某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.管理平臺(tái)建設(shè)案例某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例項(xiàng)目背景：客戶(hù)是一家家中等規(guī)規(guī)模的制制藥企業(yè)業(yè)，于20000年年6月成成立股份份公司（全全部為法法人股）。公公司目前前生產(chǎn)三三個(gè)劑型型的133個(gè)品種種，其中中包括22個(gè)國(guó)家家一類(lèi)新新藥和44個(gè)二類(lèi)類(lèi)新藥。公公司從996年起起在經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)區(qū)建建立了現(xiàn)現(xiàn)代化化化學(xué)合成成及制劑劑廠房，55個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)車(chē)間均均通過(guò)了了“國(guó)家家GMPP”認(rèn)證證。員工工5000多人，中中層以上上管理人人員全部部是大專(zhuān)專(zhuān)以上學(xué)學(xué)歷。公公司自1

2、19899年創(chuàng)辦辦以來(lái)，取取得了良良好的社社會(huì)效益益和經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益，目目前已實(shí)實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)銷(xiāo)售收入入4億，成成為行業(yè)業(yè)內(nèi)成長(zhǎng)長(zhǎng)最快的的公司之之一?？焖侔l(fā)展離離不開(kāi)一一支精干干、務(wù)實(shí)實(shí)、進(jìn)取取的高層層團(tuán)隊(duì)，8位成員均有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的理論功底。為了提高運(yùn)營(yíng)效率規(guī)范管理，公司不斷引進(jìn)先進(jìn)管理理念和經(jīng)驗(yàn)，充分利用內(nèi)外各種資源提升企業(yè)管理水平，目前企業(yè)管理規(guī)范化程度已經(jīng)明顯提高。但是，公司依然存在很多問(wèn)題阻礙企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是在人的觀念和執(zhí)行力方面。問(wèn)題診斷：在制定戰(zhàn)略略規(guī)劃的的過(guò)程中中，咨詢(xún)?cè)冾檰?wèn)逐逐漸深入入到企業(yè)業(yè)內(nèi)部，通通過(guò)大量量的訪談?wù)労唾Y料料研究，對(duì)對(duì)客戶(hù)的的了解和和認(rèn)識(shí)更更加全面面真實(shí)，

3、隨隨之而來(lái)來(lái)也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了存在在的問(wèn)題題。主要要集中在在：1、領(lǐng)導(dǎo)人人職權(quán)不不清晰，工工作重點(diǎn)點(diǎn)不突出出；2、越權(quán)指指揮現(xiàn)象象嚴(yán)重，很很多事務(wù)務(wù)性工作作占用了了高管大大量時(shí)間間；3、公司流流程管理理不順暢暢，工作作責(zé)任界界定不明明確，部部門(mén)之間間崗位之之間工作作互相推推諉；4、計(jì)劃性性不強(qiáng)，高高管必須須處理許許多臨時(shí)時(shí)性工作作，嚴(yán)重重影響工工作效率率。對(duì)問(wèn)題的表表象深入入分析后后發(fā)現(xiàn)，工工作推諉諉并不是是由于員員工態(tài)度度的問(wèn)題題，而是是由于很很多工作作沒(méi)有界界定職責(zé)責(zé)分工，部部門(mén)之間間銜接的的環(huán)節(jié)模模糊不清清，造成成了大量量的工作作重復(fù)或或脫節(jié)，最最終導(dǎo)致致流程不不順暢，高高管不得得不投入入時(shí)間處

4、處理很多多緊急情情況。而而且，還還直接影影響到公公司的整整體績(jī)效效，職責(zé)責(zé)不清就就無(wú)法制制定合理理的工作作目標(biāo)和和考核指指標(biāo)，造造成工作作重點(diǎn)不不明確，績(jī)績(jī)效管理理的作用用無(wú)法充充分發(fā)揮揮。同公公司戰(zhàn)略略結(jié)合起起來(lái)考慮慮，解決決這個(gè)問(wèn)問(wèn)題最有有效的方方法是建建立一套套基于平平衡計(jì)分分卡的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)體體系（KKPI）。解決步驟：步驟一：KKPI的的提取緣緣由1、平衡計(jì)計(jì)分卡平衡計(jì)分卡卡是一種種企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和戰(zhàn)略略實(shí)施的的工具，它它能夠?qū)⑵髽I(yè)所所希望達(dá)達(dá)到的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)換成成企業(yè)日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理的的目標(biāo)，使使企業(yè)的的短期經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)相相統(tǒng)一，提提高企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)期期競(jìng)

5、爭(zhēng)力力。平衡衡計(jì)分卡卡包括44類(lèi)指標(biāo)標(biāo)：財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)、顧顧客指標(biāo)標(biāo)、內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)指指標(biāo)、學(xué)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)指標(biāo)標(biāo)。財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)是是反映企企業(yè)財(cái)務(wù)務(wù)績(jī)效的的指標(biāo)，核核心問(wèn)題題是我們們?cè)鯓訚M(mǎn)滿(mǎn)足股東東；顧客客指標(biāo)是是反映企企業(yè)滿(mǎn)足足顧客需需求程度度的指標(biāo)標(biāo)，核心心問(wèn)題是是顧客如如何看我我們；內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)是是反映企企業(yè)內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)效效率和流流程的指指標(biāo)，核核心問(wèn)題題是我們們必須擅擅長(zhǎng)什么么；學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)是反映映內(nèi)部員員工發(fā)展展的指標(biāo)標(biāo)，核心心問(wèn)題是是我們能能否繼續(xù)續(xù)提高并并創(chuàng)造價(jià)價(jià)值。2、關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的提取取原則基于平衡計(jì)計(jì)分卡原原理，關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)也也是從這這四個(gè)方方面提取取，以保保證指標(biāo)標(biāo)體系能

