“大工區(qū)制”改革調(diào)研報(bào)告

1、“大工制”改調(diào)研報(bào) 1 3 人， 人 ： 個(gè) 8 3 個(gè)區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn) 47 7 24 4 人， 1 、協(xié)莊：區(qū) 1 1 399 3 人 、萬祥：區(qū) 1 個(gè) 減 ： 1251 人 人（、溜區(qū) 92 8 ， 1 4 1 418 人 人（、溜區(qū) 62 、鄂莊礦： 2 個(gè) 1 機(jī)電 2人 ： 、人 3 9 ： 5 1大工3一是選配是班組生產(chǎn)的組織者和指揮者，合并大工區(qū)后，工班的生產(chǎn)任務(wù)加大 業(yè)務(wù)熟、有管理能力的骨干擔(dān)任工長。其中有二個(gè)工區(qū)的工長，由領(lǐng)工員兼任，并配有副工長協(xié)助工作同時(shí)對(duì)工長進(jìn)行培訓(xùn)以提高管理水平。二是加大破故障封習(xí)式處理的制度。以往，故障發(fā)生在哪卞工區(qū)，就由那個(gè)工區(qū)負(fù)責(zé)處理。實(shí)行大工區(qū)管理后

2、 即雙崗值班制度，遇有設(shè)備故障 調(diào)度可很據(jù)車次運(yùn)行情況，有權(quán)調(diào)動(dòng)臨近工區(qū)派員前住處理。三是根據(jù)職工日常維修工作的乘車需要 重新劃分工區(qū)所轄范圍 設(shè)備的養(yǎng)護(hù)維修。四是加強(qiáng). 修、入所輪修的范圍。集中時(shí)力、物力，加快通信、信號(hào)中修的進(jìn)程，提高中修質(zhì)量，以提高設(shè)備電氣特性、十幾械強(qiáng)變和絕緣程度 ;擴(kuò) 輪修設(shè)備的范圍，嚴(yán)格設(shè)備出所驗(yàn)收制度。保證出所設(shè)備的質(zhì)量。五是廣泛備。提高設(shè)備質(zhì)量的保障系數(shù)。現(xiàn)馬場(chǎng)坪方向普舍寨至半邊街中小站的電氣集中微機(jī)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)已經(jīng)聯(lián)網(wǎng)，并通過鑒定，為信號(hào)維修向“狀態(tài)修”方向邁出了第一步;1993 主，我們又配合工務(wù)部門 6okg鋼軌的更換 個(gè) 液 個(gè)站的妥裝任務(wù) 向“無維修”方向

3、邁進(jìn)了一步。海默認(rèn)為“信息技術(shù)是作業(yè)流程再造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要說再造，無異于癡 人說夢(mèng)話就是企業(yè)再造是作業(yè)流程與信息技術(shù)的創(chuàng)造性結(jié)合。就現(xiàn)在來說 MRP 源計(jì)劃）/ERP 企信息技術(shù)人們的工作效率，縮短了世界之間的距離，更重要的是它改變 了許多傳動(dòng)的工作方式，使以前無法做到的事情逐一變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。也正是由改變了企業(yè)傳動(dòng)的工作方式，才使企業(yè)再造從構(gòu)思變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)， 才使信息技術(shù)與作業(yè)流程的創(chuàng)造性結(jié)合出現(xiàn)奇跡。必須注意造帶來革命性的變化，但信息技術(shù)的應(yīng)用并不是企業(yè)再造成本4身。也就是說企業(yè)流程再造不僅僅是流程的自動(dòng)化，而更重要的是流程再設(shè)計(jì)。如果只把信息 技術(shù)簡(jiǎn)單地用于原有流程的企業(yè)是不可能

4、獲得再造的成功，只有利用信息技術(shù)對(duì)原有流程進(jìn)行 根本性的重新思和徹底地重新設(shè)計(jì)，才是企業(yè)再造的正確思路。企業(yè)文化功的其本保證。日本流程再造專家小林裕認(rèn)為“流程與企業(yè)的 獨(dú)特個(gè)性及文化等有著密切的關(guān)系”兩個(gè)有著明顯文化差異的企業(yè)其流程也會(huì)有很大的差異。 例如的塑鋼窗公司制造流程有 道工序一家美國同樣一家生產(chǎn)塑鋼窗的公 司，其流程只有 13 多復(fù)雜的工序；另一個(gè)是“迅速滿足顧客要求采用相對(duì)簡(jiǎn)單的流 程，能夠進(jìn)行大批量生產(chǎn)，其差異就在于兩家公司的文化不同。由此可見，在企業(yè)再造過程中 企業(yè)，企業(yè)文化會(huì)潛移默化地影響到流程設(shè)計(jì)。更重要的是再造工程沒有良好的企業(yè)文化做基礎(chǔ)，則很難走向成功。例 如，一家金融

5、服務(wù)公司為了提高經(jīng)濟(jì)效益決定對(duì)服務(wù)流程進(jìn)行再造，但幾次努力都無濟(jì)于事。 后來老總發(fā)動(dòng)一場(chǎng)“文化審查”運(yùn)動(dòng)，發(fā)現(xiàn)公司的企業(yè)文化被嚴(yán)重扭曲。公司的員工都在一種 互不信任的環(huán)境中自我保護(hù)著，他們害怕分歧，因?yàn)闉槠鐣?huì)產(chǎn)生沖突和仇視；他們排斥創(chuàng)意， 因?yàn)橐粋€(gè)創(chuàng)意是偷來的，要么被認(rèn)為是偷來的，偷竊者反而被提升；他們不想干出優(yōu)秀的業(yè)績 來，因?yàn)楣竞饬繕I(yè)績的依據(jù)不是質(zhì)量而是數(shù)量；不是看你干什么，而是看你為誰干；如些等 等。象這樣的企業(yè)文化即使再好的流程也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。值得慶幸的是，這家公經(jīng)過 艱苦的努力已經(jīng)建立了新企業(yè)文化。新的企業(yè)功的重要保證。那么新的企業(yè)文化是怎么樣的呢？可以說找不 到一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)

