醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓培訓課件

1、醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓培訓議程第一部分：9:00-9:40人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位第二部分：9:40 - 10:20以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析2醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓培訓議程第一部分：9:00-9:402醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與培訓議程 第三部分：10:30-12:00系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關鍵績

2、效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯(lián)性考察案例分析第四部分：1:30 - 2:30系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標體系的更新和管理案例分析3醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓培訓議程 第三部分：10:30-12:003醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標培訓議程第五部分：2:40 - 3:10績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核的及時有效性及考核結果的應用介紹以績效為導向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述4醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓培訓議程第五部分：2:40 - 3:104醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設培訓目的績效管理理念的清晰公司業(yè)務與管理人員在績效管理工作中角色的定位部門與

3、個人績效管理流程的知曉績效管理與考核的具體技術的掌握5醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓培訓目的績效管理理念的清晰5醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位6醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷二一部門一部門二部門三流程市場產(chǎn)品服務戰(zhàn)略目標部門設置流程設置崗位設置績效管理的基本策略指導戰(zhàn)略、部門與流程7醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓二一部門一部門二部門三流程市場產(chǎn)品服務戰(zhàn)略目標部門設置流程設績效管理的基本策略指導部門

4、和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關的部門設置的基礎之上部門的績效管理的考察維度應放到公司整體的大背景下考慮部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務管理和員工素質的提高8醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓績效管理的基本策略指導部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，直接關系公司的生存和發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多的公司關注和努力的工作方向9醫(yī)療行業(yè)

5、業(yè)績指標設立與績效管理培訓績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責的實現(xiàn)程度，反映了員工人力資源管理解決方案-構化與聯(lián)動效應組織架構和 宏觀業(yè)務流程崗位分析崗位評估績效管理體系薪酬體系培訓與發(fā)展業(yè)務戰(zhàn)略企業(yè)文化招聘制度晉升制度人力資源管理戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀10醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓人力資源管理解決方案-構化與聯(lián)動效應組織架構和 崗位分析績效企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務策略理解影響成功的關鍵因素關鍵績效指標(KPIs)業(yè)務績效驅動因素分析績效管理體系薪酬激勵體系戰(zhàn)略方向藍圖價值驅動因素分析韜睿咨詢的價值樹分析可以系統(tǒng)、科學地建立企業(yè)、部門以及個人的關鍵績效指標（KPI

6、)11醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務策略業(yè)務績效驅動教練/輔導薪酬/激勵計劃/指標考核/評估績效管理的基本操作流程12醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓教練/輔導薪酬/激勵計劃/指標考核/評估績效管理的基本操作流圖例 - 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析Performance Management Process協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標明確績效哲學與流程建立價值樹分析體系分析各業(yè)務部門的關鍵業(yè)績對股東價值的驅動優(yōu)先級制作績效目標設定表格協(xié)助企業(yè)制定個人與團隊的績效目標 部門、團隊以及個人的績效目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致員工、團隊對企業(yè)以及個人的績

7、效目標的認同程度建立員工行為與企業(yè)價值之間的系統(tǒng)聯(lián)系Company MissionStrategyGoalsBusiness DriversEmployees GoalsFunctionDivisionCorporate保持目標的一致性Enterprise Balanced ScorecardTop Executives:CEOBU/StaffFunction HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived fromBusiness PlansSalaried EmployeesBelow OfficerActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)的績效目標制定

8、基本流程，并保證:ObjectivesGoalsStrategyMetricsOGSM =CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomer SatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomer ValueEase ofDoing BusinessUnderstanding /Knowledge ofCustomer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer SatisfactionIm

9、provementCreative & InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelop baselinecomponents of dataand measureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomer ServiceSupport &ResponsivenessMeasurement /Communication ofBenefitsDelivery ForecastingAccuracyProduct Availability &Lead TimeReturns & ReworkAcc

10、uracyAccount ManagementExecutionResource Availability13醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓圖例 - 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析Performanc績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析激勵理論的歷史演進過程X 理論人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟懲罰亞當斯密泰勒“胡蘿卜加大棒”Y 理論人是有多種需要的，不斷追求自我實現(xiàn)的以滿足人的需要作為激勵的重要條件“需求 - 滿足”成就動機理論不是滿足一切需要都能調動積極性強烈的成功需要洛克/休斯 “目標設置理論”14醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對