6、能夠全面面反映企企業(yè)管理理和業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作總總體情況況，還能能明確各各部門(mén)的的工作目目標(biāo)和工工作重點(diǎn)點(diǎn)。項(xiàng)目目組要求求各部門(mén)門(mén)在提取取指標(biāo)時(shí)時(shí)應(yīng)遵循循如下原原則與要要求：公司級(jí)指標(biāo)標(biāo)提取原原則部門(mén)級(jí)指標(biāo)標(biāo)提取原原則1）必須體體現(xiàn)公司司的工作作重點(diǎn)和和關(guān)鍵管管理問(wèn)題題1）部門(mén)指指標(biāo)能有有效支持持公司指指標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)2）適應(yīng)企企業(yè)現(xiàn)在在的發(fā)展展階段和和特點(diǎn)2）部門(mén)指指標(biāo)要體體現(xiàn)部門(mén)門(mén)的工作作重點(diǎn)3）具體的的可以清清晰定義義其內(nèi)容容3）應(yīng)反映映部門(mén)大大部分管管理功能能4）指標(biāo)完完成的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)必須須可衡量量4）指標(biāo)的的完成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)必須須可以衡衡量5）指標(biāo)體體系應(yīng)當(dāng)當(dāng)涵蓋公公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)的主要要方面5）部門(mén)指指標(biāo)須考

7、考慮關(guān)鍵鍵流程的的上下游游環(huán)節(jié)步驟二：KKPI的的提取1、協(xié)助指指導(dǎo)KPPI的提提取項(xiàng)目組同董董事會(huì)進(jìn)進(jìn)行了討討論，決決定事先先讓各部部門(mén)提取取指標(biāo)，然然后通過(guò)過(guò)會(huì)議討討論確認(rèn)認(rèn)，在形形式上采采取客戶(hù)戶(hù)高度參參與、顧顧問(wèn)指導(dǎo)導(dǎo)協(xié)助的的方式。項(xiàng)項(xiàng)目組首首先下發(fā)發(fā)通知讓讓各部門(mén)門(mén)提取關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)，并并就指標(biāo)標(biāo)的提取取方法、原原則和要要求作了了詳細(xì)說(shuō)說(shuō)明。與與此同時(shí)時(shí)，項(xiàng)目目組內(nèi)部部也進(jìn)行行了細(xì)致致周密的的準(zhǔn)備。為為了能更更好地指指導(dǎo)各部部門(mén)提取取指標(biāo)，顧顧問(wèn)從價(jià)價(jià)值鏈的的角度和和部門(mén)職職能的角角度認(rèn)真真分析了了客戶(hù)每每一個(gè)管管理環(huán)節(jié)節(jié)，通過(guò)過(guò)集體討討論提取取了一套套完整的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)，作

8、參參考和指指導(dǎo)用，最最終指標(biāo)標(biāo)還是由由各部門(mén)門(mén)自己來(lái)來(lái)定。各各部門(mén)提提取的指指標(biāo)首先先由咨詢(xún)?cè)冾檰?wèn)審審核，就就指標(biāo)存存在的問(wèn)問(wèn)題和每每個(gè)部門(mén)門(mén)主管進(jìn)進(jìn)行溝通通并提出出專(zhuān)家建建議，部部門(mén)認(rèn)可可后進(jìn)行行修改，這這個(gè)結(jié)果果作為上上會(huì)討論論的基礎(chǔ)礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)近一個(gè)個(gè)月的準(zhǔn)準(zhǔn)備后，公公司召開(kāi)開(kāi)經(jīng)營(yíng)與與計(jì)劃會(huì)會(huì)議，集集中討論論所有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)。其其中公司司級(jí)指標(biāo)標(biāo)由各部部門(mén)主管管提取，所所有部門(mén)門(mén)討論通通過(guò)；部部門(mén)指標(biāo)標(biāo)由各部部門(mén)提取取，其他他部門(mén)質(zhì)質(zhì)詢(xún)。會(huì)會(huì)議持續(xù)續(xù)了兩天天，各部部門(mén)圍繞繞公司發(fā)發(fā)展、部部門(mén)職能能和存在在的問(wèn)題題，就提提取的指指標(biāo)展開(kāi)開(kāi)熱烈討討論，因因?yàn)殛P(guān)系系到公司司和部門(mén)門(mén)未來(lái)一一年工

9、作作方向和和目標(biāo)，所所有的人人都非常常認(rèn)真。咨咨詢(xún)顧問(wèn)問(wèn)主要作作用參與與討論，及及時(shí)提出出意見(jiàn)。咨咨詢(xún)顧問(wèn)問(wèn)主要針針對(duì)以下下問(wèn)題提提出建議議： 只考慮慮部門(mén)利利益缺乏乏全局觀觀； 指標(biāo)未未能體現(xiàn)現(xiàn)部門(mén)工工作重點(diǎn)點(diǎn)和對(duì)公公司的價(jià)價(jià)值； 指標(biāo)沒(méi)沒(méi)有針對(duì)對(duì)公司或或部門(mén)的的關(guān)鍵問(wèn)問(wèn)題； 指標(biāo)無(wú)無(wú)法衡量量或數(shù)據(jù)據(jù)不好收收集；例如：各部部門(mén)提取取的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)中有有市場(chǎng)占占有率指指標(biāo)，但但是實(shí)際際情況是是：市場(chǎng)場(chǎng)占有率率指標(biāo)獲獲得的周周期較長(zhǎng)長(zhǎng)，不能能及時(shí)反反映市場(chǎng)場(chǎng)占有情情況，而而且該指指標(biāo)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性也也很難保保證。另另一方面面，企業(yè)業(yè)目前急急需解決決的問(wèn)題題是提升升客戶(hù)質(zhì)質(zhì)量和客客戶(hù)價(jià)值值，即按按

