閱讀-《領導者應該做什么》

1、領導者應該做什么 約翰科特（John PKotter）領導（leeadeershhip）與與管理（management）不同，但是不同的原因與大多數(shù)人所認為的并不一樣。領導既不玄妙也不神秘，它與“超凡魅力”（charisma）或者其他異乎尋常的個性特征沒有關系。領導不是少數(shù)人的專利。領導未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理。確切的說，領領導與管管理是兩兩種并不不相同而而又互為為補充的的行為個個體，各各有自己己的功能能和特點點。在日日趨復雜雜、變化化無常的的商業(yè)環(huán)環(huán)境中，這這兩者都都是取得得成功的的必備條條件。今天，大多多數(shù)美國國企業(yè)管管理過度度而領導導不足。它它們需要要培養(yǎng)領領導能力力。成功功的企

2、業(yè)業(yè)不會坐坐等領導導者的出出現(xiàn)，它它們會積積極地尋尋找有領領導潛力力的人，并并把他們們放在能能發(fā)揮這這種潛能能的職位位上。的的確，經(jīng)經(jīng)過細心心的篩選選、培養(yǎng)養(yǎng)和激勵勵，許多多人能夠夠在企業(yè)業(yè)中擔當當重要的的領導角角色。但是，在提提高這些些人的領領導能力力的同時時，企業(yè)業(yè)應該切切記：領領導能力力強、管管理能力力弱并不不一定比比相反的的情況要要好，事事實上有有時甚至至更糟。真真正的挑挑戰(zhàn)是，把把很強的的領導能能力和很很強的管管理能力力結合起起來，并并使兩者者相互制制衡。當然，并非非所有人人都既擅擅長領導導又善于于管理。一一些人有有能力成成為出色色的管理理者，但但是不能能成為優(yōu)優(yōu)秀的領領導者；另一些

3、些人具備備巨大的的領導潛潛力，卻卻因為種種種原因因很難成成為優(yōu)秀秀的管理理者。聰聰明的企企業(yè)對這這兩種人人都器重重，并努努力讓他他們成為為團隊的的一部分分。但是，談到到為高層層管理職職位準備備人才，這這些企業(yè)業(yè)并不同同意“人不能能既管理理又領導導”這個最最近出現(xiàn)現(xiàn)的研究究觀點，這這是對的的。它們們努力去去培養(yǎng)領領導-管理者者（leeadeer-mmanaagerr）。一一旦公司司弄明白白領導與與管理之之間的根根本區(qū)別別，就能能夠開始始培養(yǎng)自自己的高高層經(jīng)理理，使他他們既善善于領導導又善于于管理。管理與領導導的差別別管理與處理理復雜情情況有關關。管理理的實踐踐和程序序主要是是對200世紀最最重要

4、的的發(fā)展之之一大型組組織的出出現(xiàn)所做出出的一個個反應。如如果沒有有好的管管理，復復雜的企企業(yè)可能能會雜亂亂無章，面面臨生存存危機。好好的管理理給諸如如產(chǎn)品的的質(zhì)量和和贏利能能力等關關鍵指標標帶來一一定的秩秩序和連連貫性。相比之下，領領導與應應對變革革有關。近近年來領領導變得得如此重重要的部部分原因因是，現(xiàn)現(xiàn)在的商商業(yè)世界界競爭更更急激烈烈、更加加變化無無常。導導致這種種變化的的因素很很多，其其中包括括技術更更新速度度加快、國國際競爭爭加劇、政政府對市市場放松松管制、資資本密集集型行業(yè)業(yè)產(chǎn)能過過剩、石石油卡特特爾缺乏乏穩(wěn)定性性、垃圾圾債券的的沖擊以以及勞動動力結構構的變化化。變化化的最終終結果是

5、是，延續(xù)續(xù)昨天的的做法或或者改進進5%，已已不再是是成功的的公式。要要在這種種新的環(huán)環(huán)境中生生存下去去并有效效地進行行競爭，重重大的變變革就變變得越來來越有必必要。更更多的變變革總是是需要更更多的領領導力。以軍事做一一個簡單單的類比比。在和和平時期期，一支支軍隊一一般只要要上下各各個等級級的行政政與管理理都很完完善，輔輔以集中中在最高高層的領領導力，常常常就能能生存得得很好。然然而在戰(zhàn)戰(zhàn)時，一一支軍隊隊在每個個等級都都需要很很強的領領導力。至至今還沒沒有人知知道如何何有效地地管理軍軍隊去打打仗，軍軍隊打仗仗要靠領領導。處理復雜情情況和應應對變革革這兩種種不同職職能，形形成了管管理行為為和領導導

6、行為的的特征。兩兩個行為為體系都都涉及：決定需需要做什什么，建建立完成成一項計計劃所需需要的員員工與關關系網(wǎng)絡絡，努力力確保這這些員工工各盡其其職。但但是，領領導和管管理完成成這三項項任務的的方法各各不相同同。公司管理復復雜情況況的第一一步是做做計劃和和做預算算為將將來（通通常是下下個月或或者下一一年）設設定指標標或目標標，制定定完成這這些目標標的具體體步驟，然然后分配配資源來來完成計計劃。與與此形成成對比的的是，領領導一個個組織進進行建設設性的變變革始于于確定方方向制定未未來（通通常是遙遙遠的未未來）的的遠景，并并為達到到遠景所所需要的的種種變變革制定定相應的的戰(zhàn)略。管理通過組組織和配配備人

