18plm項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目管理要求

1、 PLM實(shí)施方案金蝶軟件(中國(guó))有限公司 第25頁(yè)，共25頁(yè)版權(quán)所有 翻版必究密級(jí)：高密級(jí)：高版本：1.0XXXX有限公司金蝶軟件（中國(guó)）有限公司 TIME yyyy年M月d日 20XX年XX月XX日K/3 WISE PLM項(xiàng)目實(shí)施方案K/3 WISE PLM項(xiàng)目實(shí)施方案文檔控制更改記錄日期作者版本更改參考審核姓名職位簽字分發(fā)拷貝號(hào)姓名區(qū)域 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc277949637 1序言 PAGEREF _Toc277949637 h 3 HYPERLINK l _Toc277949638 2定位 PAGEREF _Toc277949638 h 4

2、HYPERLINK l _Toc277949639 3項(xiàng)目背景 PAGEREF _Toc277949639 h 4 HYPERLINK l _Toc277949640 3.1XXX公司概況 PAGEREF _Toc277949640 h 4 HYPERLINK l _Toc277949641 3.2XXX公司信息化需求 PAGEREF _Toc277949641 h 5 HYPERLINK l _Toc277949642 4實(shí)施目標(biāo) PAGEREF _Toc277949642 h 5 HYPERLINK l _Toc277949643 4.1建立統(tǒng)一的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理平臺(tái) PAGEREF _Toc

3、277949643 h 5 HYPERLINK l _Toc277949644 4.2項(xiàng)目管理和電子工作流程管理 PAGEREF _Toc277949644 h 6 HYPERLINK l _Toc277949645 4.3更改和版本管理 PAGEREF _Toc277949645 h 6 HYPERLINK l _Toc277949646 4.4集成ERP和OA系統(tǒng) PAGEREF _Toc277949646 h 6 HYPERLINK l _Toc277949647 5實(shí)施范圍（初步） PAGEREF _Toc277949647 h 6 HYPERLINK l _Toc277949648

4、5.1范圍描述 PAGEREF _Toc277949648 h 6 HYPERLINK l _Toc277949649 5.2范圍變更控制流程 PAGEREF _Toc277949649 h 6 HYPERLINK l _Toc277949650 6項(xiàng)目實(shí)施策略 PAGEREF _Toc277949650 h 8 HYPERLINK l _Toc277949651 6.1實(shí)施策略 PAGEREF _Toc277949651 h 8 HYPERLINK l _Toc277949652 6.2注意事項(xiàng) PAGEREF _Toc277949652 h 9 HYPERLINK l _Toc277949

5、653 7項(xiàng)目組織與溝通 PAGEREF _Toc277949653 h 9 HYPERLINK l _Toc277949654 7.1組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc277949654 h 9 HYPERLINK l _Toc277949655 7.2組織責(zé)任 PAGEREF _Toc277949655 h 11 HYPERLINK l _Toc277949656 7.3溝通管理 PAGEREF _Toc277949656 h 12 HYPERLINK l _Toc277949657 8項(xiàng)目計(jì)劃管理 PAGEREF _Toc277949657 h 14 HYPERLINK l _Toc27

6、7949658 8.1總體計(jì)劃 PAGEREF _Toc277949658 h 14 HYPERLINK l _Toc277949659 8.2計(jì)劃制定、執(zhí)行 PAGEREF _Toc277949659 h 15 HYPERLINK l _Toc277949660 8.3計(jì)劃變更 PAGEREF _Toc277949660 h 16 HYPERLINK l _Toc277949661 9資源管理 PAGEREF _Toc277949661 h 16 HYPERLINK l _Toc277949662 10項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc277949662 h 16 HYPERLINK l

7、 _Toc277949663 11系統(tǒng)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc277949663 h 21 HYPERLINK l _Toc277949664 11.1驗(yàn)收方式 PAGEREF _Toc277949664 h 21 HYPERLINK l _Toc277949665 11.2標(biāo)準(zhǔn)PLM驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc277949665 h 22 HYPERLINK l _Toc277949666 12附件 PAGEREF _Toc277949666 h 26序言致謝本次對(duì)中國(guó)XXX公司有限公司（以下簡(jiǎn)稱XXX公司）PLM信息化實(shí)施方案的編寫(xiě)，得到了XXX公司領(lǐng)導(dǎo)與員工的大力支持和配

8、合，尤其是公司總經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理及其各級(jí)管理人員擠出寶貴的時(shí)間，配合金蝶軟件順利完成項(xiàng)目調(diào)研。特別致謝如下：特別感謝公司CFO田總對(duì)項(xiàng)目的高度重視和對(duì)整個(gè)公司PLM信息化思想的闡述。特別感謝貴司項(xiàng)目部張XX、信息部王XX及各部門(mén)業(yè)務(wù)骨干等在整體方案編制過(guò)程中給予的大力協(xié)助和無(wú)私奉獻(xiàn)。整體方案說(shuō)明XXX公司是金蝶軟件（中國(guó)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱金蝶軟件）的重點(diǎn)客戶，金蝶軟件非常關(guān)注XXX公司的快速發(fā)展。XXX公司與金蝶軟件雙方通過(guò)精誠(chéng)合作，在平等互利的基礎(chǔ)上簽署了PLM信息化項(xiàng)目合同，按照合同要求，金蝶方為XXX公司提供一份PLM信息化建設(shè)的整體實(shí)施方案。因此，我們集合了公司高級(jí)行業(yè)顧問(wèn)陳雪暉、屈海