10、照公司司客戶(hù)分分級(jí)管理理的要求求，增加加和維護(hù)護(hù)A、BB、C級(jí)級(jí)客戶(hù)，減減少D級(jí)級(jí)和E級(jí)級(jí)客戶(hù)，并并增加單單位客戶(hù)戶(hù)銷(xiāo)售額額。因此此，項(xiàng)目目組建議議將市場(chǎng)場(chǎng)占有率率指標(biāo)改改為關(guān)鍵鍵客戶(hù)保保有率和和目標(biāo)客客戶(hù)增加加量?jī)蓚€(gè)個(gè)指標(biāo)，并并對(duì)關(guān)鍵鍵客戶(hù)的的含義作作出清晰晰界定。又如：各部部門(mén)提取取的指標(biāo)標(biāo)中有人人員流動(dòng)動(dòng)率指標(biāo)標(biāo)，但是是實(shí)際情情況是：公司急急需的技技術(shù)和專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人才才流失嚴(yán)嚴(yán)重，普普通員工工的流動(dòng)動(dòng)率卻很很低，因因此單純純考核人人員流動(dòng)動(dòng)率很難難反映公公司真實(shí)實(shí)的人員員需求和和流動(dòng)情情況。因因此項(xiàng)目目組建議議將人員員流動(dòng)率率和關(guān)鍵鍵人才流流失率結(jié)結(jié)合起來(lái)來(lái)考慮。2、構(gòu)建基基于關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指

11、標(biāo)的完完整考核核體系完成指標(biāo)提提取只是是全部工工作的開(kāi)開(kāi)始，為為了使關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)體體系能夠夠順利納納入現(xiàn)有有考核體體系，項(xiàng)項(xiàng)目組必必須進(jìn)行行兩件工工作：1）對(duì)指標(biāo)標(biāo)的進(jìn)一一步完善善完善指標(biāo)包包括幾項(xiàng)項(xiàng)工作：a、清清晰界定定指標(biāo)的的內(nèi)涵 b、對(duì)對(duì)量化指指標(biāo)給出出計(jì)算公公式和數(shù)數(shù)據(jù)的獲獲取方式式 cc、對(duì)于于無(wú)法量量化指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)考考核流程程，這樣樣指標(biāo)就就具有了了可操作作性，并并同實(shí)際際工作聯(lián)聯(lián)系起來(lái)來(lái)。下面面以公司司級(jí)指標(biāo)標(biāo)為例說(shuō)說(shuō)明： 公司關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)表指標(biāo)算法解釋凈利潤(rùn)額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)營(yíng)業(yè)收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)凈資產(chǎn)收益益率凈利潤(rùn)額/凈資產(chǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品貢獻(xiàn)獻(xiàn)率新產(chǎn)品銷(xiāo)售售額/總總銷(xiāo)售收收入新產(chǎn)品是公公司

12、定義義的20004年年銷(xiāo)售的的全部新新產(chǎn)品類(lèi)類(lèi)的銷(xiāo)售售總額關(guān)鍵客戶(hù)保保有率銷(xiāo)售額在 萬(wàn)萬(wàn)元以上上、合作作年限 年以以上的客客戶(hù)數(shù)量量（ ）以以上醫(yī)院院的數(shù)量量醫(yī)院純銷(xiāo)客客戶(hù)大于于 萬(wàn)萬(wàn)（ABC客客戶(hù)）重要城市的的OTCC主要藥藥店的數(shù)數(shù)量大型連鎖藥藥店目標(biāo)客戶(hù)增增加量（ ）以以上醫(yī)院院的數(shù)量量新進(jìn)醫(yī)院數(shù)數(shù)量成本費(fèi)用降降低率（當(dāng)期成本本費(fèi)用總總額/當(dāng)當(dāng)期銷(xiāo)售售收入）（基期期成本費(fèi)費(fèi)用總額額/基期期銷(xiāo)售收收入）人均營(yíng)業(yè)收收入營(yíng)業(yè)收入/期內(nèi)平平均人數(shù)數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量合合格率不合格產(chǎn)品品批數(shù)員工認(rèn)同度度員工認(rèn)同分分值在55分以上上的人數(shù)數(shù)/當(dāng)期期參評(píng)總總?cè)藬?shù)通過(guò)員工調(diào)調(diào)查得出出關(guān)鍵人才流流失率當(dāng)期關(guān)鍵人人才

13、流失失人數(shù)/當(dāng)期關(guān)關(guān)鍵人才才總數(shù)關(guān)鍵人才指指公司經(jīng)經(jīng)評(píng)價(jià)后后確定的的人員2）修正現(xiàn)現(xiàn)有考核核體系為了將現(xiàn)有有指標(biāo)同同公司的的考評(píng)體體系順利利對(duì)接，項(xiàng)項(xiàng)目組同同人力資資源部溝溝通之后后，對(duì)現(xiàn)現(xiàn)有績(jī)效效考核辦辦法進(jìn)行行了修正正，為指指標(biāo)落地地提供了了制度上上的保證證。3、培訓(xùn)人人員指標(biāo)不是一一成不變變的，要要根據(jù)公公司需要要和環(huán)境境變化隨隨時(shí)調(diào)整整，這將將是一項(xiàng)項(xiàng)日常的的工作由由客戶(hù)人人員來(lái)做做，因此此，必須須通過(guò)過(guò)過(guò)程讓客客戶(hù)相關(guān)關(guān)人員掌掌握方法法。在提提取關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的過(guò)過(guò)程中始始終有客客戶(hù)的高高度參與與，所有有指標(biāo)均均是在顧顧問(wèn)指導(dǎo)導(dǎo)下由客客戶(hù)提取取出來(lái)，而而且所有有環(huán)節(jié)都都保證客客戶(hù)真

14、正正明白。4、協(xié)助制制定年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的完完成必須須有嚴(yán)密密的計(jì)劃劃保證，而而客戶(hù)原原有的計(jì)計(jì)劃體系系存在諸諸多問(wèn)題題，突出出表現(xiàn)在在形式不不規(guī)范，內(nèi)內(nèi)容不實(shí)實(shí)際。因因此，規(guī)規(guī)范現(xiàn)有有計(jì)劃體體系就成成為當(dāng)務(wù)務(wù)之急。項(xiàng)項(xiàng)目組首首先制定定了計(jì)計(jì)劃管理理體系規(guī)規(guī)范，對(duì)對(duì)年度計(jì)計(jì)劃的內(nèi)內(nèi)容、形形式和編編制方法法作出統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)定定，然后后指導(dǎo)各各部門(mén)按按照規(guī)定定制定計(jì)計(jì)劃。在在公司總總經(jīng)理的的帶領(lǐng)下下，項(xiàng)目目組和各各部門(mén)一一起組織織了多次次討論會(huì)會(huì)，按照照完成關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的要求找找到自己己的關(guān)鍵鍵問(wèn)題所所在，針針對(duì)問(wèn)題題制定行行之有效效的計(jì)劃劃，使年年度計(jì)劃劃的質(zhì)量量得到顯顯著提高高

