1.5210%C3%13.3310%資產(chǎn)負(fù)債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)負(fù)債率： A方案：50% ；B方案：50% C方案：70% 股東期望與預(yù)算目標(biāo)方案銷售資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益A程序測(cè)算權(quán)益利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率5%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1權(quán)益乘數(shù)2=10目標(biāo)利潤(rùn)4000 10%=400萬元營(yíng)業(yè)收入（3000+400）/（1-60%）=8500萬元成本費(fèi)用變動(dòng)成本=8500 60%=5100萬元固定成本=3000萬元目標(biāo)分解分解到各責(zé)任單位

22、 某公司股東權(quán)益為萬元，權(quán)益利潤(rùn)率定為1，固定成本為萬元，變動(dòng)成本率。程序測(cè)算權(quán)益利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率5%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)1權(quán)益乘數(shù)2 “ 預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌?xiàng)目的“ 釣魚”行為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 1.目標(biāo)不一致和利益沖突 2.信息不對(duì)稱 3.規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn) 4.防備上級(jí)鞭打快牛 5.緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力預(yù)算松弛 “ 預(yù)算松弛”：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利 真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（

23、懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50% 真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一 二 三 四 五下級(jí)自報(bào)數(shù)（S） 50 60 80 90 100上級(jí)要求數(shù)（D） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)C=(S+D)/2 55 60 70 75 80期末實(shí)際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)(A-C) 80% 20 16 8 4 0 少報(bào)罰款(S-A) 60%18 12 0 0 0 下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)+ 2 4 8 4 0下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一 二 三 四 五方法內(nèi)容因素分析法 將有可能影響

24、各級(jí)責(zé)任單位預(yù)算期預(yù)算指標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的方法分析主客觀因素的影響程度，進(jìn)行合理下達(dá)?；鶖?shù)法 以各級(jí)責(zé)任單位上年完成預(yù)算指標(biāo)或前幾年完成預(yù)算指標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行下達(dá)。預(yù)算下達(dá)方法內(nèi)容因素 將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位預(yù)算期預(yù)算指預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算 風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)可能性影響程度重要性 控制措施 責(zé)任單位10.90.80.7220.80.20.1630.30.70.2140.20.30.0650.50.6 0.3 風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣表序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)可能性影響程度重要性 控制措施 目 錄 如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) 全面預(yù)算編制程序和

25、方法 全面預(yù)算編制實(shí)例 目 錄 如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì) 1.全面預(yù)算編制程序 1.全面預(yù)算編制程序程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)預(yù)算部門預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出預(yù)算目標(biāo)；董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報(bào)各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報(bào)預(yù)算方案。審查平衡預(yù)算部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會(huì)議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報(bào)。審議批準(zhǔn)上報(bào)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司預(yù)算部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級(jí)下達(dá)預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯

26、總程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)預(yù)算部門預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出預(yù)算目標(biāo)； （1）增量法 增量法是在近幾年實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動(dòng)的影響計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。適用于概算和簡(jiǎn)單指標(biāo)的預(yù)算編制。其基本計(jì)算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實(shí)際數(shù)（或） （2） 零基法 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。 適用于新預(yù)算和改進(jìn)預(yù)算的編制。編制方法 2.全面預(yù)算編制方法 （1）增量法編制 2.全面預(yù)算編制方法 有限制申報(bào)有限制申報(bào)方式是根據(jù)一定的原則確定給各責(zé)任中心一個(gè)或幾個(gè)預(yù)算指標(biāo)限額，規(guī)定每個(gè)責(zé)任中心只能

27、在規(guī)定限額以內(nèi)申報(bào)具體預(yù)算項(xiàng)目金額。 。 無限制申報(bào)無限制申報(bào)方式是對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)申報(bào)事先不規(guī)定限額，由各責(zé)任中心根據(jù)本單位或部門實(shí)際情況考慮預(yù)算指標(biāo)申報(bào)金額。 預(yù)算項(xiàng)目金額完全排序優(yōu)先類別是否遞延是是 有限制有限制申報(bào)方式是根據(jù)一定的原則確定給各責(zé)任中心一個(gè)或 （3）比率法 比率法是按預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。適用于變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算的編制。其基本計(jì)算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo) （4） 比重法 比重法是按預(yù)算期某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。如業(yè)務(wù)收入和成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)預(yù)算的安排。其基本計(jì)算公式如下： 本期某項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額某個(gè)項(xiàng)