11、比分析激勵理論的歷史演績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析激勵理論的幾種主要思想馬斯洛“需求層次理論”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要弗魯姆“期望理論”F = E * VV 是目標效價，指人對目標價值的判斷，如果實現(xiàn)目標對人很有價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標可能性的估計，如果覺得實現(xiàn)該目標可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低E 和 V都是主觀的期望管理亞當斯的“公平理論”15醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析激勵理論的幾種主績效管理機構的完善在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以歸納為:制定公

12、司高級管理人員的薪酬標準，每年根據(jù)公司效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進行審核，提交董事會審核；負責審查核定員工薪酬分配；向董事會報告有關薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項研究討論并確定公司績效管理評價體系；負責制定高級管理人員績效管理與考核的標準，并進行考核在公司中組建績效管理與考核領導小組,主要職能可以歸納為:對績效指標進行分解與溝通,將公司的目標上傳下達;定期對現(xiàn)有的績效考核體系進行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進行更新和調整協(xié)調公司各部門組織進行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進行,協(xié)調各部門與人力資源部組織進行個人層面業(yè)績考核的正常進行16醫(yī)療行業(yè)

13、業(yè)績指標設立與績效管理培訓績效管理機構的完善在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以績效管理機構的完善績效管理與考核領導核心小組的構成可以為:公司總經(jīng)理;副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領導外圍小組的構成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務與管理部門的負責人17醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓績效管理機構的完善績效管理與考核領導核心小組的構成可以為:1各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理在董事會的總體要求指導下,明確公司層面的業(yè)績指標領導公司績效管理與考核小組,將公司目標分解至部門層面;與各部門負責人就業(yè)績目標構成及具體實現(xiàn)程度進行溝通,達成一致在董事會的總體要求指導下,明確進行部門考

14、核的時間表,監(jiān)督部門考核的正常進行依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結果,領導進行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進行評估,對部門總經(jīng)理在本考核期間內的表現(xiàn)進行評價根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負責人進行溝通,對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調整或業(yè)務/管理技能培訓等18醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理18醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負責人就業(yè)績目標構成及具體實現(xiàn)程度進行溝通,達成一致協(xié)調分管各部門組織開展業(yè)績考核,保證考核時間的準確執(zhí)行協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運行,保證考核過程的客觀公正協(xié)助總經(jīng)

15、理與各部門負責人溝通考核結果,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進行的獎勵/懲戒,職位調整或業(yè)務/管理技能培訓等措施的落實19醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理19醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指各成員在績效管理與考核中的角色定位財務部組織公司財務人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標目標值的制定提供數(shù)據(jù)支持; 結合公司預算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標的要求.在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒等20醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培

16、訓各成員在績效管理與考核中的角色定位財務部20醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標制定的方法,部門考核指標體系等),將相關的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責人溝通在公司領導的總體安排下,組織進行部門考核工作,記錄考核過程與考核結果根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領導與各部門負責人進行溝通,會同財務部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調整或業(yè)務/管理技能培訓等21醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部21醫(yī)療行業(yè)業(yè)績各成員在績效管理與考核中的角色

17、定位各業(yè)務與管理部門負責人在目標制定的過程中,結合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預算要求,與公司進行協(xié)商,就所在部門指標體系的構成和目標與公司達成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領導就評價結果進行溝通22醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務與管理部門負責人22各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識在自身崗位職責范圍內開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標。在工作過程中就發(fā)生的有關事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結束

18、后，就績效考核的結果與部門主管溝通23醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人23醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指第二部分：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析 24醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓第二部分：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合業(yè)務部門，管理部門公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？績效考核系統(tǒng)部門績效25醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設

19、立與績效管理培訓業(yè)務部門，管理部門公司客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪四個維度：財務實現(xiàn)維度管理流程維度客戶服務維度人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評人力資源維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系平衡計分卡26醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓四個維度：公司客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管利潤運作成本銷售Financial財務維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化Internal Business Process內部流程維度

20、員工建議員工士氣員工學習提高LearningandGrowth人力資源維度部門績效管理體系平衡計分卡中不同維度的相互關系27醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓利潤運作成本銷售Financial客戶滿意Customer流Shareholder Value財務客戶流程人力資源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceC

21、ost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenanceReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部門績效管理體系平衡計分卡中不同維度的相互關系樣張28醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓Share

22、holder Value財務客戶流程人力資源Cas平衡計分卡的核心 平衡平衡 : 財務指標 與 非財務指標 財務維度 與 客戶,流程,人力資源維度內部指標 與 外部指標 財務,流程,員工維度 與 客戶維度短期利益 與 長期利益 財務, 流程維度 與客戶,人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內部流程維度我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評員工學習提升維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？29醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓平衡計分卡的核心 平衡平衡 : 公司客戶維度目標測評內部平衡計分卡的主要信息每張平衡計分卡均由