7、員員來發(fā)展展完成計計劃的能能力，具具體做法法是：創(chuàng)創(chuàng)立組織織結構，并并按實現(xiàn)現(xiàn)計劃的的要求設設立一系系列工作作崗位；為這些些工作崗崗位配備備稱職的的人員；與這些些人員就就計劃進進行溝通通；下放放權力讓讓員工執(zhí)執(zhí)行計劃劃；以及及設計執(zhí)執(zhí)行計劃劃的監(jiān)控控系統(tǒng)。然然而，領領導所對對應的行行動則是是讓員工工協(xié)調(diào)一一致（aaliggninng ppeopple），也也就是讓讓能夠創(chuàng)創(chuàng)建聯(lián)盟盟并且使使這些聯(lián)聯(lián)盟理解解并致力力于實現(xiàn)現(xiàn)這一遠遠景的員員工，了了解新的的方向。最后，管理理通過控控制和解解決問題題來確保保計劃的的完成以正正式的或或者非正正式的形形式，如如報告、會會議和其其他手段段等較為為具體地地比

8、照計計劃對結結果進行行監(jiān)控，然然后找出出結果與與計劃之之間的偏偏差，最最后通過過計劃和和組織來來解決問問題。但但是對于于領導而而言，實實現(xiàn)一個個遠景需需要激勵勵和鼓舞舞員工通過過訴諸于于基本的的但往往往未被利利用的人人類需要要、價值值觀和情情感，使使得員工工即便在在變革遇遇到巨大大障礙時時也能朝朝著正確確的方向向前進。對以上種種種活動進進行更深深入的分分析將有有助于明明確領導導者需要要具備的的技能。確定方向VVs做計計劃與做做預算由于領導的的職能是是推動變變革，因因此，確確定變革革的方向向?qū)︻I導導來說至至關重要要。確定定方向與與制訂計計劃或者者做長期期規(guī)劃從從來就不不是一回回事，盡盡管人們們經(jīng)

9、常把把兩者混混為一談談。做計計劃是管管理的一一個程序序，本質(zhì)質(zhì)上是演演繹性的的，目的的是要產(chǎn)產(chǎn)生有序序的結果果，而不不是變化化。確定定方向更更具歸納納性，領領導者廣廣泛收集集數(shù)據(jù)，從從中尋找找能夠?qū)κ挛镞M進行解釋釋的模式式、關系系和關聯(lián)聯(lián)。此外外，領導導中的確確定方向向并不產(chǎn)產(chǎn)生計劃劃，而是是形成遠遠景和戰(zhàn)戰(zhàn)略。這這些遠景景和戰(zhàn)略略描述一一項業(yè)務務、一項項技術或或者公司司文化在在遙遠的的未來應應該是什什么樣子子，并且且清晰的的闡述實實現(xiàn)這一一目標的的切實可可行的途途徑。大多數(shù)關于于遠景的的討論都都有走向向神秘主主義的傾傾向，這這意味著著遠景成成了一種種凡夫俗俗子甚至至有天賦賦的人也也不指望望

10、獲得的的神秘東東西。然然而，為為企業(yè)確確定良好好的發(fā)展展方向并并不是玩玩魔術。這這是一個個異常艱艱巨、有有時令人人疲憊不不堪的、收收集和分分析信息息的過程程。能夠夠清晰的的闡明遠遠景的人人不是魔魔術師，而而是愿意意承擔風風險的、高高瞻遠矚矚的戰(zhàn)略略思想家家。遠景和戰(zhàn)略略也不一一定具有有光彩奪奪目的創(chuàng)創(chuàng)新型，事事實上，一一些最好好的遠景景和戰(zhàn)略略就不具具有這一一特點。有有效的企企業(yè)遠景景內(nèi)容通通常平淡淡無奇，所所包含的的想法一一般早已已廣為人人知。不不同觀點點的組合合或者模模式也許許是新穎穎的，但但有時連連這種組組合也不不新穎。比如，當首首席執(zhí)行行官詹卡爾森森（Jaan CCarllzonn）闡

11、述述他的遠遠景是使使斯堪的的納維亞亞航空系系統(tǒng)公司司（SAAS）成為世界上上商旅乘乘客的最最佳航空空公司時時，他說說的并不不是航空空業(yè)前所所未聞的的東西。與與其他細分分市場相相比，商商務乘客客是更有有忠誠度度的乘客客，而且且也愿意意支付更更高的票票價。因因此，專專注于商商務乘客客可能為為航空公公司帶來來更高的的利潤、更更穩(wěn)定的的業(yè)務以以及更可可觀的增增長。但但是，在在一個以以官僚作作風而非非遠景而而聞名的的行業(yè)，從從來沒有有公司把把這些簡簡單的想想法結合合在一起起并努力力付諸實實施。但但SASS這么做做了，并并且成功功了。遠景的關鍵鍵之處不不是它的的獨創(chuàng)性性，而是是它在多多大程度度上符合合客戶