28、目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重 （3）比率法 （5）定額法 定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量、單位業(yè)務(wù)量消耗定額和單價(jià)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。如物耗和人工成本預(yù)算的編制。其基本計(jì)算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量單位消耗定額單價(jià) （6） 標(biāo)準(zhǔn)法 標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國(guó)家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。如通訊費(fèi)、招待費(fèi)和差旅費(fèi)等預(yù)算的編制。 （5）定額法 （7）因素法 因素法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素計(jì)算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計(jì)算。 （8）滾動(dòng)預(yù)算法 滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過

29、去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。 （7）因素法 2010年預(yù)算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù)總數(shù) 2010年預(yù)算2011年預(yù)算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)滾動(dòng)預(yù)算法應(yīng)用 3.全面預(yù)算編制前的準(zhǔn)備表單設(shè)計(jì) 預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費(fèi)用預(yù)算匯總表等。 預(yù)算明細(xì)表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細(xì)金額的預(yù)算表，如差旅費(fèi)預(yù)算明細(xì)表等。 預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計(jì)算方法及其他有關(guān)情況說明的預(yù)算表

30、。 3.全面預(yù)算編制前的準(zhǔn)備 預(yù)算匯總表：反映預(yù)算全面預(yù)算編制方法和技巧課件崗位人數(shù)出差天數(shù)人均費(fèi)用差旅費(fèi)預(yù)算備注交通費(fèi)住宿費(fèi)補(bǔ)貼合計(jì)合計(jì)崗位人數(shù)出差人均費(fèi)用差旅費(fèi)備注交通費(fèi)住宿費(fèi)補(bǔ)貼合計(jì)全面預(yù)算編制方法和技巧課件預(yù)算編制準(zhǔn)備 分析上年預(yù)算執(zhí)行情況 預(yù)測(cè)未來發(fā)展趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo) 提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定） 各職能部門準(zhǔn)備工作分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測(cè)未來、提出工作計(jì)劃和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通 預(yù)算部門對(duì)責(zé)任中心的指導(dǎo)預(yù)算 分析上年預(yù)算執(zhí)行情況 4.主要行業(yè)預(yù)算編制特點(diǎn) 制造業(yè)：生產(chǎn)及成本預(yù)算編制 商業(yè)：進(jìn)銷存預(yù)算編制 餐飲業(yè)：原材料成本和營(yíng)業(yè)收入

31、預(yù)算 建筑房地產(chǎn)：項(xiàng)目成本預(yù)算 高科技企業(yè)：研發(fā)預(yù)算 軟件、咨詢業(yè)：項(xiàng)目預(yù)算 集團(tuán)公司：戰(zhàn)略預(yù)算 4.主要行業(yè)預(yù)算編制特點(diǎn) 制造業(yè)：生產(chǎn)及成本預(yù)算編 5.全面預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)和調(diào)整預(yù)算準(zhǔn)備 1預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時(shí)，預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度，預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算成本費(fèi)用總額的一定比例計(jì)算 。 2預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例：預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般控制在預(yù)算成本費(fèi)用總額的5%-10%。預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)、預(yù)算編制爭(zhēng)議程度和預(yù)算不確定性程度，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比例。 3預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用：當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化、公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不

32、可預(yù)測(cè)因素發(fā)生，經(jīng)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)，可以動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)。 5.全面預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)和調(diào)整 1預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編F預(yù)算調(diào)整 -預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新 分配、歸并或修正，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程 -預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整F預(yù)算追加-公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù) 算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程-預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由 預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)調(diào)整F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn) 調(diào)整追加F預(yù)算調(diào)整調(diào)整 目 錄 如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) 全面預(yù)算編制程

33、序和方法 全面預(yù)算編制實(shí)例 目 錄 如何導(dǎo)入全面預(yù)算管理 經(jīng)營(yíng)計(jì) 1.銷售收入預(yù)算編制實(shí)例銷售預(yù)算項(xiàng)目銷售預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的銷售收入和應(yīng)收帳款。銷售預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點(diǎn)。內(nèi)容銷售收入預(yù)算和應(yīng)收帳款預(yù)算依據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)、銷售預(yù)測(cè)（經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、定價(jià)策略、信用政策、廣告促銷）等）、帳款管理及回收天數(shù)方法銷售收入預(yù)算預(yù)計(jì)銷售量預(yù)計(jì)銷售單價(jià)應(yīng)收帳款預(yù)計(jì)可按帳款回收天數(shù)計(jì)算表格銷售收入預(yù)算表（按年分季度；按品種、客戶、地區(qū)別編制）。應(yīng)收帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算表的依據(jù)） 1.銷售收入預(yù)算編制實(shí)例項(xiàng)目銷售預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè) 銷售收入預(yù)算平衡修正市場(chǎng)預(yù)測(cè)量本利分析因素分析銷售