9、辰、李寧、羅筱影與XXX信息化小組共同組成PLM信息化項(xiàng)目小組，就貴司PLM信息化的現(xiàn)狀與XXX公司高層及各部門(mén)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行了多次交流和實(shí)地調(diào)研。在XXX公司徐總、項(xiàng)目管理部張XX、信息化管理部李XX及各部門(mén)業(yè)務(wù)骨干等大力關(guān)懷及協(xié)助下，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的共同努力，完成此整體實(shí)施方案。適用對(duì)象本方案適用于參與該項(xiàng)目的雙方項(xiàng)目組管理人員、項(xiàng)目組核心成員、業(yè)務(wù)核心人員、雙方高層管理人員。定位本實(shí)施方案為XXX公司PLM項(xiàng)目綱領(lǐng)性文件，為確保項(xiàng)目如期保質(zhì)保理完成，雙方項(xiàng)目組成員應(yīng)嚴(yán)格按該文件要求內(nèi)容執(zhí)行。該文件約定雙方在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)嚴(yán)格遵守的相關(guān)內(nèi)容，包括：實(shí)施范圍、目標(biāo)、策略、組織和溝通管理、計(jì)劃及執(zhí)

10、行管理、資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目驗(yàn)收等。項(xiàng)目背景XXX公司概況XXX公司為香港掛牌上市的內(nèi)地綜合性公司，總部在深圳，在全國(guó)各地和海外設(shè)有一級(jí)、二級(jí)分支機(jī)構(gòu)。生產(chǎn)和經(jīng)銷家電產(chǎn)品和通訊產(chǎn)品，以及計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)。家電公司設(shè)在深圳，通訊公司設(shè)在香港，信息公司設(shè)在上海。家電產(chǎn)品和通訊產(chǎn)品通過(guò)XXX銷售公司進(jìn)行集中銷售，主要銷往中國(guó)大陸和海外。XXX銷售有限公司在中國(guó)主要省會(huì)城市設(shè)有直銷機(jī)構(gòu)銷售家電產(chǎn)品，并通過(guò)其他城市的分銷渠道銷售通訊產(chǎn)品。 XXX國(guó)際公司中國(guó)有限公司行使公司本部的職能管理，下設(shè)財(cái)務(wù)部、人力資源部、基建辦、預(yù)算委員會(huì)、采購(gòu)部、銷售部等部門(mén)，分別垂直管理公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)核算、資金管理、人力資

11、源規(guī)劃、集中采購(gòu)等公司業(yè)務(wù)；XXX銷售公司負(fù)責(zé)兩個(gè)家電和通訊二個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)品的集中銷售，按照2 大系統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)立家電事業(yè)部和通訊產(chǎn)品事業(yè)部，事業(yè)部作為一級(jí)利潤(rùn)中心分別負(fù)責(zé)家電產(chǎn)品和通訊產(chǎn)品的營(yíng)銷和渠道管理工作并獨(dú)立承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)任務(wù)。事業(yè)部總經(jīng)理直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，渠道總經(jīng)理直接對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)；XXX公司實(shí)行全面的預(yù)算管理，編制財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算。每年四季度由公司下達(dá)下年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算，按組織加構(gòu)進(jìn)行層層分解，并最終落實(shí)到利潤(rùn)中心和成本中心。所有預(yù)算公司各級(jí)公司修正、確認(rèn)后形成上級(jí)公司的年度預(yù)算，XXX公司實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理制度。XXX公司信息化需求XXX公司目前在管理中主要面臨的問(wèn)題及需求有：文檔沒(méi)有

12、進(jìn)行合理的分類和收集整理，并且缺乏共享的平臺(tái)，導(dǎo)致了文件的缺失和共享的不夠; 文檔安全性沒(méi)有辦法保證，權(quán)限難以控制;文檔不一致，有可能是研發(fā)和生產(chǎn)不一致，也有可能是采購(gòu)和供應(yīng)商的 不一致，導(dǎo)致這個(gè)問(wèn)題的原因是文檔的發(fā)放和回收機(jī)制有問(wèn)題.項(xiàng)目的透明度不夠，除了研發(fā)之外，其他部門(mén)的參與不夠，不了解有哪些項(xiàng)目及項(xiàng)目的進(jìn)展；雖然整個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程由指導(dǎo)文件，但是執(zhí)行的力度不夠，沒(méi)有相關(guān)的約束，如: 評(píng)審的流程，可能更多的只是走過(guò)場(chǎng)，不夠認(rèn)真。以及一些其他的流程，老總的干預(yù)太重，導(dǎo)致流程沒(méi)有按正常流程走；.將公司內(nèi)的信息系統(tǒng)進(jìn)行有效的整合，提供協(xié)同應(yīng)用。實(shí)施目標(biāo)建立統(tǒng)一的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理平臺(tái)PLM管理產(chǎn)品全生命

13、周期內(nèi)的所有文檔和產(chǎn)品數(shù)據(jù)。XXX公司從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立項(xiàng)到最終產(chǎn)品批產(chǎn)過(guò)程中，各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生大量信息，包括開(kāi)發(fā)需求信息、設(shè)計(jì)信息、工藝檢驗(yàn)信息、模具信息、產(chǎn)品認(rèn)證資料等，目前這些信息分散管理、各自為政的情況阻礙了企業(yè)資源共享和協(xié)同工作，所以非常有必要先建立起統(tǒng)一的企業(yè)信息管理平臺(tái)，保證企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性，能做到數(shù)據(jù)的全程共享，保證數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性、可追溯性和關(guān)聯(lián)性。實(shí)現(xiàn)數(shù)出一處，全局共享，減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避免差錯(cuò)、職責(zé)明確。項(xiàng)目管理和電子工作流程管理目前XXX公司技術(shù)資料簽審、發(fā)放和項(xiàng)目管理都是通過(guò)手工方式，以手工方式的運(yùn)作模式逐步顯示出工作狀況不透明、不及時(shí)、設(shè)計(jì)質(zhì)量不

14、可控制等情況，企業(yè)希望能夠通過(guò)PLM系統(tǒng)的項(xiàng)目管理和電子工作流程管理方法，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度的控制和工作監(jiān)控，通過(guò)項(xiàng)目監(jiān)控動(dòng)態(tài)的了解產(chǎn)品的實(shí)際工作情況，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行有效、合理的工作安排和分派，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公。更改和版本管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中和生產(chǎn)后產(chǎn)生的大量設(shè)計(jì)變更如果不能很好的管制，將直接影響到產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本，最主要的是多次更改后容易造成電子圖紙與紙介質(zhì)圖紙的不一致，產(chǎn)生潛在的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題隱患。因此需要通過(guò)PLM手段嚴(yán)格進(jìn)行變更控制，保證更改發(fā)生后電子圖紙與紙介質(zhì)圖紙的一致性.集成ERP和OA系統(tǒng)目前XXX公司已經(jīng)在使用OA辦公平臺(tái)和ERP管理系統(tǒng)來(lái)管理企業(yè)內(nèi)相關(guān)的業(yè)務(wù)，企業(yè)要求PLM