23、單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標值的描述需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡計分卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點30醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓平衡計分卡的主要信息每張平衡計分卡均由單個關鍵績效指標組成3平衡計分卡樣張 (關鍵績效指標部分)樣張31醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓平衡計分卡樣張 (關鍵績效指標部分)樣張31醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標平衡計分卡的建立過程關鍵績效指標的確定與測試權重的設定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的權重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審閱和調

24、整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標的重要程度以及期望的評估力度調整指標的權重，提交董事會討論后生效。目標值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。平衡計分卡的分解將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關鍵績效指標和目標值確定下一級組織的關鍵績效指標和目標值。32醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓平衡計分卡的建立過程關鍵績效指標的確定與測試32醫(yī)療行業(yè)業(yè)績平衡計分卡樣張樣張33醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓平衡計分卡樣張樣張33醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓個人績效如何去

25、評判個人的業(yè)績表現(xiàn)考核內容工作業(yè)績表現(xiàn)事后考核工作過程表現(xiàn)過程考核考核維度不同部門不同層級績效考核系統(tǒng)個人績效34醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓個人績效如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)績效考核系統(tǒng)個人績效34產(chǎn)出考核指標跟蹤和報告流程的結果用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關鍵活動用于激勵人員，控制流程過程考核指標績效考核系統(tǒng)同時關注過程考核指標和產(chǎn)出考核指標資源客戶考 核 指 標客戶滿意度產(chǎn)出指標過程指標投入產(chǎn)出業(yè)務流程個人績效管理系統(tǒng)35醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓產(chǎn)出考核指標跟蹤和報告流程的結果跟蹤和報告流程中的關鍵活動過個人績效管理系統(tǒng)的構成行為規(guī)范評估評估目的行為規(guī)范是公司對各級

26、崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求在年度工作結束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應有的要求并取得進步評估依據(jù)從行為指導方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質的層級對應的行為表現(xiàn)進行評估工作績效評估評估目的對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來對員工的年度工作績效進行評估評估依據(jù)評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結合起來作為評估依據(jù)從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜

27、合評估36醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓個人績效管理系統(tǒng)的構成從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對個人績效管理系統(tǒng)的構成以業(yè)績實現(xiàn)為導向以行為規(guī)范為導向高級管理層中級管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務特性與職責層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側重也不同37醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓個人績效管理系統(tǒng)的構成以業(yè)績實現(xiàn)為導向以行為規(guī)范為導向高級管員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質的主要評價意見和一些實例樣本38醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表評估者可以在此處記錄下對被評員工表現(xiàn)綜合評估 - 行為規(guī)范評估表（

28、續(xù)）評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優(yōu)點或強項以及尚需改善之處，并要列舉實例進行說明樣本39醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估 - 行為規(guī)范評估表（續(xù)）評估者可以在此處記員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表樣本40醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表樣本40醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標個人績效體系的建設工作步驟考核工具的完善 員工工作業(yè)績評估表 員工能力素質評估表 員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的責任方:各業(yè)務與管理部門負責人 考核結果的溝通:各業(yè)務與管理部門負責人績效文化的建立 員工個人指導機制(Coachi

29、ng/Mentoring System)的建立41醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓個人績效體系的建設工作步驟考核工具的完善41醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指第三部分:系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關鍵績效指標的流程確定方法介紹關鍵績效指標體系的質量測試體系和關聯(lián)性考察案例分析 42醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓第三部分:系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理關鍵績效指標的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標設想合適的KPI方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標一致確定資源需求

30、根據(jù)資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗KPI回顧戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值分析歷史趨勢獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值 確定目標值關鍵績效考核指標（KPI）用來保障關鍵流程的順利運作43醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓關鍵績效指標的確定（KPI）草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標方案細化根戰(zhàn)略目標關鍵流程驅動關鍵績效指標市場識別公司級關鍵績效指標的確定指導圖戰(zhàn)略目標標StrategicObjectives戰(zhàn)略特點Strategic Differentiators驅動因素愿

31、景 Vision使命 Mission價值觀 Values關鍵績效指標標Key PerformanceIndicators44醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓戰(zhàn)略目標關鍵流程驅動關鍵績效指標市場識別公司級關鍵績效指標的戰(zhàn)略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點Strategic Differentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡建立創(chuàng)新的售后服務標準持續(xù)推展高品質產(chǎn)品戰(zhàn)略目標StrategicObjectives提高20個百分點的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量達總營業(yè)額的15將平均維修期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至2驅動因素 愿景 Vision使命 Mission