34、預(yù)算 銷售收入預(yù)算平衡修正市場(chǎng)預(yù)測(cè)量本利分析因素分析銷企業(yè)銷售預(yù)測(cè)方法 銷售預(yù)測(cè)方法:市場(chǎng)調(diào)查法、趨勢(shì)預(yù)測(cè)法、專家或銷售人員判斷法等。銷售預(yù)測(cè)中應(yīng)考慮的影響因素主要有： 近幾年銷售趨勢(shì)和目前銷售水平； 宏觀經(jīng)濟(jì)狀況和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)和計(jì)劃 營(yíng)銷策略運(yùn)用情況 賒銷政策 未交貨訂單數(shù)量企業(yè)銷售預(yù)測(cè)方法 銷售預(yù)測(cè)方法:市場(chǎng)調(diào)查法、趨勢(shì)預(yù)測(cè) 銷售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)推算 實(shí)例：某公司上年實(shí)際銷售額為萬元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)的可能性為，增長(zhǎng)的可能性為，不增長(zhǎng)的可能性為，下降的可能性為。 加權(quán)平均增長(zhǎng)率1% 40% +5% 30%+200 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測(cè)銷售額5000 （16.5）532

35、5萬元 銷售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)推算利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入（變動(dòng)成本率）固定成本或業(yè)務(wù)量（單價(jià)單位變動(dòng)成本）固定成本令利潤(rùn)等于零或目標(biāo)利潤(rùn)：保本點(diǎn)固定成本（變動(dòng)成本率）或固定成本（單價(jià)單位變動(dòng)成本）保利點(diǎn)（固定成本目標(biāo)利潤(rùn)）（變動(dòng)成本率）或（固定成本目標(biāo)利潤(rùn)）（單價(jià)單位變動(dòng)成本）邊際利潤(rùn)銷售收入變動(dòng)成本邊際利潤(rùn)率變動(dòng)成本率利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入（變動(dòng)成本率）固定成本全面預(yù)算編制方法和技巧課件方案銷售量單價(jià)變動(dòng)成本個(gè)固定成本目標(biāo)利潤(rùn)2000380200110000？2500002000380180？1500002500002353？3802101500002500002000415？210160000250000 預(yù)計(jì)產(chǎn)銷量

36、為2000個(gè)，單價(jià)400元，單位變動(dòng)成本200元，固定成本總額150000元，目標(biāo)利潤(rùn)250000元。方案銷售量單價(jià)變動(dòng)成本個(gè)固定成本目標(biāo)利潤(rùn)20003802 季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000 銷 售收入 預(yù) 算 2010年度 余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度

37、銷售收入240000144000期末余額96000合 計(jì)914000146000208000288000272000 應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算 2010年度 單位：元 假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn) 季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）2000300040003生產(chǎn)預(yù)算項(xiàng)目生產(chǎn)預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)預(yù)算編制應(yīng)體現(xiàn)以銷定產(chǎn)的原則。內(nèi)容生產(chǎn)產(chǎn)量和產(chǎn)品品種預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、存貨情況、生產(chǎn)設(shè)備能力、材料及人工獲得情況、生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和質(zhì)量等方法生產(chǎn)預(yù)算預(yù)計(jì)銷售量預(yù)計(jì)期末存貨量預(yù)計(jì)期初存貨量表格生產(chǎn)預(yù)算表（按年分季度；按品種）。 2.生產(chǎn)及成本預(yù)算編制實(shí)例項(xiàng)目生產(chǎn)預(yù)算編制目的

38、規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。生全面預(yù)算編制方法和技巧課件 計(jì)劃層次計(jì)劃頻率計(jì)劃約束條件計(jì)劃展望期計(jì)劃涉及的人員計(jì)劃的細(xì)節(jié)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年市場(chǎng)環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃中長(zhǎng)期計(jì)劃15年董事會(huì)、高級(jí)管理人員、中層干部（1）工廠的選址或擴(kuò)大設(shè)備投資（2）投資、融資計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃月把銷售收入落實(shí)到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種年度，約12年生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理人員（1）加工能力的獲得（2）采購提前期的物料采購（3）勞動(dòng)力需求（4）綜合庫存計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃、粗能力計(jì)劃周月產(chǎn)品項(xiàng)目層的預(yù)測(cè)及訂單數(shù)目季度，112月生產(chǎn)副廠長(zhǎng)、計(jì)劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)人員（1）訂單數(shù)量的確定（2）物資采購計(jì)劃（3）能力水平及負(fù)荷