15、，成為為可執(zhí)行行的行動(dòng)動(dòng)方案。2004年年部門(mén)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)表表部門(mén)指標(biāo)資金財(cái)務(wù)部部成本費(fèi)用控控制率、應(yīng)應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)天天數(shù)、非非動(dòng)態(tài)關(guān)關(guān)聯(lián)費(fèi)用用預(yù)算差差異率、呆呆壞帳率率、綜合合稅賦降降低率、閑閑置貨幣幣資金收收益增長(zhǎng)長(zhǎng)率、數(shù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)準(zhǔn)確性、及及時(shí)性、財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告告滿(mǎn)意度度、關(guān)鍵鍵人才流流失率滿(mǎn)意度市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部部銷(xiāo)售額、銷(xiāo)銷(xiāo)售回款款率、新新產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售額、人人均回款款額、銷(xiāo)銷(xiāo)售費(fèi)用用率、應(yīng)應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)天天數(shù)、關(guān)關(guān)鍵產(chǎn)品品相對(duì)市市場(chǎng)占有有率、關(guān)關(guān)鍵客戶(hù)戶(hù)保有量量、目標(biāo)標(biāo)客戶(hù)增增加量、關(guān)關(guān)鍵崗位位人員匹匹配率人力資源部部組織人事匹匹配度、人人工成本本回報(bào)率率、關(guān)鍵鍵人才流流失率、員員工認(rèn)同同度、培

16、培訓(xùn)滿(mǎn)意意度、人人均利潤(rùn)潤(rùn)、員工工招聘成成功率、總總量員工工淘汰率率、預(yù)算算差異率率生產(chǎn)管理部部勞動(dòng)生產(chǎn)率率、單位位可控制制生產(chǎn)成成本、主主要產(chǎn)品品成品率率、存貨貨周轉(zhuǎn)天天數(shù)、安安全生產(chǎn)產(chǎn)、關(guān)鍵鍵人才流流失率、生生產(chǎn)供貨貨保障度度、預(yù)算算差異率率技術(shù)質(zhì)量部部研發(fā)計(jì)劃完完成率、產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量合格率率、質(zhì)量量事故發(fā)發(fā)生次數(shù)數(shù)、質(zhì)量量問(wèn)題用用戶(hù)投訴訴次數(shù)、質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)項(xiàng)目數(shù)數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)評(píng)估合合格率、部部門(mén)關(guān)鍵鍵人才流流失率、預(yù)預(yù)算差異異率信息管理部部信息化建設(shè)設(shè)項(xiàng)目數(shù)數(shù)量、信信息化項(xiàng)項(xiàng)目推動(dòng)動(dòng)評(píng)估合合格率、預(yù)預(yù)算差異異率、系系統(tǒng)安全全性、崗崗位培訓(xùn)訓(xùn)合格率率、客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度度辦公室預(yù)算差異率率、客

17、戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度度、突發(fā)發(fā)事件處處理有效效性、制制度落實(shí)實(shí)有效性性、督辦辦任務(wù)完完成率KPI指標(biāo)標(biāo)提取對(duì)對(duì)客戶(hù)的的意義：1、 進(jìn)進(jìn)一步完完善公司司基礎(chǔ)管管理體系系；2、 明明確了公公司發(fā)展展方向和和部門(mén)工工作重點(diǎn)點(diǎn)；3、 加加深了團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作理念，促促進(jìn)部門(mén)門(mén)之間的的合作和和溝通；4、 明明確目標(biāo)標(biāo)，完善善計(jì)劃體體系，強(qiáng)強(qiáng)化執(zhí)行行理念。集團(tuán)化管理理案例-某某集團(tuán)組組織與機(jī)機(jī)制轉(zhuǎn)變變案例項(xiàng)目背景：XX輕紡集集團(tuán)坐落落于曾有有著輝煌煌商旅業(yè)業(yè)績(jī)的福福建泉州州，在創(chuàng)創(chuàng)立事業(yè)業(yè)之初，采采用從外外商手中中接下定定單，聯(lián)聯(lián)系當(dāng)?shù)氐丶庸S廠家的外外貿(mào)型經(jīng)經(jīng)營(yíng)方式式，到996年投投資開(kāi)辦辦織造廠廠，999年投資資設(shè)

18、立染染整廠，2002年入股服裝廠，緊跟市場(chǎng)需求發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)走出了一條超速發(fā)展之路，員工從十幾個(gè)人經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展擴(kuò)充到1600人，2003年擁有資產(chǎn)2億元，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到5億元。隨著員工人人數(shù)的增增加和工工廠規(guī)模模的擴(kuò)大大，整個(gè)個(gè)肌體的的行動(dòng)逐逐漸遲緩緩，很多多管理問(wèn)問(wèn)題暴露露出來(lái)，例例如：營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)門(mén)的定單單量不能能滿(mǎn)足工工廠的產(chǎn)產(chǎn)能；各各工廠本本位主義義嚴(yán)重，對(duì)對(duì)質(zhì)量問(wèn)問(wèn)題相互互推諉；產(chǎn)品交交期延遲遲和質(zhì)量量的下降降使客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)意度度逐漸喪喪失；員員工內(nèi)部部小團(tuán)體體政治突突出、分分幫結(jié)派派等，以以往所積積累的客客戶(hù)和原原有產(chǎn)品品優(yōu)勢(shì)正正在慢慢慢失去。如如今的集集團(tuán)已經(jīng)經(jīng)走到了了一個(gè)民民營(yíng)企

