中國銷售管理專業(yè) 組織間銷售( 第六章 2014年10月 修改)課件

1、主講：夏 秋 電話電郵：zavier 第六章 組織市場的產(chǎn)品管理和新產(chǎn)品開發(fā) 第一節(jié) 組織購買品的基石核心競爭力一、核心競爭力 1、核心競爭力的內(nèi)涵及特征 企業(yè)核心競爭力（掌握），是指企業(yè)發(fā)明新技術(shù)、開發(fā)獨特的產(chǎn)品和發(fā)展獨特營銷手段的能力。核心競爭力以企業(yè)的技術(shù)能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷和內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的相互作用使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。 核心競爭力具有如下特征：1、企業(yè)核心競爭力在本質(zhì)上是一個能力體系；2、核心競爭力具有獨特性；3、核心競爭力能為顧客創(chuàng)造價值；4、核心競爭力能使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。 2、企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成（掌握） 企業(yè)核心競爭力

2、中的三種能力之間存在著密切的關(guān)系： 技術(shù)能力是企業(yè)核心競爭力的中心能力，是企業(yè)提升競爭力的基石，也是現(xiàn)成成本優(yōu)勢的技術(shù)基礎(chǔ)； 管理營銷能力則形成企業(yè)的技能與知識優(yōu)勢，可以進(jìn)一步形成一定的成本優(yōu)勢與市場優(yōu)勢，使利潤優(yōu)勢得以實現(xiàn)； 創(chuàng)新與整合能力是競爭力的外延優(yōu)勢，是保持和增長利潤的優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成營銷管理能力技術(shù)能力創(chuàng)新與整合能力 3、核心競爭力對企業(yè)的意義 核心競爭力的建立是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的法寶，它能在諸多方面為企業(yè)帶來收益，主要表現(xiàn)在（掌握）： （1）延長企業(yè)的壽命：由于企業(yè)的核心競爭力具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)在發(fā)展中可以保持長期的主動性。 （2）為

3、企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略提供新的方向：企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞著核心競爭力，把培育和提升核心競爭力作為企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并納入到企業(yè)的目標(biāo)體系中。 （3）促使企業(yè)主動競爭：具有核心競爭力的企業(yè)，可以通過搶占行業(yè)的技術(shù)制高點，集中有限資源，把握行業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)并爭取到競爭的主動權(quán)。 （4）開辟了企業(yè)多元化經(jīng)營的新方向：核心競爭力的延伸性和可變性，是企業(yè)可以在多個相關(guān)領(lǐng)域成功地開展多元化經(jīng)營，如Google（開發(fā)智能眼鏡）。二、核心產(chǎn)品策略 核心產(chǎn)品是介于核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品或關(guān)鍵零部件，如，壓縮機(jī)是機(jī)電核心能力的核心產(chǎn)品之一，由它可以生產(chǎn)冰箱、空調(diào)等最終產(chǎn)品，又如，Intel公司

4、的芯片。 企業(yè)的核心產(chǎn)品是核心競爭力的物質(zhì)載體，是企業(yè)核心技術(shù)的凝結(jié)物。鑒于企業(yè)間競爭大多表現(xiàn)為產(chǎn)品競爭，企業(yè)必須要注重核心產(chǎn)品策略。其中，產(chǎn)品定位又是產(chǎn)品策略的重中之重。 產(chǎn)品定位是指一種產(chǎn)品在市場上所占據(jù)的位置，它是在競爭中通過衡量組織購買者對產(chǎn)品的認(rèn)識和選擇，即綜合考慮企業(yè)的競爭戰(zhàn)略而逐步形成的。 產(chǎn)品定位的原則主要包括以下幾方面（掌握）： 1、以核心競爭力為支撐；2、面向組織購買者的需求；3、尋找市場空白點。 質(zhì)量運動經(jīng)歷了幾個階段（掌握）： 第一階段，企業(yè)集中于遵循某個標(biāo)準(zhǔn)或符合規(guī)格要求； 第二階段：認(rèn)為質(zhì)量比技術(shù)細(xì)節(jié)更重要，并且對質(zhì)量的追求推動者整個業(yè)務(wù)的核心過程； 第三個階段：企