15、系統(tǒng)可以與ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中產(chǎn)生的物料和工程BOM數(shù)據(jù)通過(guò)集成接口傳遞到ERP系統(tǒng)，避免人為錄入物料和工程BOM的錯(cuò)誤，要求PLM系統(tǒng)可以與OA辦公平臺(tái)集成，將OA系統(tǒng)中的人員變更自動(dòng)更新到PLM系統(tǒng)中，提供簡(jiǎn)便而有效的權(quán)限變更。實(shí)施范圍（初步）范圍描述本次項(xiàng)目在產(chǎn)品全生命周期管理方面實(shí)施范圍包括：XXX公司研發(fā)部、項(xiàng)目管理部、信息化管理部、企業(yè)各相關(guān)部門(mén)等。詳細(xì)內(nèi)容以藍(lán)圖設(shè)計(jì)為依據(jù)，詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)XXXX項(xiàng)目藍(lán)圖設(shè)計(jì)。范圍變更控制流程信息化建設(shè)及PLM系統(tǒng)的實(shí)施工作是一個(gè)由淺入深的過(guò)程，隨著項(xiàng)目的展開(kāi)，雙方人員對(duì)業(yè)務(wù)及系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的加深，必須產(chǎn)生少量新的需求在初始確定的實(shí)施范

16、圍之外，由此將引發(fā)實(shí)施范圍變更。變更控制是通過(guò)有序地管理變更來(lái)穩(wěn)定開(kāi)發(fā)過(guò)程、減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。本程序的制定是為了檢查所有的變更請(qǐng)求，決定哪些需要實(shí)施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到對(duì)方的認(rèn)可后，進(jìn)度和成本將相應(yīng)地做出調(diào)整。一個(gè)有效的變更控制程序?qū)τ诒苊忭?xiàng)目延期和超支是必要的。為使確保項(xiàng)目如期按質(zhì)完成，加強(qiáng)關(guān)鍵用戶的責(zé)任感，促使項(xiàng)目組成員及關(guān)鍵用戶能在初期較深入了解該項(xiàng)目和系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)要求等，以保證在項(xiàng)目實(shí)施初期能對(duì)項(xiàng)目有較完整規(guī)劃，項(xiàng)目實(shí)施范圍變更應(yīng)嚴(yán)格按下圖（圖5-1 需求變更控制流程圖）要求進(jìn)行實(shí)施范圍變更。圖5-1 實(shí)施范圍變更流程圖流程圖說(shuō)明：申請(qǐng)階段發(fā)起新需求申請(qǐng)可以是項(xiàng)目組成員，也可

17、以是關(guān)鍵用戶（即，業(yè)務(wù)處理關(guān)鍵人員）。發(fā)起時(shí)需認(rèn)真填寫(xiě)變更申請(qǐng)表（REQUEST FOR CHANGE，以下簡(jiǎn)稱RFC）(參見(jiàn)附件1)，并需與所在部門(mén)負(fù)責(zé)人確認(rèn)需求。部門(mén)負(fù)責(zé)人確認(rèn)需求后須簽字后方可交項(xiàng)目經(jīng)理。受理申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理將在接到RFC的三個(gè)工作日內(nèi)確認(rèn)收訖，并說(shuō)明分析RFC，做出相應(yīng)的工程變更建議書(shū)（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下簡(jiǎn)稱ECP）所需的時(shí)間。如果金蝶是接收方，金蝶可對(duì)RFC分析報(bào)告以及ECP進(jìn)行收費(fèi)并以書(shū)面形式告知客戶收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，金蝶將于客戶同意收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)后三十天或雙方協(xié)定的時(shí)間內(nèi)，對(duì)RFC進(jìn)行分析研究并做相應(yīng)的ECP。ECP將就RFC中所提出的變更

18、對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響做出以下幾方面的說(shuō)明:基本變更文件的增改和刪除；軟件設(shè)計(jì)程序編碼的增加、修改和刪除；測(cè)試項(xiàng)目測(cè)試計(jì)劃、測(cè)試和重新測(cè)試的修改；系統(tǒng)性能確認(rèn)修改項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)性能的影響以及增加或改裝其它機(jī)器是否必要；培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃、課程準(zhǔn)備及教材；其他材料列出所有其它材料；人員需求確認(rèn)增加其他人員的必要性；進(jìn)度項(xiàng)目進(jìn)展情況、交付件的進(jìn)展速度和協(xié)議的終止日期；可能的費(fèi)用；需求評(píng)審申請(qǐng)方項(xiàng)目經(jīng)理需對(duì)ECP進(jìn)行書(shū)面確認(rèn)。任何雙方項(xiàng)目經(jīng)理不能解決的爭(zhēng)議將提交項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組審議。在申請(qǐng)方項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)后，如果修改涉及項(xiàng)目合同或費(fèi)用，還需由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的ECP將以“工程變更建議書(shū)”的形式列為本工作說(shuō)明書(shū)的協(xié)

19、議，同時(shí)取代前期的任何相沖突的協(xié)議；為避免因個(gè)別非關(guān)鍵需求對(duì)項(xiàng)目造成拖期等，評(píng)審原則為要事優(yōu)先，即非關(guān)鍵業(yè)務(wù)、對(duì)工作量影響不大的等的需求不在本期處理的原則；本期處理的需求須納入計(jì)劃，并做出計(jì)劃調(diào)整、資源分配等相應(yīng)工作布暑；凡納入下期歸劃的，應(yīng)記入備忘錄，并對(duì)該項(xiàng)需求進(jìn)行詳細(xì)了解，初步形成解決方案。項(xiàng)目實(shí)施策略實(shí)施策略根據(jù)XXX公司對(duì)管理信息化系統(tǒng)的實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)公司的組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，金蝶公司制定了系統(tǒng)實(shí)施的整體策略如下：“自上而下，由公司總經(jīng)理牽頭統(tǒng)一行動(dòng)” “以項(xiàng)目為主線、產(chǎn)品為核心” “突出重點(diǎn)、分步實(shí)施”注意事項(xiàng)人員時(shí)間保障分析：1、原有工作崗位很好,在項(xiàng)目小組僅僅是臨時(shí)工