12、、股股東和員員工等重重要群體體的利益益，以及及它能否否很容易易被轉化化成一個個實際可可行的、具具有競爭爭性的戰(zhàn)戰(zhàn)略。糟糟糕的遠遠景往往往忽略了了某些重重要群體體的合法法要求和和權力，比比如偏袒袒員工利利益而忽忽視客戶戶或者股股東利益益，或者者戰(zhàn)略上上有缺陷陷。如果果一個連連行業(yè)中中的弱小小競爭都都不如的的公司突突然開始始說要成成為行業(yè)業(yè)老大，那那是癡人說說夢，不不是遠景景。那些管理過過度而領領導不足足的公司司經(jīng)常犯犯的錯誤誤之一就就是，把把長期規(guī)規(guī)劃當成成靈丹妙妙藥，以以醫(yī)治他他們?nèi)狈ΨΨ较蚝秃筒荒苓m適應不斷斷變化、競競爭日益益激烈的的商業(yè)環(huán)環(huán)境的病病癥。但但是，這這種做法法是對確確定方向向的

13、錯誤誤的理解解，是永永遠不可可能成功功的。長期規(guī)劃總總是很費費時間，每每當出現(xiàn)現(xiàn)意外情情況時，計計劃就必必須重新新制訂。在在一個動動態(tài)的商商業(yè)環(huán)境境中，出出現(xiàn)意外外情況常常常是一一個規(guī)律律，制訂訂長期計計劃也就就成了異異常繁重重的工作作。這就就是為什什么許多多成功企企業(yè)都限限制規(guī)劃劃活動的的時間。事事實上，有有的企業(yè)業(yè)甚至認認為“長期規(guī)規(guī)劃”這個術術語本身身就是自自相矛盾盾。在一家沒有有方向的的公司，即即使是短短期規(guī)劃劃也可能能變成一一個黑洞洞，耗費費無窮的的時間和和精力。如如果沒有有遠景和和方向?qū)σ?guī)劃過過程加以以制約或或指導，就就需要對對每一種種可能出出現(xiàn)的情情況制訂訂相應的的計劃。在在這

14、樣的的情況下下，就可可能無休休止地制訂應應變計劃劃，耗盡盡本應用用于其他他更重要要工作的的時間和和精力，而而且還提提供不了了公司急急需的清清晰的方方向感。一一段時間間以后，管管理者不不可避免免的變得得玩世不不恭，規(guī)規(guī)劃過程程就可能能變成一一個高度度政治化化的游戲戲。要使規(guī)劃過過程發(fā)揮揮最大的的作用，就就要使它它成為確確定方向向的補充充，而不不是替代代物。恰恰當?shù)囊?guī)規(guī)劃過程程能夠成成為有效效的工具具，對確確定方向向的工作作進行現(xiàn)現(xiàn)實檢驗驗（reealiity cheeck）。同同樣，一一個卓有有成效的的方向確確定過程程也有助助于明確確哪些計計劃至關關重要，哪哪些計劃劃無關緊緊要。使員工協(xié)調(diào)調(diào)一致

15、VVs組織織與配備備人員現(xiàn)代組織的的一個根根本特征征是相互互依賴性性，沒有有人擁有有絕對的的自主權權，大多多數(shù)員工工都通過過他們的的工作、技技術、管管理系統(tǒng)統(tǒng)、組織織層級與與其他許多多員工聯(lián)聯(lián)系在一一起。在在組織尋尋求變革革的時候候，這些些聯(lián)系就就成為一一個特殊殊的挑戰(zhàn)戰(zhàn)。除非非諸多個個人都協(xié)協(xié)調(diào)一致致，朝著著同一個個方向前前進，否否則人們們就可能能會爭先先恐后、一一派混亂亂。對于于那些管管理學得得過多而而領導學學得過少少的高級級管理者者來說，讓讓員工朝朝著一個個方向前前進似乎乎是一個個組織上上的問題題。然而而，在這這種情況況下，管管理人員員需要做做的不是是組織員員工，而而是讓員員工協(xié)調(diào)調(diào)一致

16、。管理者通過過“組織”來建立立能夠盡盡量準確確、高效效地實施施計劃的的人員系系統(tǒng)。一一般來說說，這可可能需要要做出大大量的復復雜決策策。一家家公司必必須選擇擇一個崗崗位結構構和回報報系統(tǒng)，在在各個崗崗位上安安排合適適的人選選，為需需要培訓訓的人員員提供培培訓，讓讓員工充充分了解解計劃，然然后決定定下放多多少權力力以及下下放給誰誰。除此此之外，為為了完成成計劃還還需要制制訂經(jīng)濟濟激勵措措施，并并建立實實施計劃劃的監(jiān)控控系統(tǒng)。這這些組織織上的決決策與建建筑上的的決策十十分相似似，兩者者考慮的的重點都都是力求求適合于于某種特特定的情情況。使人員協(xié)調(diào)調(diào)一致則則不同，更更多的是是溝通方方面的挑挑戰(zhàn)，而而

17、不是設設計方面面的問題題。與組組織人員員相比，協(xié)協(xié)調(diào)人員員總是需需要與更更多的人人進行交交流。交交流的目目標人群群可能不不僅包括括管理者者的下屬屬，而且且還包括括上司、同同級別的的同事、公公司其他他部門的的員工，以以及供應應商、政政府官員員，甚至至客戶。任任何可能能幫助或或者阻礙礙遠景和和戰(zhàn)略的的實施的的人都是是相關人人員。努力讓人們們理解一一個全新新的未來來遠景也也是一個個溝通上上的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，比組組織人員員去完成成一項短短期計劃劃要艱巨巨得多。兩兩者的差差異很大大，前者者好比是是一名橄橄欖球隊隊的四分分衛(wèi)試圖圖向他的隊友友解釋下下半賽季季要在比比賽中采采用什么么全新的的戰(zhàn)術，而而后者好好比是這