32、價值觀 Values成為全球家電用品市場之領導者滿足客戶善盡社會責任尊重待人提供最高品質家庭最舒適的家電用品選擇關鍵績效指標Key PerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率45醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓戰(zhàn)略闡明過程舉例某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點專注于客戶客發(fā)績效衡量之目的指出努力的重點，集中資源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量進步程度Monitor Progress作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others46醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績

33、效管理培訓績效衡量之目的指出努力的重點，集中資源于刀口Focus E指標特征容易了解與使用與實際操作面結合可控制，即可透過行動改善績效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關關系可信的，可靠的可衡量性47醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓指標特征容易了解與使用47醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓目標 GoalProfitabilityNew TechnologiesFinest customer serviceFlawless quality Example of KPI -Hyundai Motor Group績效指標 Performance MeasuresGross margins, Residual

34、incomeR&D DurationOverall Customer Satisfaction Compare with CompetitorsFrequency of maintenance48醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓目標 GoalExample of KPI -Hyunda目標Financial HealthCustomer RelationshipHigh Quality Employee SatisfactionExample of KPI -Ford Motor Company 績效指標RI, RONA, EVA, etc.Overall Customer Satisfac

35、tionAcceptable failure rate% of satisfied employees49醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓目標Example of KPI -Ford Motor 目標ProfitabilitySafetyEnvironmental Employee SatisfactionExample of KPI -Volvo Motor Company 績效指標ROC, RONA, RI, etc.Possibility of accidentAverage oil consumptionPayment to Shareholders 50醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管

36、理培訓目標Example of KPI -Volvo Motor公司級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目標投行、購并、經(jīng)紀和資管業(yè)務的市場份額資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的開展情況員工的素質非傳統(tǒng)業(yè)務的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購并和資管業(yè)務的市場占有率經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率資產(chǎn)管理業(yè)務的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務的市場占有率專業(yè)隊伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標加強市場滲透明確客戶細分，建設客戶網(wǎng)絡建設專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務強化傳統(tǒng)業(yè)務，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達到引導和影響市場的領先地位開展表外業(yè)務開發(fā)新金融產(chǎn)品加強咨詢業(yè)務和

37、資管業(yè)務主要戰(zhàn)略策略樣張51醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓公司級關鍵績效指標舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務企業(yè)戰(zhàn)略目公司級關鍵績效指標舉例樣張52醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓公司級關鍵績效指標舉例樣張52醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理產(chǎn)出指標流程指標部門職責公司對各個部門的未來發(fā)展目標確認后的部門指標初步部門指標有效性測試部門主管的意見部門關鍵績效指標的確定53醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓產(chǎn)出指標部門職責公司對各個部門確認后的初步部門指標有效性測試Towers Perrin的流程分析方法確定流程模型估計/確定需要重新設計的流程對現(xiàn)有的流程進行評估確認審閱后的流程，并提出改進建

38、議進行崗位分析，包括：崗位設置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務主要成果流程模型和需要重新設計的目標流程流程審閱后的改進建議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來確定流程設計的主要原則流程設計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎條件Towers Perrin 公司會對現(xiàn)有運作流程中存在問題的部分提出相應調整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務流程體系，作為下一步崗位設計、績效考核與薪酬體系設計工作的基礎54醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓Towers Perrin的流程

39、分析方法確定流程模型估計/確工作流程與崗位分析（舉例） 計劃財務部固定資產(chǎn)核算流程圖有關部門及計劃財務部進行會簽后報公司領導審批？存檔計劃財務部下批復并付款有關部門提出購置報廢申請結束是否根據(jù)帳務記載進行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復核記帳憑證55醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓工作流程與崗位分析（舉例） 計劃財務部固定資產(chǎn)核算流程圖業(yè)務流程指公司或組織內部不受部門界限限制的一系列相關任務的流轉,這些任務以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結果. 流程與業(yè)務運營息息相關并向客戶提供價值.如果企業(yè)能夠將管理實現(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什么是

40、業(yè)務流程?56醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓業(yè)務流程指公司或組織內部不受部門界限限制的一系列相關任務的流流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能級體制的界限,直達客戶從業(yè)務流程的角度看問題57醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打業(yè)務流程審核業(yè)務流程審核BPR是一種改進,它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內容最大化,非增值內容最小化(包括降低運營成本,控制營運風險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進部門內部逐步改進與完善公司業(yè)務流程重組戰(zhàn)略重組業(yè)務流程審核的方法58醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與