20、作。因此,能不能實(shí)施下去,對(duì)自己利益影響不大；2、我只負(fù)責(zé)其中一部份的實(shí)施工作，其他人的工作任務(wù)我不管；3、部門(mén)工作任務(wù)忙得很, 只好先對(duì)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目小組的任務(wù)能放則放；4、聽(tīng)說(shuō)公司PLM很難學(xué)習(xí)，也比較繁瑣, 反正有其他人頂住(或組長(zhǎng)),我聽(tīng)從組長(zhǎng)安排每一件事就算可以了。應(yīng)對(duì)策略：強(qiáng)調(diào)XXX公司對(duì)該項(xiàng)目實(shí)施的重要性，領(lǐng)導(dǎo)帶頭參與，積極引導(dǎo)員工PLM項(xiàng)目實(shí)施也是員工的本職工作，必要的時(shí)候納入相應(yīng)的績(jī)效考核。管理變革帶來(lái)的業(yè)務(wù)流程的整理分析：通訊電子行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)，發(fā)展過(guò)程中不可避免的存在管理的變革，相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程也會(huì)隨之調(diào)整和優(yōu)化。應(yīng)對(duì)策略：先梳理公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，再整理并優(yōu)

21、化及應(yīng)用；充分利用PLM流程配置工具的靈活性在業(yè)務(wù)發(fā)生的過(guò)程中根據(jù)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)整。對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行硬件平臺(tái)及維護(hù)要求分析：1、PLM系統(tǒng)是公司產(chǎn)品全生命周期管理系統(tǒng)，在技術(shù)架構(gòu)上對(duì)產(chǎn)品運(yùn)行的硬件平臺(tái)要求相對(duì)較高，包括應(yīng)用服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器、用戶客戶端，因此需要在硬件性能上進(jìn)行改善。2、PLM系統(tǒng)運(yùn)行的環(huán)境需要相對(duì)專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行維護(hù)。建議及應(yīng)對(duì)策略：1、采用較高配置的專業(yè)服務(wù)器，升級(jí)客戶端計(jì)算機(jī)配置（特別說(shuō)明：客戶端內(nèi)存建議升級(jí)到1G）；2、加強(qiáng)系統(tǒng)管理員培訓(xùn)，培養(yǎng)XXX內(nèi)部的專業(yè)信息化人員，提升PLM系統(tǒng)平臺(tái)維護(hù)能力。溝通管理項(xiàng)目專題會(huì)議 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中如出現(xiàn)緊急問(wèn)題、某專項(xiàng)問(wèn)題、分歧、關(guān)

22、鍵階段工作匯報(bào)（項(xiàng)目調(diào)研、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)初始化啟動(dòng)、系統(tǒng)初始化結(jié)束、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、交付驗(yàn)收等）等需解決，雙方項(xiàng)目經(jīng)理可發(fā)起專項(xiàng)會(huì)議，并通知相關(guān)人員參與，該類會(huì)議主要包括解決資源調(diào)配、利害沖突、項(xiàng)目突發(fā)問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)處理等。 原則上，專項(xiàng)目會(huì)議應(yīng)在會(huì)議兩天前將上關(guān)資料送達(dá)相關(guān)人員處，以備會(huì)議需要。項(xiàng)目例會(huì)制度本次系統(tǒng)實(shí)施因涉及面廣，難度及工作量大等因素，必須保證雙方項(xiàng)目組高效溝通，以互通項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，及時(shí)了解項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中的遇到的問(wèn)題和進(jìn)度，故本次實(shí)施采取周例會(huì)制度。周例會(huì)是項(xiàng)目順利推進(jìn)的重要舉措，任何人不得無(wú)故缺席，確實(shí)因客觀原因不能參加的，必須提前一天發(fā)出通知，并安排代表參加會(huì)議。雙方項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)實(shí)

23、際情況重新確定會(huì)議時(shí)間及參會(huì)人員。例會(huì)時(shí)間：每周五下午15:0017:30分；例會(huì)內(nèi)容：1）通報(bào)本周項(xiàng)目進(jìn)度及遇到的問(wèn)題，并協(xié)商相應(yīng)措施； 2）核實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行狀況，制定下周詳細(xì)計(jì)劃及擬采取措施； 3）評(píng)審新需求； 4）考評(píng)本周項(xiàng)目執(zhí)行狀況，并做出獎(jiǎng)懲通報(bào)；參會(huì)成員：雙方項(xiàng)目經(jīng)理、雙方項(xiàng)目組核心成員和因決策需要參與的其他成員；例會(huì)輸出成果：項(xiàng)目周報(bào)（如為當(dāng)月最后一周，出具項(xiàng)目月報(bào)），會(huì)議備忘錄，工作計(jì)劃。項(xiàng)目匯報(bào)與檢查制度項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，所有任務(wù)責(zé)任人必須按要求按時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)度；工作中遇到困難或問(wèn)題必須及時(shí)告知項(xiàng)目組相關(guān)人員，不得在未經(jīng)項(xiàng)目組許可下停止工作；所有項(xiàng)目中遇到問(wèn)題必須填寫(xiě)入項(xiàng)目問(wèn)題