39、計(jì)劃物料需求計(jì)劃、詳細(xì)能力計(jì)劃天周物料庫存水平、采購提前期、加工提前期月度周130天主生產(chǎn)計(jì)劃員、設(shè)備科長(zhǎng)、車間主任（1）依BOM分解物料需求（2）依工藝路線等分解詳細(xì)能力計(jì)劃采購計(jì)劃、生產(chǎn)加工計(jì)劃周月或天周訂單完工期、采購提前期、加工提前期天周17天或天月130天車間調(diào)度員、采購員、班組長(zhǎng)、車間主任、采購科長(zhǎng)（1）生產(chǎn)排程和完工時(shí)間（2）采購發(fā)出及收貨時(shí)間 MRPII計(jì)劃層次分析 計(jì)劃層次計(jì)劃計(jì)劃約束計(jì)劃計(jì)劃涉及的人員計(jì)劃的細(xì)節(jié)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年 季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合 計(jì)減：期初存貨2300200340030

40、04300400322030012220200預(yù)計(jì)生產(chǎn)量2100310039000292012020 生 產(chǎn) 預(yù) 算 2010年度 單位：件 假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10% 季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量2000300040003000直接材料項(xiàng)目直接材料預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的直接材料耗用、采購業(yè)務(wù)和應(yīng)付帳款。內(nèi)容直接材料消耗預(yù)算、采購成本預(yù)算、應(yīng)付帳款預(yù)算依據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、消耗定額、存貨預(yù)算、采購定價(jià)、采購管理、付款條件等方法采購數(shù)量預(yù)算預(yù)計(jì)產(chǎn)量單耗量預(yù)計(jì)期末存貨量預(yù)計(jì)期初存貨量應(yīng)付帳款支付周期表格直接材料預(yù)算表（按年分季度；按品種）。應(yīng)付帳款預(yù)算表（現(xiàn)金收支預(yù)算的編制依據(jù)

41、項(xiàng)目直接材料預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的直接材料耗用、采購業(yè)全面預(yù)算編制方法和技巧課件 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015601168840預(yù)計(jì)材料采購量460065207408559224120單位采購成本55555預(yù)計(jì)采購金額23000326003704027960120600 直 接 材 料 預(yù) 算 2010年度 金額單位：元 假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920

42、公斤 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）2100310039002序號(hào)品種單位定額消耗本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計(jì)1月2月3月數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額金額合計(jì)一、二、.材料采購預(yù)算表序號(hào)品種單位定額消耗本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計(jì)1余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184期末余額16776合 計(jì)11582421200268803437633408 應(yīng) 付 帳

43、款 預(yù) 算 2010年度 單位：元 假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)付數(shù)一二三四期初余額12000120直接工資項(xiàng)目直接工資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的工時(shí)消耗和生產(chǎn)工人工資。內(nèi)容工時(shí)消耗和直接工資成本依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時(shí)定額、工資水平、勞動(dòng)效率、人力資源管理等方法直接人工總工時(shí)預(yù)算預(yù)計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工工時(shí)直接工資預(yù)算直接人工總工時(shí)預(yù)算預(yù)計(jì)小時(shí)工資率表格工資總額預(yù)算表直接人工分配預(yù)算表項(xiàng)目直接工資預(yù)算編制目的規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的工時(shí)消耗和生產(chǎn)工人工全面預(yù)算編制方法和技巧課件 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直

44、接人工（小時(shí)）55555預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100小時(shí)工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 預(yù) 算 2010年度 金額單位：元 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）2100310039002崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補(bǔ)貼獎(jiǎng)金合計(jì)合計(jì)崗位人數(shù)人均工資工資預(yù)算備注基本工資補(bǔ)貼獎(jiǎng)金合計(jì) 3.期間費(fèi)用預(yù)算編制實(shí)例費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制方法營(yíng)業(yè)費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定費(fèi)用總額