41、績效管理培訓業(yè)務流程審核業(yè)務流程審核BPR是一種改進,它的目標是通過重新 業(yè)務流程分析 業(yè)務流程設計 業(yè)務流程實施流程分析動員找出主要存在的業(yè)務問題選出要分析的流程明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設想制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實施的考核指標 制定新流程的實施計劃為新流程順利實施而積極溝通新流程實施結果評估和跟蹤業(yè)務流程審核方法簡介業(yè)務流程審核的方法59醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓 業(yè)務流程分析 業(yè)務流程分析方法簡介- 繪制流程圖業(yè)務流程審核的方法 60醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓業(yè)務流程分析方法簡介- 繪制流程圖業(yè)務流程審核的方法 60業(yè)務流程分析方法簡

42、介 - 標桿比較業(yè)務流程審核的方法公司內部比較同業(yè)比較世界級比較61醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓業(yè)務流程分析方法簡介 - 標桿比較業(yè)務流程審核的方法公司內可控制 - 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施 - 可采取行動來改進績效嗎？可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致 - 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致 - 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關鍵績效指標的質量測試62醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓可控

43、制 - 該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責績效指標(案例)Y：滿足此特性 N：不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡設立推行績效管理優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡初點素質模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務預算內備注績效評價指標與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系可控性可實施性簡明性可信性整合性可衡量性指標分類人力資源部圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的主要工作本年度重大專項工作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y

44、 Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化對于企業(yè)的運作結果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關鍵流程、組織架構所確定的

45、績效考評指標體系所設計的績效考評指標以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應視其不同情況進行相應調整樣本63醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓績效指標(案例)Y：滿足此特性 N：不滿足此特性制定人指標相互關系測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象指標A指標B關鍵績效指標的有效性測試64醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓指標相互關系測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間相互關系測試工作表樣張樣張65醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓相互關系測試工作表樣張樣張65醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理確定績效評價指標的權重 運用專家評分

46、法確定關鍵績效指標權重邀請若干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標進行打分最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)以此確定績效指標大類的權重 確定關鍵績效指標的權重66醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓確定績效評價指標的權重 運用專家評分法確定關鍵績效指標確定關鍵績效指標的權重工作表樣張樣張67醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓確定關鍵績效指標的權重工作表樣張樣張67醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立目標值的定義目標值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關鍵績效指標的目標值目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工

47、68醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓目標值的定義目標值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設置績效評估短期目標值與長期目標值制定目標值的依據(jù)短期目標值是指未來一年的目標值。長期目標值是指未來三年的目標值。確定關鍵績效指標的目標值（續(xù)）歷史數(shù)據(jù)全面預算基礎行業(yè)數(shù)據(jù)達成目標值的關鍵Expectation Agreement 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識69醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓短期目標值與長期目標值短期目標值是指未來一年的目標值。確確定關鍵績效指標的目標值工作表樣張樣張70醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓確定關鍵績效指標的目標值工作表樣張樣張70醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設

48、第六部分:系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標體系的更新和管理案例分析71醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓第六部分:系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務部門的目標（業(yè)務績效管理）和業(yè)務部門負責人的崗位目標韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結構性方法開發(fā)設計個人績效目標，以下是我們績效目標分解工具的舉例說明。咨詢工具：績效管理目標分解工具72醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯

49、區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略運營驅動因素產(chǎn)品周期, 質量, 支付條件客戶驅動因素滿意度, 忠誠度, 服務, 等等員工驅動因素滿意度, 雇用成本, 等等咨詢工具：“價值樹”的建立 財務驅動因素 年銷售額, 成本, 利潤, 銷量, 等等73醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓運營驅動因素產(chǎn)品周期, 質量, 支付條件客戶驅動因素滿意度,舉例咨詢工具：“價值樹”舉例說明74醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓舉例咨詢工具：“價值樹”舉例說明74醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值關注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務質量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團隊職責員工職責個人目標細化指標首

50、要指標個人要求業(yè)務戰(zhàn)略Keep daily accurate records of product “A” returnsInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportOrganizing /prioritizingProblem solvingC