24、跟進(jìn)表（見(jiàn)附件）中，緊急問(wèn)題立即通報(bào)，及時(shí)解決，非緊急問(wèn)題列入周例會(huì)解決；項(xiàng)目組核心成員必須對(duì)自己所負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行過(guò)程檢查，切實(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，并確保計(jì)劃得以有效執(zhí)行。項(xiàng)目決策管理 項(xiàng)目拖期的一個(gè)重要因素是項(xiàng)目決策緩慢，為加快決策過(guò)程，特在本次實(shí)施方案中提出該方面要求。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組為項(xiàng)目最高決策者。會(huì)議上由雙方領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)商一致達(dá)成的決策，為本項(xiàng)目的最高決策，并由項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行；雙方項(xiàng)目組必須根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議做出的決策事項(xiàng)，安排實(shí)施計(jì)劃。如果項(xiàng)目組成員制訂的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃與雙方項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)商一致達(dá)成的決策不同，則必須由該計(jì)劃制訂人，向雙方項(xiàng)目經(jīng)理做出書(shū)面匯報(bào)，解釋差異相成的

25、原因；項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議上不能解決的問(wèn)題，升級(jí)到雙方領(lǐng)導(dǎo)小組。雙方領(lǐng)導(dǎo)小組需要在6個(gè)工作日內(nèi)，相互就產(chǎn)生分歧的問(wèn)題進(jìn)行溝通。項(xiàng)目文件圍繞本項(xiàng)目的實(shí)施，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中形成的文件。包括但不限于：相關(guān)合同*項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)會(huì)議紀(jì)要*項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)議記錄項(xiàng)目章程*項(xiàng)目實(shí)施方案*項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及措施表調(diào)研報(bào)告*系統(tǒng)解決方案培訓(xùn)方案系統(tǒng)培訓(xùn)總結(jié)報(bào)告*各階段準(zhǔn)備/完成確認(rèn)書(shū)*項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告*需求分析文檔系統(tǒng)接口方案說(shuō)明：以上項(xiàng)目文檔中，實(shí)施計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的工作成果以加“*”表示。項(xiàng)目文檔策略：金蝶項(xiàng)目小組應(yīng)將項(xiàng)目文檔以提供日期作為編號(hào)提交；項(xiàng)目文檔需雙方各自統(tǒng)一管理，按周和項(xiàng)目實(shí)施階段，收集、歸檔、備份項(xiàng)目文件資料；

26、金蝶項(xiàng)目組負(fù)責(zé)項(xiàng)目文檔的人員為： 項(xiàng)目經(jīng)理或其指定人員；XXXX管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目文檔的人員為：XXXX公司項(xiàng)目經(jīng)理或其指定人員 。每隔一周備份一次，存盤(pán)的拷貝保存在XXXX公司。項(xiàng)目計(jì)劃管理該部將按計(jì)劃的不同層級(jí)進(jìn)行分類，分別描述計(jì)劃內(nèi)容、制定、執(zhí)行、變更等。項(xiàng)目計(jì)劃由總體計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、工作計(jì)劃組成，以下分別加以描述?？傮w計(jì)劃XXX公司XXX項(xiàng)目總體計(jì)劃如下表（表8-1 XXX項(xiàng)目總體計(jì)劃表），該總體計(jì)劃為本次項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃綱要，具體工作計(jì)劃必須依據(jù)該總體計(jì)劃制定并執(zhí)行。WBS任務(wù)名稱開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間工作文檔1XXX公司標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃1.1項(xiàng)目準(zhǔn)備1.1.1項(xiàng)目組織1.1.1.1

27、售前交接1.1.1.2建立雙方項(xiàng)目小組項(xiàng)目組織導(dǎo)論及項(xiàng)目組織建議1.1.2項(xiàng)目調(diào)研1.1.2.1調(diào)研表1.1.2.2調(diào)研計(jì)劃1.1.2.3調(diào)研報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施調(diào)研報(bào)告1.1.3方案制訂1.1.3.1實(shí)施方案項(xiàng)目實(shí)施方案1.1.3.2實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃1.1.4項(xiàng)目啟動(dòng)1.1.4.1召開(kāi)啟動(dòng)大會(huì)1.1.4.2系統(tǒng)安裝系統(tǒng)安裝確認(rèn)單1.2業(yè)務(wù)藍(lán)圖1.2.1靜態(tài)數(shù)據(jù)規(guī)劃1.2.1.1科目規(guī)劃1.2.1.2編碼規(guī)則業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)講義1.2.2合并報(bào)表1.2.2.1報(bào)表項(xiàng)目編制1.2.2.2報(bào)表模板設(shè)計(jì)1.2.2.3抵銷分錄、調(diào)整分錄模板設(shè)計(jì)1.2.3業(yè)務(wù)藍(lán)圖初稿1.2.3.1目前財(cái)務(wù)核算流程溝通1.2.3

28、.2業(yè)務(wù)藍(lán)圖編寫(xiě)業(yè)務(wù)藍(lán)圖草案1.2.3.3流程測(cè)試1.2.4藍(lán)圖確認(rèn)1.3系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)1.3.1最終用戶培訓(xùn)1.3.2數(shù)據(jù)準(zhǔn)備1.3.3系統(tǒng)上線1.3.3.1初始化計(jì)劃初始化計(jì)劃1.3.3.2基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入1.3.3.3系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置備忘錄1.3.3.4系統(tǒng)初始化初始化流程指導(dǎo)書(shū)1.3.3.5初始化結(jié)果核對(duì)確認(rèn)初始化結(jié)果確認(rèn)書(shū)1.3.3.6一個(gè)月總賬系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入1.3.3.7報(bào)表模板設(shè)置1.3.3.8一個(gè)月出納管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入1.3.3.9一個(gè)月報(bào)表出具1.3.3.10合并報(bào)表出具1.4驗(yàn)收交付1.4.1項(xiàng)目驗(yàn)收1.4.2服務(wù)交接服務(wù)交接備忘錄表8-1 XXX項(xiàng)目總體計(jì)劃表計(jì)劃制定、執(zhí)行總