6、人觀察了幾百家再造成功企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)他們的企業(yè)文化都有某些共同點(diǎn)：永 遠(yuǎn)保持最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力：甘冒風(fēng)險(xiǎn)，先發(fā)制人；適應(yīng)變革；敢干決策；齊心協(xié)力，通力合作；心 胸開闊，注意吸收信息，能正視企業(yè)存在的問題；信任另人同時(shí)取信于人；尊重他人，同時(shí)自 尊；敢作敢為，敢于承擔(dān)責(zé)任；根據(jù)每個(gè)人的表現(xiàn)評(píng)價(jià)員工，同時(shí)也接受別人的評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)。但這種文常艱巨的工作，它要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工必須有堅(jiān)定的信念 和持之以恒的決心，絕對(duì)不能半途而廢，否則就會(huì)導(dǎo)致再造工程的失敗，在通過艱苦努力逐漸 建立起來的的全新企業(yè)文工團(tuán)化之后，還必須注意保持新文化的發(fā)展和強(qiáng)大，以克服和防止舊 文工團(tuán)化的復(fù)辟?！罢瞎芾硭^的整或二個(gè)以上的要素

7、通過相同點(diǎn)或相異點(diǎn)的有效結(jié)合、重組直至 融合、共生，使現(xiàn)存共有資源達(dá)到良性組合的最優(yōu)狀態(tài)，即通過動(dòng)態(tài)的綜合使其系統(tǒng)更加完整 與和諧些和結(jié)果是現(xiàn)代市場(chǎng)資源是棄分發(fā)揮與合理配置?！罢瞎芾硗?，但可歸結(jié)其共同點(diǎn)： ）重組中的最 后一個(gè)環(huán)節(jié)3與幾 或綜合使用?！罢瞎芾韯?chuàng)造性將管理方法中的兩個(gè)以上的方法綜合運(yùn)用使現(xiàn)有資歷源達(dá)到最 優(yōu)配置狀態(tài)。現(xiàn)代企業(yè)造性、科學(xué)性、藝術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性、系統(tǒng)性、最優(yōu)性，要求管理 方法達(dá)到良性組合的最優(yōu)化狀態(tài)，整合管理應(yīng)運(yùn)而生。整合管理最大的特征就是從系統(tǒng)的觀點(diǎn) 出發(fā)，立足于企業(yè)的實(shí)際，在動(dòng)態(tài)中使企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源得到更加充分的運(yùn)用，從而為企業(yè)、為 社會(huì)創(chuàng)造出盡可能多的效益。5動(dòng)態(tài)

8、性合管理的動(dòng)態(tài)性特征主要表現(xiàn)在這類活動(dòng)需要在動(dòng)態(tài)的環(huán)境與組織本身中進(jìn)行， 需要消除資源配制過程中的各種不確定性。因此整合管理不能停留在理論上的東酉，應(yīng)該是實(shí) 踐過程中的操作。創(chuàng)造性合特征實(shí)際上已經(jīng)與整合管理的另一個(gè)特征相關(guān)這就是創(chuàng)造性?？茖W(xué)性：并不意味著整合管理沒有科學(xué)規(guī)律可循。管理活動(dòng)盡管是動(dòng)態(tài) 的，但還是把它分為二大類：一是程序性活動(dòng)即為有章可循，照章運(yùn)作便可得到預(yù)想效果的管 理活動(dòng)部分；二是非程序性活動(dòng)即為無章可循，需要邊動(dòng)作邊探討的管理活動(dòng)部分。藝術(shù)性：處于不同環(huán)境、不同行業(yè)、不同產(chǎn)出要求，不同的資源供給條 件等狀態(tài)下，就導(dǎo)致了對(duì)每一具體管理對(duì)象的管理沒有一個(gè)唯一的完全有章可循的模式，

9、特別 是對(duì)那些非程序性的、全新管理對(duì)象而言，更是如此，從而造成了管理活動(dòng)的成效與管理主體 管理技巧發(fā)揮的程度相關(guān)性很大。事實(shí)上管理主體對(duì)這種管理技巧的運(yùn)用與發(fā)揮，就體現(xiàn)了管 理主體設(shè)計(jì)和操作管理活動(dòng)的藝術(shù)性。經(jīng)濟(jì)性：本的，因此整合管理就具有經(jīng)濟(jì)性。系統(tǒng)性：需要，把有關(guān)團(tuán)體、部門以及一切分散的、零碎的相關(guān)內(nèi)容組 成一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)。不論采用什么形式和方法，都有是要把完成目標(biāo)所需的人力、物力、財(cái)力、 信息各要素合理優(yōu)化組合起來，加以充分利用，把供、產(chǎn)、銷各供應(yīng)鏈相互銜接，使之密切配 合，最終以較少的資源耗費(fèi)取得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益。最優(yōu)性：關(guān)聯(lián)，最優(yōu)性并不僅僅反映在細(xì)枝末節(jié)上，而是最終反映在綜 合企業(yè)系統(tǒng)上。所謂系統(tǒng)的最優(yōu)化原則，是指系統(tǒng)的運(yùn)行能最大限度地發(fā)