51、ommunicationCustomer focusTechnical knowledgeSales expertiseCommunication 關注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識客戶認同運送時間產(chǎn)品及時供貨情況客戶服務系統(tǒng)運行 減少所 負責產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度75醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值關注客戶退回的產(chǎn)部門指標的分解 由上而下公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標二一部門一部門二部門三團隊與個人76醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓部門指標的分解 由上而下二一部門一部門二部門

52、三團隊與個人分層次制定平衡分數(shù)卡由公司層的平衡分數(shù)卡由上至下制定部門層的平衡分數(shù)卡公司總經(jīng)理部門層面公司層面部門 1部門 4部門 5部門 3部門 277醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓分層次制定平衡分數(shù)卡由公司層的平衡分數(shù)卡由上至下制定部門層的關鍵績效指標的層級關系財務表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費

53、用預算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關鍵客戶實現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀業(yè)務總部費用預算率網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務收入增長率系統(tǒng)維護費用與預算的比率費用預算率系統(tǒng)維護費用與預算的比率費用預算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費用與預算的比率費用預算率研究費用與預算的比率費用預算率人均招聘成本培訓費用占收入的比重費用預算率費用預算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務收入增長率關鍵客戶實現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資報酬率78醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓關鍵績效指標的層級關系財務表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率基金管理關鍵績效指標的層級關系內部營運

54、總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀業(yè)務總部債券部資產(chǎn)管理部資金運營部基金管理部交易室企業(yè)購并部風險投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況79醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓關鍵績效指標的層級關系內部營運總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情關鍵績效指標的層級關系客戶市場債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部經(jīng)紀業(yè)務總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度

55、外部客戶滿意度內部客戶滿意度客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度內部客戶滿意度外部客戶滿意度內部客戶滿意度80醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓關鍵績效指標的層級關系客戶市場債券部總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀關鍵績效指標的層級關系人力資源總經(jīng)理員工培訓時間員工滿意度人力資源部人均培訓時間員工滿意度人均培訓時間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀業(yè)務總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運營部風險投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室81醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓關鍵績效指標的層級關系人力資源

56、總經(jīng)理員工培訓時間人力資源部部門指標的構成 量化與非量化指標量化績效指標此類績效指標通常可以分解到部門內的團隊層面和個人層面非量化績效指標非量化績效指標的設定以崗位職責為基準,通過部門經(jīng)理/團隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致,制定行動方案,以此為基礎進行員工工作表現(xiàn)評估82醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓部門指標的構成 量化與非量化指標82醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立目標的層疊式分解公司層績效指標部門層績效指標團隊層績效指標個人層績效指標83醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓目標的層疊式分解83醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓指標分解舉例 銷售部銷售部總經(jīng)理的目標包括: 目標利潤達到1000

57、萬銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構成銷售員承擔的目標利潤為300萬對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標利潤為一個重要指標銷售員以崗位職責為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下市場分析與預測客戶分析銷售活動具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面:員工工作計劃項目進展報告84醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓指標分解舉例 銷售部銷售部總經(jīng)理的目標包括: 目標利潤達員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表部門:銷售部崗位:銷售員評估指標目標利潤300萬85醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表部門:銷售部評估指標目標員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表市場分析與預測

58、客戶分析銷售活動備注部門:銷售部崗位:銷售員86醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表備注部門:銷售部86醫(yī)療員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表半年度評估頻度部門:銷售部崗位:銷售員87醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表評估頻度部門:銷售部87員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表75%權重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員88醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表權重系數(shù)部門:銷售部88員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表統(tǒng)計當期市場收益權重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員89醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效

59、管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表權重系數(shù)部門:銷售部89指標分解舉例 人力資源部人力資源部總經(jīng)理的目標包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力該目標分解落實到“薪酬主管”崗薪酬主管以此崗位職責為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下:對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權威和及時的市場數(shù)據(jù)結合公司內部工資數(shù)據(jù)與外部市場調查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議具體的工作形式表現(xiàn)為:員工工作計劃項目進展報告客戶反饋,等人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進行評議,向公司提出工資體系,制度的改進優(yōu)化建議90醫(yī)療行業(yè)業(yè)績

60、指標設立與績效管理培訓指標分解舉例 人力資源部人力資源部總經(jīng)理的目標包括: 保員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表部門:人力資源部崗位:薪酬主管評估指標保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力91醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表部門:人力資源部評估指標員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權威和及時的市場數(shù)據(jù)結合公司內部工資數(shù)據(jù)與外部市場調查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議備注部門:人力資源部崗位:薪酬主管92醫(yī)療行業(yè)業(yè)績指標設立與績效管理培訓員工表現(xiàn)綜合