29、體計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段，由雙方項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組溝通確認(rèn)，并經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)后，作為項(xiàng)目計(jì)劃的總依據(jù)，專項(xiàng)計(jì)劃及工作計(jì)劃等必須依據(jù)此計(jì)劃進(jìn)行制定。專項(xiàng)計(jì)劃指具體實(shí)施工作內(nèi)容的計(jì)劃安排，該計(jì)劃必須是雙方項(xiàng)目組核心成員共同參與制定，一經(jīng)通過(guò)，雙方有義務(wù)維護(hù)計(jì)劃對(duì)工作的指導(dǎo)作用，不得輕易對(duì)計(jì)劃做出變更；雙方項(xiàng)目經(jīng)理必須在每月最后一次周例會(huì)制定并提交本月工作進(jìn)度、計(jì)劃執(zhí)行情況及分析、下月詳細(xì)專項(xiàng)計(jì)劃和工作計(jì)劃；雙方項(xiàng)目組成員有義務(wù)根據(jù)專項(xiàng)計(jì)劃內(nèi)容制定的各自的工作計(jì)劃，并定期匯報(bào)計(jì)劃執(zhí)行情況；計(jì)劃不能執(zhí)行時(shí)，必須由責(zé)任人書(shū)面承報(bào)原因及建議措施；計(jì)劃變更總體計(jì)劃的變更：由變更申請(qǐng)方的項(xiàng)目經(jīng)理，向雙方領(lǐng)導(dǎo)小組提出

30、書(shū)面變更申請(qǐng)，說(shuō)明變更原因、變更后的項(xiàng)目實(shí)施方案。雙方領(lǐng)導(dǎo)小組或授權(quán)代表需在6個(gè)工作日內(nèi)，做出書(shū)面批復(fù)；總體實(shí)施計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)延遲2周，必須由責(zé)任方項(xiàng)目經(jīng)理或授權(quán)代表書(shū)面向雙方領(lǐng)導(dǎo)小組解釋并提出計(jì)劃變更需求。雙方領(lǐng)導(dǎo)小組或授權(quán)代表需在6個(gè)工作日內(nèi)，做出書(shū)面批復(fù)。專項(xiàng)計(jì)劃的變更：由專項(xiàng)小組負(fù)責(zé)人，向雙方項(xiàng)目經(jīng)理提出書(shū)面變更申請(qǐng)，說(shuō)明變更原因、變更后的項(xiàng)目實(shí)施方案。雙方項(xiàng)目經(jīng)理需在6個(gè)工作日內(nèi)，做出書(shū)面批復(fù)；專項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施任務(wù)延遲1周，必須由責(zé)任方小組負(fù)責(zé)人或授權(quán)代表書(shū)面向雙方項(xiàng)目經(jīng)理解釋并提出計(jì)劃變更需求 。雙方項(xiàng)目經(jīng)理或授權(quán)代表需在6個(gè)工作日內(nèi)，做出書(shū)面批復(fù)。資源管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目最重的資源為專

31、業(yè)人員和投入的項(xiàng)目工作時(shí)間，為確保資源有效投入，需按以下方式管理資源。月工作計(jì)劃中，必須將所需資源列入XX年XX月工作計(jì)劃資源表中，雙方項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及早協(xié)調(diào)資源，以書(shū)面形式通知相關(guān)人員及其部門(mén)負(fù)責(zé)人，以保證有效投入；每周統(tǒng)計(jì)相關(guān)工作人員投入狀況及工作績(jī)效，并進(jìn)行通報(bào)；建立相應(yīng)激勵(lì)措施以保證相關(guān)人員的工作效率；資源保障應(yīng)有備用方案； 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施項(xiàng)目會(huì)不斷地出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，可能導(dǎo)致項(xiàng)目中變更的出現(xiàn)。項(xiàng)目管理中非常重要的一環(huán)就是風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)識(shí)和管理。對(duì)于出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，要么加大投入，使風(fēng)險(xiǎn)可控，要么事先采用對(duì)策，將風(fēng)險(xiǎn)避免。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，必須嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理措施，以降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響。風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括風(fēng)險(xiǎn)

32、識(shí)別、定期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，將常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)及常用措施進(jìn)行編號(hào)記入XXXX項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施表中；根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，分析可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，并擬定相應(yīng)措施，記入XXXX項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施表。定期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：每周例會(huì)對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)措施進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果記入XXXX項(xiàng)目XX年XX月XX周風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表；每周依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)及次生風(fēng)險(xiǎn)，記入XXXX項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施表；制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施：依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的可能影響程度和應(yīng)對(duì)措施產(chǎn)生的成本，按規(guī)避、減少、接受次序制定風(fēng)險(xiǎn)措施。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施應(yīng)盡可能避免產(chǎn)生次生風(fēng)險(xiǎn)，且風(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)措施應(yīng)有備用方案。下面列出一些常見(jiàn)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)策

33、略：項(xiàng)目外部風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容減輕風(fēng)險(xiǎn)的因素系統(tǒng)整體建設(shè)目標(biāo)改變制定階段性的項(xiàng)目整體規(guī)劃并得到管理層的認(rèn)可階段性的項(xiàng)目整體規(guī)劃當(dāng)中清晰定義項(xiàng)目各階段的目標(biāo)和定位（達(dá)到目標(biāo)，解決問(wèn)題，具備功能）制定項(xiàng)目的階段性總結(jié)制度，并要求在下一階段工程開(kāi)始前，能得到管理層對(duì)上一階段總結(jié)的批準(zhǔn)和認(rèn)可具體業(yè)務(wù)需求改變（業(yè)務(wù)發(fā)展、市場(chǎng)變化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整）制定并管理一個(gè)已被清楚定義的項(xiàng)目范圍在制定項(xiàng)目范圍時(shí)，盡早獲得業(yè)務(wù)部門(mén)高級(jí)管理人員的承諾項(xiàng)目成員控制項(xiàng)目范圍的變更，并堅(jiān)持執(zhí)行已定義且已獲得批準(zhǔn)的項(xiàng)目變更程序。當(dāng)遇到不可避免的改變時(shí)，需要確定項(xiàng)目范圍改變的程度。對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和成本的影響應(yīng)盡可能快地得到管理層的批準(zhǔn)。技