45、變動(dòng)費(fèi)用水平、固定費(fèi)用額度 3.期間費(fèi)用預(yù)算編制實(shí)例費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制方法營(yíng)業(yè)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素工資崗位、人數(shù)、人均工資獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)比率廣告費(fèi)銷售收入、廣告費(fèi)比率（立項(xiàng)計(jì)劃）宣傳費(fèi)銷售收入、費(fèi)用比率售服費(fèi)銷售收入、費(fèi)用比率包裝費(fèi)銷售收入（銷售量）、費(fèi)用比率（單位產(chǎn)品包裝費(fèi)）運(yùn)輸費(fèi)銷售收入（銷售量）、費(fèi)用比率（單位產(chǎn)品包裝費(fèi)）項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素工資崗位、人數(shù)、人均工資獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)比率廣項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素折舊費(fèi)固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費(fèi)租賃時(shí)間、租金標(biāo)準(zhǔn)物品購置費(fèi)品名、規(guī)格、單價(jià)和金額修理費(fèi)大修理：立項(xiàng)計(jì)劃；中小修理：增量預(yù)算業(yè)務(wù)招待費(fèi)招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)差旅費(fèi)出差人次、地點(diǎn)、天數(shù)、人均費(fèi)用標(biāo)

46、準(zhǔn)培訓(xùn)費(fèi)培訓(xùn)立項(xiàng)計(jì)劃、費(fèi)用明細(xì)車輛養(yǎng)路費(fèi)車輛數(shù)量、每輛車養(yǎng)路費(fèi)市內(nèi)交通費(fèi)增量預(yù)算郵電費(fèi)增量預(yù)算項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)因素折舊費(fèi)固定資產(chǎn)原值、凈殘值和折舊年限租賃費(fèi)租賃時(shí)研發(fā)費(fèi)用預(yù)算研究開發(fā)預(yù)算明細(xì)表科 目2007年預(yù)算一季度二季度三季度四季度合計(jì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)工藝規(guī)程制定費(fèi)設(shè)備調(diào)試費(fèi)用于研究開發(fā)的原材料、半成品試制費(fèi)技術(shù)圖書資料費(fèi)中間實(shí)驗(yàn)費(fèi)用于研究開發(fā)的儀器設(shè)備折舊研究人員工資委托其他單位進(jìn)行科研試制的費(fèi)用與技術(shù)開發(fā)有關(guān)的其他費(fèi)用合 計(jì)研發(fā)研究開發(fā)預(yù)算明細(xì)表科 目2007年預(yù)算一季度二季度 一個(gè)完整的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：名稱、目標(biāo)、資源、成本、質(zhì)量、進(jìn)度、完成標(biāo)志、層次及其分解、上層任務(wù)的約束、下層任

47、務(wù)的配合、 階段里程碑等。 重點(diǎn)審核： 目標(biāo)： 資源： 成本： 進(jìn)度： 上市： 風(fēng)險(xiǎn)： 一個(gè)完整的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：名稱、目標(biāo)、資源投資預(yù)算序號(hào)固定資產(chǎn)名稱本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計(jì)1月2月3月合計(jì)金額金額金額金額金額金額金額1234567910111213合 計(jì)14預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出4.專項(xiàng)及現(xiàn)金預(yù)算編制實(shí)例序號(hào)固定資產(chǎn)名稱本年預(yù)算數(shù)一季度二季度三季度四季度總計(jì)1月2 項(xiàng)目可行性研究的基本內(nèi)容可概括為三部分： 第一部分是市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，說明項(xiàng)目的“市場(chǎng)可行性”。 第二部分是條件和技術(shù)方案，說明項(xiàng)目在技術(shù)和環(huán)境上的“可行性”。 第三部分是經(jīng)濟(jì)效益的分析與評(píng)價(jià)，這是可行性研究的核心，說明項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上的“可行性”。 可行性研究就是主要從這三個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化研究，并為投資決策提供依據(jù)的。 項(xiàng)目可行性研究的基本內(nèi)容可概括為三部分： 項(xiàng)目說明初始現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)購建和安裝投資；流動(dòng)資產(chǎn)投資；其他投資費(fèi)用談判費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、注冊(cè)費(fèi)等；原有固定資產(chǎn)變價(jià)收入。營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量項(xiàng)目投入使用后，在壽命周期內(nèi)的營(yíng)業(yè)凈現(xiàn)金流量。每年?duì)I業(yè)收入付現(xiàn)成本所得稅或凈利潤(rùn)折舊終結(jié)現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)殘值或變價(jià)收入；墊支的流動(dòng)資金收回；土地使用權(quán)出售收入等。項(xiàng)目說明初始現(xiàn)金流量固定資產(chǎn)購建和安裝投資；流動(dòng)資產(chǎn)投資；其 法則：多元化