18、這名四分分衛(wèi)想告告訴隊友友在接下下來的兩兩三輪怎怎么打。不管這些信信息是用用許多話話還是用用幾個精精心挑選選的符號號來傳達達，人們們未必會會因為自自己聽懂懂了就加加以接受受。領導導工作的的另一個個巨大挑挑戰(zhàn)是樹樹立可信信度，即即如何讓讓人們相相信這些些信息。能能夠幫助助樹立可可信度的的東西有有很多：信息傳傳遞者的的良好紀紀錄、信信息本身身的內(nèi)容容、溝通通者在正正直和值值得信賴賴方面的的聲譽，以以及言行行的一致致性。最后，使人人員協(xié)調(diào)調(diào)一致會會走向放放權，而而組織人人員則很很少這么么做。一一些企業(yè)業(yè)難以適適應市場場或者技技術的快快速變化化，原因因之一就就是這些些公司的的許多員員工覺得得相對缺缺少

19、權利利。以往往的經(jīng)驗驗讓他們們知道，即即使他們們準確的的觀察到到外部環(huán)環(huán)境的重重大變化化，然后后開始采采取適當當?shù)男袆觿?，他們們也會遭遭到某些些不喜歡歡他們這這樣做的的高層人人士的批批評。他他們可能能受到各各種譴責責：“這違背背了我們們的政策策”，或者者“這樣做做我們受受不了”，或者者“閉嘴，讓讓你干啥啥你就干干啥”。讓人員協(xié)調(diào)調(diào)一致至至少在兩兩個方面面有助于于解決授授權難這這個問題題。首先先，當組組織上下下都對公公司的發(fā)發(fā)展方向向有了清清晰的了了解，級級別較低低的員工工就能采采取行動動而不會會受到先先前那樣樣的責難難。只要要他們的的行為與與公司的的遠景保保持一致致，上司司就很難難譴責他他們。

20、第第二，因因為每個個人都瞄瞄準相同同的目標標，所以以一個人人的行動動由于與與他人的的行動產(chǎn)產(chǎn)生沖突突而受阻阻的可能能性就會會小一些些。激勵員工VVs控制制與解決決問題由于變革是是領導的的職能，能能夠激發(fā)發(fā)高昂斗斗志的行行為對于于應付變變革中不不可避免免的障礙礙是十分分重要的的。正如如方向的的確定能能夠明確確企業(yè)向向前發(fā)展展的合適適路線，正正如有效效地協(xié)調(diào)調(diào)員工能能夠使他他們沿著著既定的的路線前前進，成成功地激激勵員工工能夠確確保他們們有克服服障礙的的力量。根據(jù)管理的的邏輯，控控制機制制是把系系統(tǒng)行為為（syysteem bbehaavioor）與與計劃進進行對比比，一旦旦發(fā)現(xiàn)偏偏差就及及時采取

21、取糾正行行動。比比如，在在一個管管理得當當?shù)墓S廠里，這這體現(xiàn)為為：規(guī)劃劃過程設設定合理理的質(zhì)量量目標；組織過過程建立立能夠完完成這些些目標的的組織結結構；控控制過程程確保及及時，而而不是330或者者60天以以后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)質(zhì)量問問題并加加以糾正正。有人認為被被高度激激勵的行行為與管管理幾乎乎毫不相相干，他他們所依依據(jù)的理理由，與與強調(diào)管管理控制制者所列列舉的理理由部分分相同。管管理過程程必須盡盡可能的的防止失失敗和規(guī)規(guī)避風險險，這意意味著各各個流程程不能依依賴于非非常規(guī)的的或者難難以實現(xiàn)現(xiàn)的因素素。系統(tǒng)統(tǒng)和結構構的整個個目的就就是幫助助那些中中規(guī)中矩矩的普通通員工日日復一日日地成功功完成常常規(guī)工作

22、作。這既既不激動動人心，也也不令人人向往。不不過，這這就是管管理。領導卻不一一樣。要要實現(xiàn)宏宏偉的遠遠景常常常需要一一股干勁勁。激勵勵和鼓舞舞能夠振振奮人心心，但依依靠的手手段并不是像控控制機制制那樣推推著人們們沿著正正確的方方向前進進，而是是滿足人人們的一一些基本本需要，比比如成熟熟感、歸歸屬感、得得到承認認、自尊尊、能夠夠掌握自自己的生生活、實實現(xiàn)自己己的理想想等等。這這樣的感感覺會使使我們深深深感動動，并做做出巨大大的反應應。優(yōu)秀的領導導者通過過各種各各樣的方方式激勵勵人們。首首先，他他們總是是向聽眾眾清晰的的描繪企企業(yè)遠景景，并且且強調(diào)聽聽眾的重重要價值值。這使使得此項項工作對對每個人

23、人來說都都十分重重要。領領導者還還經(jīng)常讓讓員工參參與關于于如何讓讓實現(xiàn)組組織遠景景（或者者與某個個個人密密切相關關的問題題）的決決策。這這就賦予予人們一一種控制制感。另另一種重重要的激激勵手段段是，通通過輔導導、提供供反饋意意見和樹樹立楷模模來支持持員工實實現(xiàn)遠景景的努力力，從而而幫助員員工的職職業(yè)發(fā)展展，增強強他們的的自尊。最最后，優(yōu)優(yōu)秀的領領導者對對員工的的成功給給予認同同和獎勵勵，這不不僅讓員員工擁有有一種成成就感，還還讓他們們感覺到到自己屬屬于一個個關心他他們的組組織。做做到了以以上幾點點，工作作本身就就有了一一種內(nèi)在在的激勵勵作用。商業(yè)環(huán)境越越是具有有變化的的特點，就就越需要要領導者