19、業(yè)業(yè)都不能能回避的的發(fā)展瓶瓶頸管理提提升。診斷問(wèn)題的的癥結(jié)尋求求解決辦辦法經(jīng)歷了三周周的深度度訪談、問(wèn)問(wèn)卷調(diào)查查和閱讀讀企業(yè)材材料之后后，我們們發(fā)現(xiàn)該該集團(tuán)的的問(wèn)題屬屬于典型型的民營(yíng)營(yíng)企業(yè)二二次創(chuàng)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)過(guò)程中的的結(jié)構(gòu)性性調(diào)整問(wèn)問(wèn)題，問(wèn)問(wèn)題的癥癥結(jié)如下下：?jiǎn)栴}一：企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與組織織執(zhí)行缺缺乏緊密密結(jié)合解決思路：對(duì)現(xiàn)行行組織架架構(gòu)和管管理系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行全全面調(diào)整整，建立立有效的的適應(yīng)企企業(yè)戰(zhàn)略略的組織織架構(gòu)；加強(qiáng)組組織內(nèi)部部由決策策層到執(zhí)執(zhí)行機(jī)構(gòu)構(gòu)的縱向向管理力力度；解解決部門(mén)門(mén)之間信信息不暢暢的橫向向管理問(wèn)問(wèn)題。問(wèn)題二：企企業(yè)管理理層和員員工激勵(lì)勵(lì)及約束束的問(wèn)題題解決思路：建立科科學(xué)的

20、員員工考核核激勵(lì)機(jī)機(jī)制；艱難的第一一槍組織和和崗位調(diào)調(diào)整經(jīng)過(guò)理實(shí)咨咨詢(xún)顧問(wèn)問(wèn)和該集集團(tuán)公司司高層的的共同提提煉，該該集團(tuán)的的組織戰(zhàn)戰(zhàn)略被歸歸納為以以市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)為重心心，以品品牌建設(shè)設(shè)為中心心，以快快速響應(yīng)應(yīng)客戶(hù)需需求為核核心的“三心戰(zhàn)戰(zhàn)略”。為了了達(dá)成目目標(biāo)，理理實(shí)咨詢(xún)?cè)冾檰?wèn)開(kāi)開(kāi)出了藥藥方：以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)發(fā)和產(chǎn)品品設(shè)計(jì)為為重心就就必須從從組織架架構(gòu)上對(duì)對(duì)相關(guān)部部門(mén)予以以重視；以品牌牌建設(shè)為為中心應(yīng)應(yīng)強(qiáng)化在在各自責(zé)責(zé)權(quán)利分分配上核核心功能能的整合合；以客客戶(hù)為核核心首要要解決的的是有效效傳遞市市場(chǎng)壓力力的問(wèn)題題，必須須劃小核核算單位位，加強(qiáng)強(qiáng)激勵(lì)和和約束共共存機(jī)制制。因此，組織織結(jié)構(gòu)設(shè)

21、設(shè)計(jì)要遵遵循如下下原則：（1） 保證證組織在在每個(gè)細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)上的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力都能夠夠得到管管理者的的重視；（2） 保證證部門(mén)的的設(shè)計(jì)為為整個(gè)組組織增值值；（3） 保證證組織與與行業(yè)特特點(diǎn)和運(yùn)運(yùn)作流程程沒(méi)有沖沖突；（4） 保證證管理層層次和管管理部門(mén)門(mén)既能實(shí)實(shí)施有效效控制，又又避免層層級(jí)太多多；（5） 保證證組織有有一定的的隨市場(chǎng)場(chǎng)變化的的靈活性性；（6） 保證證組織結(jié)結(jié)構(gòu)實(shí)施施的阻礙礙和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)在控制制范圍內(nèi)內(nèi)。方案設(shè)定之之后，接接下來(lái)就就是如何何將高層層領(lǐng)導(dǎo)者者的意圖圖灌輸?shù)降矫课还芄芾碚叩牡念^腦里里，理實(shí)實(shí)咨詢(xún)團(tuán)團(tuán)隊(duì)為了了避免出出現(xiàn)由于于人事糾糾紛和利利益沖突突導(dǎo)致的的動(dòng)蕩，采采用了多多次

22、反復(fù)復(fù)交流，調(diào)調(diào)整方案案的適用用性，與與管理層層溝通等等方式，將將執(zhí)行風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)化為為零。在在對(duì)待某某些部門(mén)門(mén)的撤消消上，理理實(shí)咨詢(xún)?cè)冾檰?wèn)把把問(wèn)題想想在客戶(hù)戶(hù)之前，對(duì)對(duì)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)甚至至面授計(jì)計(jì)議：如如何對(duì)撤撤換人員員穩(wěn)妥安安置，如如何在談?wù)勗捴凶鹱鹬貙?duì)方方并陳清清利弊，如如何避免免被談話話人員的的過(guò)激舉舉動(dòng)，如如何做最最壞的打打算和最最充分的的準(zhǔn)備，都都一一做做了詳細(xì)細(xì)的部署署，最終終使組織織機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整在XXX平穩(wěn)穩(wěn)且快速速的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。在日常管理理中實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理流流程梳理理在企業(yè)中，要要想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)預(yù)定的的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，需需要由掌掌握不同同技能的的人員和和群體協(xié)協(xié)作完成成，組織織與職能能設(shè)計(jì)是是界

23、定垂垂直指揮揮系統(tǒng)的的重要工工具；而而流程管管理是解解決橫向向聯(lián)絡(luò)的的主要方方式，兩兩者不可可或缺。理實(shí)顧問(wèn)組組把目光光鎖定在在38個(gè)個(gè)主要管管理流程程的設(shè)計(jì)計(jì)上，著著重以三三大核心心運(yùn)作流流程為工工作重點(diǎn)點(diǎn)，它們們是：（1）客戶(hù)戶(hù)獲取與與管理流流程集中體體現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)以滿(mǎn)足足客戶(hù)需需求為核核心的思思路，加加強(qiáng)客戶(hù)戶(hù)管理功功能，理理順從業(yè)業(yè)務(wù)洽談?wù)劦绞酆蠛蠓?wù)及及客戶(hù)資資料庫(kù)建建立的閉閉環(huán)管理理模式；（2）織造造、染整整和服裝裝生產(chǎn)管管理流程程生生產(chǎn)管理理流程集集中解決決企業(yè)和和客戶(hù)共共同關(guān)注注的交貨貨期和質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題題，滿(mǎn)足足客戶(hù)需需求是生生產(chǎn)的最最終著眼眼點(diǎn)，也也是生產(chǎn)產(chǎn)型企業(yè)業(yè)的命脈脈所在；（