5、業(yè)審查與競爭對手相關(guān)的質(zhì)量表現(xiàn)以及客戶所察覺到的競爭產(chǎn)品的價值。二、價值的內(nèi)涵（掌握） 價值由兩個元素組成：質(zhì)量和價格。而質(zhì)量又包含客戶服務(wù)這個元素。三、使用價值 當(dāng)客戶購買或使用工業(yè)產(chǎn)品時，產(chǎn)品將體現(xiàn)客戶所得的全部利益。包括產(chǎn)品物理性質(zhì)和性能特征；售前技術(shù)援助；售后培訓(xùn)、維護(hù)和修理服務(wù)；及時可靠的送貨支持以及客戶從銷售商的聲譽(yù)中獲得的利益。四、產(chǎn)品支持戰(zhàn)略服務(wù)連接 組織間銷售計劃涉及許多重要因素?？蛻魧@些因素進(jìn)行了仔細(xì)的評估，包括有形產(chǎn)品、服務(wù)支持以及售前和售后的實時信息服務(wù)。為了向客戶提供價值并成功實施計劃，組織間銷售企業(yè)要謹(jǐn)慎協(xié)調(diào)產(chǎn)品管理、銷售和服務(wù)人員間的活動。 例如，為重要客戶提供

6、定制化產(chǎn)品和安排送貨時間，需要生產(chǎn)、物流和銷售人員的緊密協(xié)調(diào)。此外，有的客戶需要特殊領(lǐng)域的工程、安裝或設(shè)備支持，此時還需要在銷售和服務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。對大量的，如飛行器。 4、產(chǎn)業(yè)服務(wù)：這一類并不是實際的產(chǎn)品。購買者所購買的是一個公司在維修、技術(shù)服務(wù)或管理咨詢等方面的能力，如面向眾多中小型企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)的ASP供應(yīng)商。二、定義產(chǎn)品市場 一個產(chǎn)品市場的定義有四個維度是與戰(zhàn)略決策相關(guān)的（掌握）： （1）用戶需求：相關(guān)的利益是用于滿足購買者的需求的。 （2）技術(shù)：滿足同樣的需求可以有不同的方法。 （3）用戶細(xì)分：不同的用戶集團(tuán)需要得到滿足他們的不同需求。 （4）附加值體系：市場上的競爭者可以在一

7、系列階段之中進(jìn)行操作。即為組織購買者通過諸如品質(zhì)附加值、性能附加值、渠道附加值、價格附加值、服務(wù)附加值、關(guān)系附加值等。 三、全球產(chǎn)品市場機(jī)會的評估 表6-1顯示，組織購買品供應(yīng)商在發(fā)展國際產(chǎn)品戰(zhàn)略時，具有幾種不同的選擇。 表6-1 全球產(chǎn)品市場機(jī)會的評估 全球化產(chǎn)品假定各國的組織購買者的需要是一致的。一般來說，高科技產(chǎn)品（如計算機(jī)硬件、重型設(shè)備等）可能最為適合于采用全球化產(chǎn)品戰(zhàn)略。因此，這些企業(yè)將會尋找能提供給他們?nèi)蚧a(chǎn)品的供應(yīng)商。 當(dāng)各國的市場需要一致而產(chǎn)品必須適應(yīng)地方市場時，產(chǎn)品細(xì)分戰(zhàn)略就是合適的。 當(dāng)各國的市場需要不同而產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)時，就應(yīng)當(dāng)采用市場細(xì)分戰(zhàn)略。 當(dāng)各國的市場需要不同而產(chǎn)品

8、又是非標(biāo)準(zhǔn)時，就應(yīng)當(dāng)采用產(chǎn)品定制戰(zhàn)略。 第四節(jié) 高科技產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品管理一、區(qū)分技術(shù)顧客 2005年，百度納斯達(dá)克上市后股價飆升，阿里巴巴和雅虎中國之間進(jìn)行高達(dá)10億美元的并購交易，再加上在此之前網(wǎng)易股價上升和盛大上市所創(chuàng)造的財富神話，互聯(lián)網(wǎng)熱潮仿佛又重回中國。 在北京和上海，由三五個雄心勃勃的技術(shù)高手運作的互聯(lián)網(wǎng)公司重又涌現(xiàn)，推出這些能夠徹底改變互聯(lián)網(wǎng)的新應(yīng)用，其中不乏相當(dāng)精彩的服務(wù)，受到技術(shù)愛好者的狂熱追捧。 但是，它們中的一些或多數(shù)必然很快銷聲匿跡，因為它們將掉進(jìn)高科技產(chǎn)品的“鴻溝”之中。在這樣的時刻，回顧高科技產(chǎn)品生命周期和其中的陷阱，將有助于這些高科技創(chuàng)業(yè)者們規(guī)避風(fēng)險、跨越鴻溝。 為什