24、者激發(fā)其其他人的的領導力力。如果果做到這這一點，就就有可能能在整個個組織中中不斷生生產(chǎn)領導導力，使使人們在在整個組組織的不不同的層層級中充充當多重重領導角角色。這這一點非非常重要要，因為為在任何何復雜的的企業(yè)實實施變革革都需要要許多員員工發(fā)揮揮主動性性。否則則，變革革不會成成功。當然，來自自不同方方面的領領導未必必能夠和和諧統(tǒng)一一，倒是是很容易易產(chǎn)生矛矛盾。要要讓多重重領導角角色不相相互矛盾盾，就必必須建立立適當?shù)牡臋C制，仔仔細地協(xié)協(xié)調(diào)人們們的行動動。這些些機制不不同于協(xié)協(xié)調(diào)傳統(tǒng)統(tǒng)的管理理角色的的機制。強大的非正正式關系系網(wǎng)絡，即即出現(xiàn)在在有健康康文化的的公司的的那種，有有助于協(xié)協(xié)調(diào)領導導活動

25、，協(xié)協(xié)調(diào)方式式同正式式結構協(xié)協(xié)調(diào)管理理活動的的方式幾幾乎一樣樣。關鍵鍵的差別別在于，對對于需要要更多協(xié)協(xié)調(diào)工作作的變革革和非常常規(guī)活動動，非正正式網(wǎng)絡絡能夠滿滿足其協(xié)協(xié)調(diào)需要要。眾多多的溝通通渠道以以及被這這些渠道道聯(lián)系起起來的個個人之間間的信任任，為一一個不斷斷的調(diào)節(jié)節(jié)和適應應過程創(chuàng)創(chuàng)造了條條件。當當角色之之間發(fā)生生沖突時時，那些些關系有有助于解解決爭端端。也許許最重要要的是，這這個對話話和調(diào)和和的過程程能夠產(chǎn)產(chǎn)生相互互聯(lián)系、相相互兼容容的遠景景，而不不是遙不不可及、相相互排斥斥的遠景景。這一一切所需需要的溝溝通比協(xié)協(xié)調(diào)管理理角色所所需要的的溝通多多得多。不不過，與與正式結結構不同同的是，強

26、強大的非非正式網(wǎng)網(wǎng)絡能夠夠做到這這一點。在所有組織織中都存存在著某某些非正正式關系系。不過過，在大大多數(shù)情情況下，這這些關系系網(wǎng)絡不不是弱小小無比（某某些人關關系密切切，但大大多數(shù)人人不是如如此），就就是非常常分散。在在市場營營銷部門門和研發(fā)發(fā)部門內(nèi)內(nèi)部都存存在著強強大的關關系網(wǎng)絡絡，但是是都沒有有跨出兩兩個部門門。這樣樣的網(wǎng)絡絡不能很很好地支支持多重重的領導導行為。實實際上，廣廣泛的非非正式網(wǎng)網(wǎng)絡非常常重要，如如果企業(yè)業(yè)中還不不存在這這種網(wǎng)絡絡的話，在在重大領領導行動動的初期期，建立立這種網(wǎng)網(wǎng)絡就必必須成為為工作重重點。創(chuàng)造一種領領導文化化雖然領導力力對于企企業(yè)的成成功越來來越重要要，但是是

27、大多數(shù)數(shù)人的實實際工作作經(jīng)歷事事實上似似乎削弱弱了對領領導力所所需特質(zhì)質(zhì)的培養(yǎng)養(yǎng)。盡管管如此，一一些公司司還是一一直在向向我們展展示把員員工培養(yǎng)養(yǎng)成為杰杰出的領領導-管理者者的能力力。招聘聘具有領領導潛力力的員工工只是第第一步，同同等重要要的是要要管理他他們的職職業(yè)發(fā)展展模式。在在重要領領導角色色上卓有有成效的的個人，通通常都有有許多相相同的職職業(yè)經(jīng)歷歷。也許最典型型、最重重要的是是在職業(yè)業(yè)生涯早早期遇到到的巨大大挑戰(zhàn)。領領導者們們幾乎總總是在他他們二三三十歲時時就有機會去去嘗試擔擔任領導導、去冒冒險，并并從成功功與失敗敗中學習習。對于于培養(yǎng)廣廣泛的領領導技能能和領導導視角，這這樣的學學習似乎

28、乎是至關關重要的的。這些些機會還還讓人們們了解到到領導的的困難及及其發(fā)動動變革的的潛力。在他們職業(yè)業(yè)生涯的的后來階階段，同同樣重要要的是拓拓寬（bbroaadenningg）。能能夠在重重要的崗崗位上有有效發(fā)揮揮領導力力的人，在在擔當把把那些重重要職務務之前，往往往有機機會跨出出大多數(shù)數(shù)管理者者職業(yè)生生涯所特特有的那那種狹窄窄空間。這這通常是是橫向調(diào)調(diào)動，或或者早期期就晉升升到職責責極廣的的工作崗崗位上的的結果。有有時其他他一些手手段也有有幫助，比比如領導導某個特特別工作作小組，或或者上一一個長期期的綜合合管理的的課程。不不管是什什么形式式，通過過這種方方法積累累起來的的廣泛知知識，似似乎對領