24、3）新產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)與推廣廣流程加強(qiáng)強(qiáng)技術(shù)研研發(fā)，增增強(qiáng)自有有產(chǎn)品的的技術(shù)附附加值是是XX未未來(lái)的立立足之本本，此次次流程設(shè)設(shè)計(jì)著力力解決新新產(chǎn)品研研發(fā)過(guò)程程、技術(shù)術(shù)的生產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)化過(guò)過(guò)程以及及新產(chǎn)品品推廣的的多個(gè)管管理流程程。為了實(shí)現(xiàn)流流程設(shè)計(jì)計(jì)的科學(xué)學(xué)性和實(shí)實(shí)用性，我我們先根根據(jù)管理理原則和和訪談設(shè)設(shè)計(jì)管理理流程，然然后經(jīng)過(guò)過(guò)相關(guān)人人員多次次的討論論和交流流，使最最終的流流程既具具有公司司特色又又不違背背一般管管理規(guī)律律。沸騰KPII績(jī)效效管理實(shí)實(shí)施組織機(jī)構(gòu)的的設(shè)計(jì)和和管理流流程的梳梳理解決決了管理理框架性性的問(wèn)題題，這種種改變沖沖擊到部部門(mén)的具具體業(yè)務(wù)務(wù)運(yùn)作，而而公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)如何具具體而微

25、微地化作作每位員員工的實(shí)實(shí)際工作作內(nèi)容，還還缺少關(guān)關(guān)鍵的一一環(huán)績(jī)效管管理方案案的設(shè)計(jì)計(jì)。我們認(rèn)識(shí)到到XX的的績(jī)效管管理問(wèn)題題頭緒繁繁多，例例如現(xiàn)有有的績(jī)效效管理制制度沒(méi)有有形成體體系；集集團(tuán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效目目標(biāo)與員員工工作作內(nèi)容缺缺乏相關(guān)關(guān)性；考考核內(nèi)容容單一，無(wú)無(wú)法體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的成長(zhǎng)性性和復(fù)雜雜性；缺缺乏具體體的考核核手段和和方法；績(jī)效管管理理念念還很落落后等等等。要使使績(jī)效管管理方案案承載如如上眾多多的目標(biāo)標(biāo)，似乎乎是不可可能的，我我們經(jīng)過(guò)過(guò)激烈的的討論后后決定：首先，需需要導(dǎo)入入一種先先進(jìn)的績(jī)績(jī)效管理理理念；要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)員工的的參與感感，使每每位員工工親身感感受到企企業(yè)戰(zhàn)略略確實(shí)與與自身相相關(guān)；

26、要要摒棄各各部門(mén)只只從自身身出發(fā)，不不顧全大大局的割割裂狀態(tài)態(tài)；要留留下影響響企業(yè)未未來(lái)發(fā)展展的管理理思想，以以指導(dǎo)今今后績(jī)效效管理的的方向等等等。最最終理實(shí)實(shí)咨詢(xún)顧顧問(wèn)決定定以中高高管理層層主導(dǎo)討討論、接接受質(zhì)詢(xún)?cè)兊姆绞绞?，在?zhàn)戰(zhàn)略平衡衡記分卡卡總綱的的指引下下，以關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（KPI）為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，幫助XX建立一套有效的績(jī)效管理體系。在理實(shí)咨詢(xún)?cè)冾檰?wèn)周周密的安安排和事事先培訓(xùn)訓(xùn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，由由中高層層參加的的第一輪輪質(zhì)詢(xún)會(huì)會(huì)召開(kāi)了了，首先先是董事事長(zhǎng)根據(jù)據(jù)平衡記記分卡四四個(gè)方面面：財(cái)務(wù)務(wù)類(lèi)、客客戶(hù)類(lèi)、內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)類(lèi)和學(xué)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)類(lèi)提出出XX220044年集團(tuán)團(tuán)總目標(biāo)標(biāo)框架，在在

27、每個(gè)類(lèi)類(lèi)別內(nèi)分分別根據(jù)據(jù)XX的的具體情情況提出出關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPPI）并并接受大大家的質(zhì)質(zhì)詢(xún)。在在中高層層對(duì)XXX集團(tuán)KKPI由由質(zhì)疑到到爭(zhēng)論不不休再到到逐漸肯肯定達(dá)成成共識(shí)的的過(guò)程中中，公司司發(fā)展圖圖景在每每一個(gè)與與會(huì)人的的心中越越來(lái)越清清晰。每每個(gè)部門(mén)門(mén)依照上上述方式式都要公公開(kāi)接受受質(zhì)詢(xún)，部部門(mén)經(jīng)理理要把企企業(yè)總目目標(biāo)分解解為部門(mén)門(mén)目標(biāo)，并并要當(dāng)眾眾講明為為什么是是這些指指標(biāo)，如如何完成成這些指指標(biāo)等。企業(yè)是不會(huì)會(huì)讓員工工失望的的薪酬酬方案出出臺(tái)員工在企業(yè)業(yè)變革中中所煥發(fā)發(fā)出的巨巨大生命命力，是是因?yàn)檎艺业搅酥髦魅宋痰牡母杏X(jué)和和發(fā)現(xiàn)了了自身的的價(jià)值，這這種激情情的展現(xiàn)現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)實(shí)中是