9、么那些充滿潛力的高科技產(chǎn)品在短暫的風(fēng)光之后會莫名其妙地消失？ 杰弗里摩爾（Geoffrey Moore）在分析了大量的案例之后得出了結(jié)論： 每項高科技產(chǎn)品都會經(jīng)歷一個由五個階段組成的鐘形曲線，每個階段企業(yè)要采取完全不同的戰(zhàn)略； 在這個成長的曲線中存在這一個鴻溝，大部分失敗的高科技產(chǎn)品都是因為沒有能夠跨越這道鴻溝。 高科技企業(yè)的管理者最常用的一種工具是由摩爾提出的技術(shù)采納生命周期分析。摩爾的理論基礎(chǔ)是關(guān)于組成不連續(xù)性創(chuàng)新的潛在市場的用戶的五個層次的區(qū)分（見下表）： 由上表列出的這五種不同的客戶群主導(dǎo)的技術(shù)接納生命周期模型構(gòu)成了鐘形曲線，它能夠給創(chuàng)新產(chǎn)品的市場推廣提供指導(dǎo)。但過去對這個曲線有一個誤

10、解，就是認(rèn)為各個階段之間是連續(xù)的，但實際上在任何兩個階段之間都有一個或短或長的市場空白時期，這個時期是放棄曾經(jīng)成功的舊戰(zhàn)略、實施新戰(zhàn)略不得不經(jīng)歷的過程（如圖）： 最重要的是，在早期市場和大眾市場之間存在一個難以跨越的巨大鴻溝，大部分被寄予厚望的創(chuàng)新性的技術(shù)都是掉到了這個鴻溝之中。這個鴻溝正是很多好評如潮的高科技產(chǎn)品無法獲得市場成功的原因。 這個鴻溝的存在是由于客戶群體之間的陡然轉(zhuǎn)換引起的，幻想者成功的經(jīng)驗并不能給實用主義者提供參考，實用主義者需要參考的是同屬他們這一類的客戶，可是這類客戶并不存在。當(dāng)產(chǎn)品需要在這兩類截然不同的用戶群之間轉(zhuǎn)換時，鴻溝就出現(xiàn)了。 一項創(chuàng)新技術(shù)要推廣，技術(shù)狂熱者的認(rèn)可

11、是必需的，他們擁有廣泛的影響力。但他們也可能是最“麻煩”的顧客群：他們要求得到真正創(chuàng)新的技術(shù)，那些市場營銷的花招和夸大其辭一點用處也沒有；當(dāng)遇到技術(shù)問題時，他們要求和了解細(xì)節(jié)的開發(fā)人員的交流；他們要求得到最新的產(chǎn)品等。 幻想者顧客數(shù)量比技術(shù)狂熱者更少，但他們通常掌握有巨大的資金，可以為高科技企業(yè)提供誘人的訂單，有的時候甚至直接投資。 從80年代以來，實用主義者構(gòu)成了任何科技產(chǎn)品的主要用戶群。企業(yè) 能夠在之前的階段好評如潮，但是那些好評卻不能帶來可觀利潤。真正的利潤是由一群非常謹(jǐn)慎的用戶帶來的，他們不愿做行業(yè)的領(lǐng)先者，且往往認(rèn)為過早采納那些全新的技術(shù)會帶來災(zāi)難性的后果，他們就是這里的實用主義者。