29、領導力的的各個方方面都有有幫助。同同樣有幫幫助的是是關系網(wǎng)網(wǎng)絡，這這種網(wǎng)絡絡常常既既在公司司內(nèi)部又又在公司司外部形形成。當當足夠多多的人有有了這樣樣的培養(yǎng)養(yǎng)機會，已已經(jīng)建立立起來的的關系還還有助于于形成支支持多種種領導行行動所需需的強大大的非正正式網(wǎng)絡絡。那些在培養(yǎng)養(yǎng)領導者者方面強強于一般般水平的的企業(yè)，會會強調(diào)為為相對年年輕的員員工創(chuàng)造造充滿挑挑戰(zhàn)性的的機會。在在許多企企業(yè)，分分權（ddeceentrraliizattionn）是關關鍵。從從定義上上講，分分權就是是在組織織中下放放責任，并并在這個個過程中中在較低低的層級級創(chuàng)造更更富有挑挑戰(zhàn)性的的工作。強強生（JJohnnsonn & Joh

30、hnsoon）、3MM、惠普普（Heewleett-Pacckarrd）、通通用電氣氣（Geenerral Eleectrric）和和其他許多多著名公公司，都都已經(jīng)相相當成功功地使用用了這種種方法。這這些公司司中，有有的還盡盡可能多多地建立立小型業(yè)業(yè)務單位位，以此此創(chuàng)造許許多充滿滿挑戰(zhàn)的的、級別別較低的的一般管管理崗位位。有時，這些些企業(yè)還還通過強強調(diào)借助助于新產(chǎn)產(chǎn)品和服服務獲得得增長，制制造另外外一些充充滿挑戰(zhàn)戰(zhàn)的機會會。多年年來，33M公司司都有一一個政策策，就是是銷售收收入中至至少有225%必必須來自自過去55年里推推出的新新產(chǎn)品。這這就促進進了小型型新業(yè)務務的發(fā)展展，而這這一發(fā)展展又提

31、供供了數(shù)以以百計的的機會去去考驗和和磨練有有領導潛潛質(zhì)的年年輕人。這些做法本本身幾乎乎就能夠夠培養(yǎng)中中小型業(yè)業(yè)務領導導崗位所所需要的的人才。但但是，培培養(yǎng)重要要領導職職位的人人才還需需要高層層管理人人員付出出更多的的努力，通通常要花花很長的的時間。這這項工作作的第一一步是，發(fā)發(fā)現(xiàn)在職職業(yè)發(fā)展展初期就就具有領領導潛質(zhì)質(zhì)的人，并并確定培培訓和培培養(yǎng)這些些人需要要什么。這里再一次次表明，這這個過程程并不神神奇。成成功企業(yè)業(yè)所使用用的方法法直截了了當?shù)皿@人。這這些企業(yè)業(yè)特意讓讓高級管管理層能能夠觀察察到組織織中的年年輕員工工和級別別較低的的人員。然然后高層層管理者者自己做做出判斷斷：誰具具有潛質(zhì)質(zhì)，這

32、些些人需要要怎樣培培養(yǎng)。高高層管理理者還就就他們的的初步結結論進行行討論，以以做出更更準確的的判斷。在了解到誰誰具有領領導潛力力以及他他們需要要提高哪哪些技能能之后，這這些公司司的高層層管理人人員接著著就制訂訂培養(yǎng)計計劃。有有時，這這項工作作是正式式的接班班計劃或或者高潛潛質(zhì)員工工培養(yǎng)過過程的一一部分，而而更多時時候是非非正式的的。不管管在哪種種情況下下，關鍵鍵的一點點似乎都都是明智智地評估哪哪些可行行的發(fā)展展機會適適合候選選人的需需要。為了鼓勵管管理者參參與這些些活動，領領導得好好的企業(yè)業(yè)通常會會認可或或獎勵成成功地培培養(yǎng)了領領導者的的人員。這這一般不不通過正正式的報報酬或者者獎金計計算公式

33、式來進行行，因為為這種成成績很難難準確衡衡量。不不過，這這的確成成為決定定晉升尤其其是晉升升到最高高管理層層的因因素之一一，這時時這種培培養(yǎng)能力力顯得尤尤為重要要。一旦旦說明未未來的晉晉升機會會在一定定程度上上取決于于他們培培養(yǎng)領導導者的能能力，即即使那些些認為領領導是不不能培養(yǎng)養(yǎng)的人也也會想方方設法去去做。這種戰(zhàn)略幫幫助創(chuàng)造造了一種種企業(yè)文文化。在在這種文文化中，人人們認為為強大的的領導力力非常重重要，并并力圖創(chuàng)創(chuàng)造領導導力。當當今的世世界是復復雜組織織的天下下，正如如我們需需要更多多的人在在其中發(fā)發(fā)揮領導導力一樣樣，我們們也需要更多的人人在組織織中去發(fā)發(fā)展能夠夠創(chuàng)造領領導力的的文化。使使以

34、領導導力為核核心的文文化制度度化，是是領導者者的最根根本的行行動。確定方向：郭士納納在美國國運通當郭士納（Lou Gerstner）1979年就任美國運通公司（American Express）旅游相關服務（TRS）分公司總裁時，這家分公司正面臨著美國運通130年年歷史中所遇到的最大挑戰(zhàn)。數(shù)百家銀行正在或打算通過Visa卡和萬事達（MasterCard）來開通他們的信用卡服務，這將和美國運通卡形成競爭。此外，20多家金融服務企業(yè)正在進入旅行支票業(yè)務。在一個成熟的市場上，這種競爭的加劇通常會造成利潤下降和增長受阻。但郭士納并并不這么么看。加加入美國國運通前前，他已已經(jīng)為TTRS當當了5年的咨咨詢