28、需需要鞏固固的，薪薪酬制度度上所給給予的物物質(zhì)肯定定及政策策導(dǎo)向就就必不可可少。經(jīng)經(jīng)過(guò)對(duì)以以往薪酬酬資料、員員工訪談?wù)労蜌v史史數(shù)據(jù)的的分析，理實(shí)項(xiàng)目組認(rèn)為通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)可解決如下問(wèn)題： 增增強(qiáng)薪酬酬激勵(lì)性性、體現(xiàn)現(xiàn)公平價(jià)價(jià)值分配配，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)個(gè)人價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)； 增增強(qiáng)內(nèi)部部競(jìng)爭(zhēng)性性建立風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)傳遞遞手段，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的管理理能力； 增增強(qiáng)部分分崗位的的薪酬市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)性，實(shí)實(shí)現(xiàn)人才才結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化； 增增強(qiáng)業(yè)務(wù)務(wù)人員自自身定位位轉(zhuǎn)變，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)由生產(chǎn)產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)的類(lèi)型型轉(zhuǎn)變。為了實(shí)現(xiàn)上上述目標(biāo)標(biāo)，理實(shí)實(shí)咨詢(xún)團(tuán)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)計(jì)了以職職位貢獻(xiàn)獻(xiàn)為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以業(yè)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)獻(xiàn)區(qū)分員員工價(jià)值值的薪酬酬方案。采采用培訓(xùn)訓(xùn)中高層

29、層管理者者的薪酬酬理念，發(fā)發(fā)動(dòng)管理理人員評(píng)評(píng)價(jià)崗位位價(jià)值，讓讓員工在在參與其其中達(dá)成成共識(shí)的的方式，完完成了在在基本工工資中體體現(xiàn)崗位位價(jià)值，在在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估中實(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人人貢獻(xiàn)的的薪酬方方案設(shè)計(jì)計(jì)，全面面進(jìn)行了了企業(yè)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造、價(jià)值值評(píng)估、價(jià)價(jià)值分配配的整合合過(guò)程。理實(shí)顧問(wèn)組組深知薪薪酬方案案的實(shí)施施牽涉到到每位員員工的切切身利益益，尤其其是對(duì)薪薪酬有所所調(diào)整的的員工，容容易引起起情緒上上的波動(dòng)動(dòng)，造成成員工離離職及管管理上的的被動(dòng)。為為了妥善善處理方方案的實(shí)實(shí)施，咨咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)隊(duì)針對(duì)公公司具體體情況進(jìn)進(jìn)行了多多角度和和多維度度的薪酬酬測(cè)算，其其中包括括：薪酬酬總額測(cè)測(cè)算、部部門(mén)測(cè)算算、不同同管理

30、層層次測(cè)算算、關(guān)鍵鍵崗位測(cè)測(cè)算、敏敏感度測(cè)測(cè)算和人人員抽檢檢等，力力求每位位員工的的薪酬變變化都在在其可接接受的范范圍之內(nèi)內(nèi)，把變變革的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)控制制到最低低，而薪薪酬方案案也正如如理實(shí)顧顧問(wèn)所料料，得到到了管理理層和員員工的一一致認(rèn)可可。案例點(diǎn)評(píng)-如何應(yīng)應(yīng)對(duì)“踢皮球球”企業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略明確確之后，組組織設(shè)計(jì)計(jì)與目標(biāo)標(biāo)管理就就成為各各公司組組織與人人力資源源管理的的當(dāng)務(wù)之之急。組組織設(shè)計(jì)計(jì)與目標(biāo)標(biāo)管理好好比支撐撐企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的兩根根支柱，它它們是聯(lián)聯(lián)系人力力資源管管理各專(zhuān)專(zhuān)業(yè)職能能與企業(yè)業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略的紐紐帶，在在各公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理體體系中占占據(jù)著舉舉足輕重重的位置置。企業(yè)業(yè)各項(xiàng)工工作的合合理

31、分工工、不同同類(lèi)別人人員的正正確組合合、部門(mén)門(mén)之間的的協(xié)調(diào)合合作以及及各級(jí)目目標(biāo)的制制訂與實(shí)實(shí)施是保保證企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理效益益最大化化的關(guān)鍵鍵-先進(jìn)進(jìn)、合理理的組織織設(shè)計(jì)與與目標(biāo)管管理能夠夠極大地地推進(jìn)各各企業(yè)的的長(zhǎng)期、穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展展；而缺缺乏科學(xué)學(xué)設(shè)計(jì)的的企業(yè)組組織與缺缺乏明確確目標(biāo)的的企業(yè)管管理則會(huì)會(huì)深刻影影響和制制約公司司各項(xiàng)工工作的正正常進(jìn)行行，甚至至?xí)o企企業(yè)帶來(lái)來(lái)各種難難以預(yù)料料的嚴(yán)重重后果。組織部門(mén)化化設(shè)計(jì)的的誤區(qū)在組織設(shè)計(jì)計(jì)中，部部門(mén)化設(shè)設(shè)計(jì)是非非常關(guān)鍵鍵的基礎(chǔ)礎(chǔ)環(huán)節(jié)。部部門(mén)化是是指企業(yè)業(yè)根據(jù)既既定發(fā)展展戰(zhàn)略，以以實(shí)現(xiàn)公公司自身身價(jià)值的的各類(lèi)不不同性質(zhì)質(zhì)的活動(dòng)動(dòng)（物流流、生產(chǎn)產(chǎn)、

32、市場(chǎng)場(chǎng)/銷(xiāo)售等等）為依依據(jù)劃分分企業(yè)部部門(mén)以及及分部門(mén)門(mén)的管理理措施。企企業(yè)部門(mén)門(mén)化的目目標(biāo)是對(duì)對(duì)各類(lèi)價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)的總體體實(shí)行職職能部門(mén)門(mén)化并對(duì)對(duì)其不斷斷加以完完善。隨隨著企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模的持持續(xù)擴(kuò)大大以及公公司戰(zhàn)略略的不斷斷調(diào)整，各各公司還還將根據(jù)據(jù)各類(lèi)價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)的性質(zhì)質(zhì)、特點(diǎn)點(diǎn)對(duì)價(jià)值值活動(dòng)進(jìn)進(jìn)一步實(shí)實(shí)行產(chǎn)品品部門(mén)化化、地區(qū)區(qū)部門(mén)化化、客戶(hù)戶(hù)部門(mén)化化或過(guò)程程部門(mén)化化，以實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)效效益的不不斷提升升，保證證企業(yè)可可持續(xù)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。對(duì)于于市場(chǎng)/銷(xiāo)售活活動(dòng)而言言，它的的職能就就是宣傳傳公司以以及公司司的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，開(kāi)拓拓各地區(qū)區(qū)、各類(lèi)類(lèi)型的市市場(chǎng)，高高水平滿(mǎn)滿(mǎn)足各類(lèi)類(lèi)客戶(hù)的