12、與幻想者尋求突破性進(jìn)展不同，實用主義者尋求的是漸增性的、可測量的、可預(yù)見的改進(jìn)。提供產(chǎn)品的公司的情況、產(chǎn)品的質(zhì)量、支持產(chǎn)品的框架和界面、服務(wù)的可靠性都是影響實用主義者技術(shù)采購決策的重要因素。 在技術(shù)接納生命周期中，緊隨其后的后期大眾是保守主義者，他們的數(shù)量大略和實用主義者相當(dāng)，各占整個用戶群體的三分之一。保守主義者喜歡購買組裝好的產(chǎn)品，產(chǎn)品最好能簡單到像冰箱那樣，買回來之后打開箱子，插上電源就可以使用。保守主義者的重要性在于為高科技產(chǎn)業(yè)提供了一個銷售那些不那么先進(jìn)的技術(shù)的市場，但是，如果策略得當(dāng)，這是市場將給企業(yè)提供極大的利潤空間。 技術(shù)采納生命周期的最后，是由懷疑論者組成的。通常來說，在任何

13、科技產(chǎn)品被認(rèn)為是落后的技術(shù)之前，他們試都不會試一下，有的時候他們甚至根本不會采納新的技術(shù)。 二、技術(shù)采納生命周期 1、保齡球道：在技術(shù)上市場上，每個細(xì)分市場好像一個保齡球瓶，成功擊中某個細(xì)分市場所產(chǎn)生的動力將蔓延到周圍的細(xì)分市場上。保齡球道代表了技術(shù)實用生命周期中的一個階段，在這個階段產(chǎn)品得到了主流市場中細(xì)分市場的認(rèn)可，但還沒有被廣泛采用。 2、龍卷風(fēng)：信息技術(shù)管理者彼此密切關(guān)注對方他們不希望走的太前衛(wèi)，也不希望落后。他們常常一起行動，從而形成了“龍卷風(fēng)”。由于大量新客戶在同一時間進(jìn)入市場，并且需要同一產(chǎn)品，需求將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，因而短時期內(nèi)將有許多客戶的需求得不到滿足。在這一關(guān)鍵階段，這些市場

14、力量包圍了惠普的激光和噴墨打印機(jī)、微軟的視窗產(chǎn)品以及英特爾奔騰微處理器等。 在惠普打印機(jī)業(yè)務(wù)“龍卷風(fēng)”階段中，惠普強(qiáng)調(diào)了三個關(guān)鍵優(yōu)點： 3、大街：市場上大規(guī)模使用產(chǎn)品的瘋狂波浪開始平息。行業(yè)中的競爭者此時已經(jīng)增加了產(chǎn)量，出現(xiàn)了供過于求的局勢。摩爾指出：“主要街道的特點是僅僅向新客戶出售最基本的產(chǎn)品已經(jīng)不能使市場連續(xù)增長，企業(yè)必須在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上為現(xiàn)存客戶提供符合他們特需的產(chǎn)品以取得連續(xù)獲利的市場增長” 例如，惠普采取如下主要街道戰(zhàn)略：1、提高生產(chǎn)2、擴(kuò)展分銷渠道3、下調(diào)價格1、為受空間限制的用戶提供緊湊型的便攜式打印機(jī)；2、為還沒有傳真機(jī)的客戶提供傳真機(jī)；3、為商業(yè)用途的客戶提供高效彩色打印

15、機(jī)。二、新產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵成功因素（掌握，案列分析）三、新產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略 新產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)在一定的內(nèi)外環(huán)境條件下對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新性指導(dǎo)思想、目標(biāo)、方式和途徑的總體策劃。主要包括領(lǐng)先型戰(zhàn)略、緊跟型戰(zhàn)略和模仿型戰(zhàn)略三種基本形式，它們的具體特點如表6-3所示：1、市場預(yù)測和技術(shù)可行性清晰；2、精確的產(chǎn)品定義；3、關(guān)注顧客需求；4、關(guān)注質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；5、新產(chǎn)品開發(fā)過程應(yīng)該具有彈性。 領(lǐng)先型戰(zhàn)略（掌握，舉例，如蘋果公司、Google公司）是指企業(yè)及時地把全新產(chǎn)品率先推入市場，以便在市場上取得領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略，領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種攻勢戰(zhàn)略。 緊跟型戰(zhàn)略（掌握）是指在全新產(chǎn)品上市不久后，企業(yè)就以某種形式對其加以完善，推出區(qū)別與領(lǐng)先產(chǎn)品的具有獨特價值的產(chǎn)品，以取得市場份額的戰(zhàn)略。 模仿型戰(zhàn)略（掌握）是一種模仿全新產(chǎn)