34、術(shù)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容減輕風(fēng)險(xiǎn)的因素系統(tǒng)整體架構(gòu)選擇有能力的企業(yè)級(jí)系統(tǒng)集成商邀請(qǐng)專家對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行論證系統(tǒng)平臺(tái)選型以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成根據(jù)業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)選擇開(kāi)放性、兼容性較強(qiáng)的系統(tǒng)平臺(tái)選擇業(yè)界通用的、開(kāi)放的技術(shù)實(shí)現(xiàn)應(yīng)用邀請(qǐng)專家論證技術(shù)可行性選擇能力較強(qiáng)的企業(yè)級(jí)系統(tǒng)集成商系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，考慮業(yè)務(wù)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容減輕風(fēng)險(xiǎn)的因素項(xiàng)目管理制度選擇業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理指導(dǎo)方法論清楚制定項(xiàng)目的組織架構(gòu)和責(zé)任制定完整全面的項(xiàng)目計(jì)劃建立和溝通對(duì)整個(gè)組織最有效的工作方式在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，與最終用戶溝通項(xiàng)目的實(shí)施方法和里程碑資源沖突或約束盡早指明項(xiàng)目資源需求（項(xiàng)目小組和關(guān)鍵用戶）在項(xiàng)目小組內(nèi)，制定任務(wù)和責(zé)任得到項(xiàng)目參與

35、部門(mén)負(fù)責(zé)人的所有承諾獲得管理層的承諾和支持 監(jiān)控和管理關(guān)鍵項(xiàng)目資源（包括用戶）的可用性項(xiàng)目范圍變更從項(xiàng)目啟動(dòng)開(kāi)始，建立和管理清楚定義的項(xiàng)目范圍所有項(xiàng)目成員了解和交流防止項(xiàng)目范圍改變的策略項(xiàng)目成員控制項(xiàng)目范圍的變更堅(jiān)持執(zhí)行已定義且已獲得批準(zhǔn)的項(xiàng)目變更程序溝通工程計(jì)劃，管理項(xiàng)目組與最終用戶的期望緊密而持續(xù)監(jiān)控范圍改變引起的結(jié)果和沖擊項(xiàng)目參與人員的期望、情緒和流動(dòng)建立和明確項(xiàng)目成員的任務(wù)、責(zé)任以及上下級(jí)關(guān)系工作重點(diǎn)在于階段性實(shí)施的整體完成工作任務(wù)建立相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度提前作出其他新合作機(jī)會(huì)的人員安排引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建立鼓勵(lì)培訓(xùn)和個(gè)人成長(zhǎng)在項(xiàng)目實(shí)施期間對(duì)項(xiàng)目成員提供幫助，管理項(xiàng)目成員的變更與最終用戶緊密溝

36、通，理解用戶對(duì)于項(xiàng)目的期望項(xiàng)目成員的專業(yè)知識(shí)和能力項(xiàng)目參與各方確保為此項(xiàng)目提供適當(dāng)?shù)馁Y源強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作和知識(shí)共享監(jiān)控項(xiàng)目成員的專業(yè)知識(shí)和能力及培訓(xùn)需求，并根據(jù)需要對(duì)人員的任務(wù)和責(zé)任作出調(diào)整工程實(shí)施進(jìn)度制定標(biāo)準(zhǔn)工程實(shí)施流程及詳細(xì)整體進(jìn)度表，定義清楚相關(guān)條件、責(zé)任交接、責(zé)任人及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。合理安排工作順序，工作時(shí)間，如有可能安排關(guān)鍵任務(wù)的預(yù)演估算進(jìn)度時(shí)預(yù)留一定的余量系統(tǒng)集成商及分包商的管理選擇項(xiàng)目管理制度較為成熟的系統(tǒng)集成商制定清晰明確的項(xiàng)目計(jì)劃，定義和明確各廠商在此項(xiàng)目中的任務(wù)和責(zé)任對(duì)進(jìn)度和工程質(zhì)量進(jìn)行定期檢查系統(tǒng)推廣風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容減輕風(fēng)險(xiǎn)的因素用戶接受系統(tǒng)可用性高個(gè)性化設(shè)計(jì)，界面友好，方便易用企業(yè)管

37、理層的支持與貫徹執(zhí)行加強(qiáng)用戶培訓(xùn)建立IT系統(tǒng)技術(shù)支持與維護(hù)隊(duì)伍系統(tǒng)可擴(kuò)展，適應(yīng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展根據(jù)業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)選擇開(kāi)放性、兼容性較強(qiáng)的系統(tǒng)平臺(tái)選擇業(yè)界通用的、開(kāi)放的技術(shù)實(shí)現(xiàn)應(yīng)用選擇能力較強(qiáng)的企業(yè)級(jí)系統(tǒng)集成商，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，考慮業(yè)務(wù)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)項(xiàng)目的初步風(fēng)險(xiǎn)分析與策略經(jīng)驗(yàn)表明：整個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的80（即可能導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的80潛在的因素）能夠由僅僅20的已知風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)明。因此，一個(gè)項(xiàng)目的初期就開(kāi)始風(fēng)險(xiǎn)分析工作，有利于幫助項(xiàng)目經(jīng)理確定哪些風(fēng)險(xiǎn)在所說(shuō)的20中，并及早提出應(yīng)對(duì)措施，避免這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在XXXX公司管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目小組的積極組織下，金蝶項(xiàng)目組有幸參與XXXX公司管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的

38、初步調(diào)研工作，經(jīng)過(guò)調(diào)研和分析總結(jié)，金蝶項(xiàng)目組已經(jīng)對(duì)XXXX公司的需求狀況有一定的理解。在此基礎(chǔ)上，為XXXX公司管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的規(guī)劃、實(shí)施做出初步的風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，作為XXXX公司項(xiàng)目實(shí)施小組的進(jìn)一步工作提供參考。項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)XXXX公司管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目將涉及XXXX公司和各個(gè)下屬企業(yè)以及分支機(jī)構(gòu)的數(shù)百用戶，如此的企業(yè)級(jí)項(xiàng)目規(guī)模，其不確定性將貫穿于整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施周期的每一個(gè)階段，引起：1、用戶需求的多樣性和傾向性沖突可能會(huì)造成詳細(xì)需求分析過(guò)程的多次反復(fù)，延緩項(xiàng)目進(jìn)度；2、對(duì)新的系統(tǒng)模式在觀念和認(rèn)識(shí)上的不一致性，可能增加項(xiàng)目溝通過(guò)程的復(fù)雜性，延緩項(xiàng)目進(jìn)度；3、貫穿項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中，常常需要