33、的針對(duì)性性需求，最最大限度度提升客客戶(hù)的滿(mǎn)滿(mǎn)意度和和忠誠(chéng)度度，激發(fā)發(fā)客戶(hù)的的持續(xù)消消費(fèi)動(dòng)機(jī)機(jī)，在不不斷實(shí)現(xiàn)現(xiàn)客戶(hù)消消費(fèi)的基基礎(chǔ)上完完成企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理計(jì)計(jì)劃。市市場(chǎng)/銷(xiāo)售活活動(dòng)總體體實(shí)行職職能部門(mén)門(mén)化的標(biāo)標(biāo)志就是是建立作作為企業(yè)業(yè)一級(jí)組組織的、職職能高度度統(tǒng)一市市場(chǎng)/銷(xiāo)售部部門(mén)。在在企業(yè)成成長(zhǎng)到一一定規(guī)模模后，根根據(jù)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)發(fā)展的需需要并結(jié)結(jié)合自身身特點(diǎn)，市市場(chǎng)/銷(xiāo)售部部門(mén)可進(jìn)進(jìn)一步實(shí)實(shí)行產(chǎn)品品部門(mén)化化、地區(qū)區(qū)部門(mén)化化或客戶(hù)戶(hù)部門(mén)化化-即在在保障服服務(wù)優(yōu)質(zhì)質(zhì)、高效效的基礎(chǔ)礎(chǔ)上組建建隸屬于于市場(chǎng)/銷(xiāo)售部部的產(chǎn)品品分公司司（分部部）、地地區(qū)分公公司（分分部）或或?qū)I(yè)分分公司（分分部）。每每一

34、分公公司或分分部的盡盡管在產(chǎn)產(chǎn)品、地地區(qū)或?qū)?zhuān)業(yè)方面面相互獨(dú)獨(dú)立，但但其市場(chǎng)場(chǎng)/銷(xiāo)售職職能仍在在內(nèi)在邏邏輯關(guān)系系上保持持著高度度的統(tǒng)一一。案例公司（以以后簡(jiǎn)稱(chēng)稱(chēng)A公司）的的組織設(shè)設(shè)計(jì)違反反了價(jià)值值活動(dòng)的的職能劃劃分原則則，生搬搬硬套生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)中按生生產(chǎn)/工藝流流程組建建生產(chǎn)分分部的方方式，將將作為企企業(yè)一級(jí)級(jí)組織的的市場(chǎng)/銷(xiāo)售部部門(mén)進(jìn)行行過(guò)程部部門(mén)化-即按照照業(yè)務(wù)工工作的先先后順序序?qū)⑼暾氖袌?chǎng)場(chǎng)/銷(xiāo)售部部門(mén)劃分分為售前前部與方方案準(zhǔn)備備部?jī)蓚€(gè)個(gè)一級(jí)部部門(mén)，人人為割裂裂了市場(chǎng)場(chǎng)/銷(xiāo)售部部門(mén)的統(tǒng)統(tǒng)一職能能，破壞壞了各項(xiàng)項(xiàng)市場(chǎng)/銷(xiāo)售工工作間的的有機(jī)聯(lián)聯(lián)系。完完成投標(biāo)標(biāo)新任務(wù)務(wù)比寫(xiě)項(xiàng)項(xiàng)目建議議書(shū)

35、更重重要-就就算項(xiàng)目目建議書(shū)書(shū)未及時(shí)時(shí)完成會(huì)會(huì)因客戶(hù)戶(hù)流失承承擔(dān)一些些責(zé)任，但但直接面面對(duì)客戶(hù)戶(hù)的售前前部肯定定會(huì)挨更更大的板板子！按按照這樣樣的邏輯輯，方案案準(zhǔn)備部部也就心心安理得得地漠視視售前部部的工作作協(xié)助請(qǐng)請(qǐng)求了。試試想，如如果售前前部與方方案準(zhǔn)備備部統(tǒng)一一為一個(gè)個(gè)部門(mén)的的話，大大王還有有必要走走所謂的的“售前支支持流程程”嗎？不不合理的的組織設(shè)設(shè)計(jì)削弱弱了相關(guān)關(guān)部門(mén)的的工作積積極性和和責(zé)任感感，給企企業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)/銷(xiāo)售工工作的整整體協(xié)作作和客戶(hù)戶(hù)服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的維維護(hù)制造造了毫無(wú)無(wú)必要的的困難，增增加了管管理成本本，降低低了管理理效益。 無(wú)目標(biāo)管理理的無(wú)奈奈目標(biāo)管理是是正確評(píng)評(píng)估企業(yè)業(yè)、部門(mén)

36、門(mén)以及員員工績(jī)效效并對(duì)其其進(jìn)行有有效激勵(lì)勵(lì)的科學(xué)學(xué)方法。它它的意義義在于通通過(guò)員工工個(gè)人目目標(biāo)和所所在部門(mén)門(mén)目標(biāo)的的逐級(jí)實(shí)實(shí)現(xiàn)達(dá)成成企業(yè)的的年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理目標(biāo)并并最終實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略。目目標(biāo)管理理要求企企業(yè)根據(jù)據(jù)自身年年度目標(biāo)標(biāo)和各部部門(mén)職能能描述制制訂各部部門(mén)的年年度目標(biāo)標(biāo)，要求求各部門(mén)門(mén)根據(jù)自自身年度度目標(biāo)和和下屬員員工的職職務(wù)描述述制訂下下屬員工工的年度度目標(biāo)。為為保證三三級(jí)年度度目標(biāo)的的順利實(shí)實(shí)現(xiàn)，公公司、部部門(mén)以及及員工個(gè)個(gè)人年度度目標(biāo)還還要分別別分解為為季度目目標(biāo)和月月度目標(biāo)標(biāo)。各級(jí)級(jí)目標(biāo)須須由被管管理者的的直接上上級(jí)與被被管理者者在平等等協(xié)商的的基礎(chǔ)上上根據(jù)直直接上級(jí)級(jí)的目標(biāo)標(biāo)加以確確定。目目