35、顧問問，對這這個虧損損的旅游游部以及及競爭漸漸趨激烈烈的信用用卡業(yè)務務進行過過分析。郭郭士納和和他的團團隊探討討了經(jīng)濟濟、市場場和競爭爭等方面面的一些些基本問問題，對對這項業(yè)業(yè)務有了了深入的的了解。在在此過程程中，他他制定了了TRSS的一個個遠景，而而這一遠遠景看起起來根本本不像一一個成熟熟行業(yè)里里有1330年歷歷史的公公司所制制定的。郭士納認為為，盡管管面臨著著來自數(shù)數(shù)千家銀銀行的VVisaa卡和萬萬事達卡卡的沖擊擊，TRRS有潛潛力成為為一家充充滿活力力和不斷斷成長的的企業(yè)。關關鍵是要要把重點點放在國國際市場場，尤其其是美國國運通一一直用最最優(yōu)質(zhì)的的產(chǎn)品去去服務的的相對富富裕的顧顧客。通通

36、過進一一步地細細分這一一市場，積積極、廣廣泛地開開發(fā)新的的產(chǎn)品和和服務，以以及在提提高生產(chǎn)產(chǎn)力和降降低成本本上進行行投資，TTRS能能夠向有有足夠閑閑錢從TTRS購購買更多多服務的的顧客提提供盡可可能好的的服務。上任后的一一周內(nèi)，郭郭士納把把這家信信用卡公公司的管管理人員員召集起起來，向向他們詢詢問開展展業(yè)務的的所有基基本原則則。他特特別對兩兩個被普普遍認同同的看法法提出了了質(zhì)疑：一個是是公司只只應該有有一種產(chǎn)產(chǎn)品綠卡；另一個個是這個個產(chǎn)品的的發(fā)展和和創(chuàng)新潛潛力有限限。郭士納還迅迅速采取取行動，建建立一種種更具有有創(chuàng)業(yè)精精神的文文化，雇雇傭和培培訓能夠夠與公司司一起成成長的員員工，并并向他們們

37、清晰地地傳達公公司的總總體方向向。他和和其他高高級經(jīng)理理們對明明智的冒冒險行為為給予獎獎勵。為為了發(fā)揚揚創(chuàng)業(yè)精精神，他他們反對對不必要要的官僚僚作風。他們還還提高雇雇傭標準準，成立立了TRRS畢業(yè)業(yè)生管理理項目。該該項目為為極具潛潛力的年年輕人提提供特別別的培訓訓，讓他他們有豐豐富的經(jīng)經(jīng)歷，使使他們能能頻繁地地與最高高層管理理人員接接觸。為為了鼓勵勵TRSS的員工工冒險，郭郭士納還還創(chuàng)立了了名為“業(yè)績優(yōu)優(yōu)異者”的計劃劃，以認認可和獎獎勵真正正卓越的的客戶服服務組織遠遠景中的的一個核核心信條條。這些激勵措措施很快快就帶來來新的市市場、產(chǎn)產(chǎn)品和服服務。TTRS大大力地開開拓海外外業(yè)務。到到1988

38、8年，美美國運通通卡以229種貨貨幣發(fā)行行（而110年前前只有111種）。該該公司還還極大地地致力于于兩個歷歷來不被被重視的的細分市市場：大大學生以以及女性性。19981年年，TRRS結合合信用卡卡和旅行行服務的的力量，為為企業(yè)客客戶提供供了一個個監(jiān)督和和控制旅旅行費用用的統(tǒng)一一系統(tǒng)。到到19888年，美美國運通通已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為為美國第第五大直直郵銷售售商。其他新產(chǎn)品品和服務務包括：為用美美國運通通卡購買買的所有有商品提提供900天的保保險、美美國運通通白金卡卡以及叫叫運顯卡卡（Opptimma）的的一種循循環(huán)信用用卡。119888年，公公司還開開始改用用圖像處處理技術術來開具具賬單，這這既為

39、顧顧客提供供了更方方便的月月度賬單單，又使使開具賬賬單的成成本減低低了255%。通過這些創(chuàng)創(chuàng)新，在在19778年到到19887年期期間，TTRS的的凈收入入驚人地地增加了了5000%，相相當于大大約188%的復復合年增增長率。這這個業(yè)績績超過了了許多所所謂的高高科技或或高增長長公司。就就19888年28%的股本本收益率率而言，該該公司的的業(yè)績也也超過了了大部分分低增長長、高利利潤的公公司。使員工協(xié)調(diào)調(diào)一致：查克特羅布布里奇和和鮑勃克蘭德德爾在柯柯達伊士曼柯達達（Eaastmman Koddak）在在20世紀紀70年代代初進入入復印行行業(yè)，專專注于技技術復雜雜、每臺臺平均售售價約為為6萬美元元的