39、用戶的密切配合，容易與XXXX公司員工日常工作時(shí)間發(fā)生沖突，從而加大項(xiàng)目的協(xié)調(diào)阻力；4、新系統(tǒng)實(shí)施關(guān)系到大量用戶，這增加了實(shí)施階段之間存在的復(fù)雜依賴關(guān)系；5、在系統(tǒng)試運(yùn)行和推廣階段，必將面臨眾多的反饋意見(jiàn)，要協(xié)調(diào)好新的IT規(guī)劃項(xiàng)目與員工之間的互相適應(yīng)過(guò)程，任務(wù)艱巨；6、項(xiàng)目人員流動(dòng)引起項(xiàng)目進(jìn)度的不連貫性，甚至可能危害整個(gè)項(xiàng)目。針對(duì)XXXX公司的特有情況，在管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，由XXXX公司管理層牽頭，建立全責(zé)的項(xiàng)目小組，特別要做好如下幾點(diǎn)，以緩解和避免上述各種項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)：1、清晰界定好管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的功能和定位，并盡早在XXXX公司內(nèi)部對(duì)此達(dá)成一致的共識(shí)；2、建立一

40、套適合XXXX公司人和XXXX公司文化的溝通管理計(jì)劃，提高項(xiàng)目溝通過(guò)程的效率；3、提升管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目在XXXX公司的戰(zhàn)略地位，提高其在員工日常工作中的優(yōu)先級(jí)；4、盡早確定多個(gè)項(xiàng)目間的依存關(guān)系，加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)程的全局觀；5、制定全面合理的時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力資源、采購(gòu)等管理計(jì)劃，并確保IT規(guī)劃項(xiàng)目的執(zhí)行力度；6、建立完整的文檔管理計(jì)劃，記錄和跟蹤項(xiàng)目的整個(gè)進(jìn)程。變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡期風(fēng)險(xiǎn)XXXX公司發(fā)展至今已經(jīng)形成了相當(dāng)規(guī)模，在企業(yè)內(nèi)也形成了相對(duì)穩(wěn)定的工作模式和工作習(xí)慣，這些因素在一定程度上構(gòu)成了阻礙新的IT系統(tǒng)普及推廣的慣性阻力因素，輕則延長(zhǎng)員工對(duì)新的工作方式的過(guò)渡期適應(yīng)過(guò)程，重則導(dǎo)致項(xiàng)目的最終

41、失敗。可喜的是XXXX公司很早就開(kāi)始IT技術(shù)引入，盡管歷史原因使XXXX公司內(nèi)存在不少信息孤島，但是XXXX公司員工已經(jīng)在一定程度上掌握了IT技術(shù)作為日常工作的一種輔助工具和手段；同時(shí)，仍然有相當(dāng)大量的工作通過(guò)手工方式完成，過(guò)程煩瑣且常有重復(fù)勞動(dòng)，使引入先進(jìn)的IT技術(shù)成為迫切需求。這些原因，在一定程度上有助于上述阻力因素引起的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)入可控的范圍內(nèi)?？梢钥紤]從三個(gè)方面來(lái)應(yīng)對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)：1、合理的分階段實(shí)施；2、配套的培訓(xùn)以推動(dòng)觀念和實(shí)踐上的變化；3、企業(yè)管理層的全力支持。合理的分階段實(shí)施，其中一個(gè)重要原因是使管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的建設(shè)和推廣遵循循序漸進(jìn)的過(guò)程。管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的首期先著手解決的是一個(gè)方

42、便易用的信息平臺(tái)，并實(shí)現(xiàn)常用辦公事務(wù)的信息化過(guò)程，使員工很快認(rèn)識(shí)到管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目給企業(yè)帶來(lái)的好處，并有信心繼續(xù)維護(hù)和發(fā)展管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的進(jìn)一步建設(shè)。配套的培訓(xùn)，最重要的是推動(dòng)員工對(duì)新系統(tǒng)及新方式在觀念上的變化。長(zhǎng)期在一種環(huán)境中工作容易造成人的思維慣性或者說(shuō)思維定勢(shì)，這是影響新系統(tǒng)適應(yīng)過(guò)程的最重要因素之一。同時(shí)，配套的培訓(xùn)也可以加快員工熟悉新系統(tǒng)，縮短新舊模式的過(guò)渡期，從而縮短員工的適應(yīng)過(guò)程。企業(yè)管理層的全力支持，貫穿于整個(gè)項(xiàng)目周期，將會(huì)是項(xiàng)目成功的重要保證。從項(xiàng)目立項(xiàng)，啟動(dòng)，實(shí)施，試運(yùn)行，到最后成功推廣普及到企業(yè)的每一個(gè)用戶，企業(yè)管理層的思想引導(dǎo)及政策支持必不可少?；貓?bào)期風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目作為一個(gè)具備戰(zhàn)略意義的企業(yè)應(yīng)用規(guī)劃，將致力于提高企業(yè)員工的工作效率，降低運(yùn)作成本，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這也是管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目最具價(jià)值的投資回報(bào)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，在管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目長(zhǎng)期服務(wù)于XXXX公司員工的同時(shí)，必然會(huì)發(fā)生外部環(huán)境的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略以及運(yùn)作模式的變化、組織架構(gòu)的變化等等，這些都是對(duì)IT系統(tǒng)的重要考驗(yàn)，對(duì)IT系統(tǒng)回報(bào)價(jià)值的沖擊?；仡橷XXX公司幾年前的IT系統(tǒng)投入，其中一部分IT系統(tǒng)由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃而失去了主要的價(jià)值，由于不適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化，而僅剩下很少的功能被應(yīng)用，甚至由于多套系統(tǒng)以不一致的方式運(yùn)作，增加了員工在不同系統(tǒng)切換的麻煩等