40、機器器。在接接下來的的10年里里，這個個行業(yè)發(fā)發(fā)展到年年收入近近10億美美元。但但是，這這一行業(yè)業(yè)的成本本非常高高，難以以獲得利利潤，問問題幾乎乎比比皆皆是。119844年，柯柯達不得得不注銷銷了40000萬萬美元的的庫存。公公司里的的大多數(shù)數(shù)人都知知道存在在問題，但但他們在在如何解解決問題題上無法法達成一一致。因因此，查查克特羅布布里奇（Chuuck Troowbrridgge）在在出任新新成立的的復印產(chǎn)產(chǎn)品集團團（成立立于19984年年）總經(jīng)經(jīng)理的頭頭兩個月月里，會會見了集集團里的的每一個個重要人人物以及及柯達內(nèi)內(nèi)部對復復印機業(yè)業(yè)務可能能有重要要作用的的人員。尤尤其重要要的一個個領域就就是

41、由鮑鮑勃克蘭德德爾（Bobb Crranddalll）領導導的工程程和生產(chǎn)產(chǎn)部門。特羅布里奇奇和克蘭蘭德爾為為工程和和生產(chǎn)部部設定的的遠景很很簡單：成為一一個世界界級的制制造廠，造造就一個個官僚作作風更少少、更加加分權的的組織。然然而，這這個信息息難以傳傳達，因因為不管管在復印印產(chǎn)品集集團還是是在柯達達旗下的的大多數(shù)數(shù)分公司司，這個個遠景與與以往的的宣傳內(nèi)內(nèi)容大相相徑庭。于于是，克克蘭德爾爾采用了了許多措措施來強強調(diào)新的的方向，并并使人們們與之保保持一致致。這些些措施包包括：與與直接向向他匯報報的122個人每每周開會會；每個個月舉辦辦“復印產(chǎn)產(chǎn)品論壇壇”，他手手下每個個部門來來一名不不同員工工

42、與他見見面；對對近期的的改進和和新項目目進行討討論，以以取得更更好的成成績；召召開經(jīng)理理們與各各自部門門所有員員工見面面的季度度“部門現(xiàn)現(xiàn)狀”會。克拉德爾和和所有直直接向他他匯報的的人還會會每月一一次地與與組織內(nèi)內(nèi)某個領領域的880到1000名員工工見面，討討論他們們想討論論的任何何事情。為為了與他他的最大大供應商商柯達設設備事業(yè)業(yè)部（提提供1/3用于于設計和和生產(chǎn)的的零件）協(xié)協(xié)調(diào)一致致，他和和他的經(jīng)經(jīng)理們每每周四和和那個部部門的高高層經(jīng)理理共進午午餐。后后來，他他創(chuàng)立了了一種被被稱為“業(yè)務會會議”的形式式，會上上他的經(jīng)經(jīng)理們就就一個具具體的議議題，如如庫存或或者主要要時間表表，與112到20

43、個人人討論。其其目的是是：讓他他的15500名名員工每每年至少少參加一一次這種種只關注注一個議議題的業(yè)業(yè)務會議議。特羅布里奇奇和克蘭蘭德爾還還把書面面溝通納納入他們們的工作作。員工工每個月月會收到一一份4到8頁紙的的復印印產(chǎn)品期期刊。員員工還可可以通過過一個叫叫“對話信信”的活動動，以匿匿名的方方式向克克蘭德爾爾和他的的高級經(jīng)經(jīng)理們提提問，并并且保證證得到回回復。但但是，最最明顯和和最有力力的書面面溝通方方式是圖圖表。在在餐廳附附近的一一個主要要走廊里里，這些些巨大的的圖表清清晰地顯顯示出與與艱巨的的目標相相比較，每每種產(chǎn)品品的質(zhì)量量、成本本和運輸輸情況如如何。在在整個制制造區(qū)還還零星分分布著

44、這這些圖表表的1000個具具體版本本，反映映著具體體工作小小組的質(zhì)質(zhì)量水平平和成本本。這個大力的的協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一過程程在6個月內(nèi)內(nèi)初見成成效，一一年后效效果更加加明顯。這這些成功功使得遠遠景信息息更加可可信，也也幫助吸吸引了更更多人加加盟。在在19884年到到19888年間間，一個個主要產(chǎn)產(chǎn)品線的的質(zhì)量提提高了將將近1000倍。每每個單位位的次品品數(shù)由330下降到0.3。經(jīng)經(jīng)過3年時間間，另一一產(chǎn)品線線的成本本下降了了近244%。按按時送貨貨率由119855年的822%上升升到19987年年的955%。在在19884年到到19888年間間，盡管管產(chǎn)量在在增加，但但是庫存存水平卻卻下降了了50%。此

45、外外，如果果按每個個生產(chǎn)人人員的生生產(chǎn)件數(shù)數(shù)來計算算，在119855年到19988年年間生產(chǎn)產(chǎn)率提高高了一倍倍多。激勵員工：理查德德尼科洛洛西在寶寶潔從19566年成立立起，在在以后的的大約220年時時間里，寶寶潔公司司（Prroctter & GGambble）的的紙品事事業(yè)部因因其消費費品良好好的質(zhì)量量、合理理的定價價和良好好的營銷銷而鮮逢逢對手。然然而，到到了200世紀700年代末末期，該該事業(yè)部部的市場場地位發(fā)發(fā)生了變變化。新新出現(xiàn)的的劇烈競競爭使寶寶潔受到到重創(chuàng)。例例如，據(jù)據(jù)行業(yè)分分析人士士估測，該該公司一一次性尿尿布的市市場份額額從700年代中中期的775%下下降到119844年的522%。就在這一年年，理查查德尼科洛洛西（Riichaard Niccoloosi）來來到紙品品部擔任任副總經(jīng)經(jīng)理。此此前，他他曾