生產(chǎn)管理學(xué)培訓(xùn)課程

1、159/159生產(chǎn)治理學(xué)第一章 緒論第一節(jié)：生產(chǎn)與運(yùn)作治理的差不多概念企業(yè)的差不多任務(wù)是從事一系列的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它要緊包括：1、戰(zhàn)略決策活動(dòng)：制訂企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針與目標(biāo)。2、技術(shù)活動(dòng)：開發(fā)與維持產(chǎn)品及服務(wù)的一系列技術(shù)研究工作。3、供應(yīng)活動(dòng)：提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必要的人力、物力及設(shè)備資源。4、生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)：投入增值變換產(chǎn)出的過程。5、市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)：將產(chǎn)品通過各種方式傳遞給消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)換。 6、財(cái)務(wù)活動(dòng)：對(duì)企業(yè)資金及資本的合理分配與利用。7、人力資源治理活動(dòng)：對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行選擇、培訓(xùn)和激勵(lì)等。一、生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)：生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)是通過有效的資源配置實(shí)現(xiàn)“投入變換產(chǎn)出”功能的綜合體；它是企業(yè)大系統(tǒng)中

2、的子系統(tǒng)。生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)的載體（或生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)的主體）是各種各樣的社會(huì)組織。生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)：投入一定的資源，通過一系列、多種形式的變換，使其價(jià)值增值，最后產(chǎn)出提供給消費(fèi)者產(chǎn)品的過程。二、生產(chǎn)與運(yùn)作活動(dòng)的過程：投入投入人力物料設(shè)備技術(shù)信息知識(shí)能源土地廠房增值變換（工藝過程或執(zhí)行步驟）產(chǎn)出產(chǎn)品服務(wù)信息收集與反饋顧客或用戶參與1、生產(chǎn)：對(duì)變換過程的研究限于有形產(chǎn)品變換過程的研究，既對(duì)生產(chǎn)制造過程的研究。從研究方法上沒有把它當(dāng)作上述的“投入變換產(chǎn)出”的過程來(lái)研究，要緊是研究有形產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的組織、打算與操縱。2、運(yùn)作 ：對(duì)所有提供無(wú)形產(chǎn)品的運(yùn)作過程進(jìn)行治理和研究；系統(tǒng)論的進(jìn)展使人們能夠 從更抽象、

3、更高的角度來(lái)認(rèn)識(shí)和把握各種現(xiàn)象的共性，把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和無(wú)形產(chǎn)品服務(wù)的提供過程都看作一種“投入變換產(chǎn)出”的過程，作為一種具有共性的問題來(lái)研究。 生產(chǎn)治理的研究范圍從制造業(yè) 擴(kuò)大到了非制造業(yè)。不管是有形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，依舊無(wú)形產(chǎn)品的提供過程，被統(tǒng)稱為運(yùn)作過程。3、生產(chǎn)與運(yùn)作：從治理的角度而言，制造業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)業(yè)的運(yùn)作具有一定的差不，因此稱生產(chǎn)與運(yùn)作治理更為恰當(dāng)。4、制造業(yè)與服務(wù)業(yè)的區(qū)不： 制造業(yè)（生產(chǎn)） 服務(wù)業(yè)（運(yùn)作）1）產(chǎn)品是有形的，耐久的2）產(chǎn)出可儲(chǔ)存3）顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)極少接觸4）響應(yīng)顧客需求周期較長(zhǎng)5）可服務(wù)于地區(qū)、全國(guó)乃至國(guó)際市場(chǎng)6）設(shè)施規(guī)模較大7）質(zhì)量易于度量產(chǎn)品無(wú)形，不可觸，不

4、耐久產(chǎn)出不可儲(chǔ)存顧客與服務(wù)系統(tǒng)接觸頻繁響應(yīng)顧客需求周期專門短要緊服務(wù)于有限區(qū)域范圍內(nèi)設(shè)施規(guī)模較小質(zhì)量不易度量三、生產(chǎn)與運(yùn)作治理的概念及其研究對(duì)象1、概念：生產(chǎn)與運(yùn)作治理是對(duì)提供公司要緊產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)等治理活動(dòng)的總稱2、研究對(duì)象 生產(chǎn)與運(yùn)作系統(tǒng)（1）生產(chǎn)運(yùn)作物質(zhì)（實(shí)體）系統(tǒng)設(shè)計(jì)；（2）生產(chǎn)與運(yùn)作過程的打算、組織與操縱制造業(yè)生產(chǎn)過程構(gòu)成：1.橫向展開 生產(chǎn)技術(shù)預(yù)備過程。是指產(chǎn)品在投入生產(chǎn)前所進(jìn)行的一系列技術(shù)預(yù)備工作。 差不多生產(chǎn)過程。是指直接把勞動(dòng)對(duì)象變?yōu)槠髽I(yè)差不多產(chǎn)品（是指以銷售為目的，滿足社會(huì)或市場(chǎng)需要而生產(chǎn)的產(chǎn)品）的過程。 輔助生產(chǎn)過程 。是指為保證差不多

5、生產(chǎn)過程正常進(jìn)行而從事的各種輔助產(chǎn)品及勞務(wù)的生產(chǎn)過程。 生產(chǎn)服務(wù)過程。是指為差不多生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)所進(jìn)行的各種生產(chǎn)服務(wù)活動(dòng)的過程。如原材料、半成品和工具的保管、運(yùn)輸、供應(yīng)，以及試驗(yàn)與理化檢驗(yàn)等。 附屬生產(chǎn)過程。是利用企業(yè)的邊角余料或廢料進(jìn)行生產(chǎn)的過程。企業(yè)生產(chǎn)過程的核心是差不多生產(chǎn)過程，其他部分依照企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、治理模式、專業(yè)化程度等具體情況，包括在企業(yè)生產(chǎn)過程之中，或由專門的單位來(lái)完成。 2.縱向展開 工藝時(shí)期：工藝過程是指直接改變勞動(dòng)對(duì)象的性質(zhì)、形狀、大小等的過程。 工序：工藝工序 非工藝工序 工序：是指一個(gè)（或一組）工人，在一臺(tái)機(jī)床（或一個(gè)工作地點(diǎn)），對(duì)同一個(gè)（或同時(shí)對(duì)幾個(gè)）工件所連續(xù)完

6、成的那一部分工藝過程。 工步：是在加工表面不變、加工工具不變、切削用量不變的條件下所連續(xù)完成的那一部分工序。第二節(jié) 生產(chǎn)與運(yùn)作治理的范圍和內(nèi)容一、生產(chǎn)與運(yùn)作治理的目標(biāo)與任務(wù)生產(chǎn)與運(yùn)作治理的目標(biāo)：高效、低耗、靈活、清潔、準(zhǔn)時(shí)地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和(或)提供中意服務(wù)。對(duì)運(yùn)營(yíng)治理的要求包括6方面：時(shí)刻(Time，T)、質(zhì)量(Quality，Q)、成本(Cost，C)、服務(wù)(Service，S)、柔性(Flexibility ，F(xiàn))和環(huán)境(Environment，E)。生產(chǎn)與運(yùn)作治理的任務(wù)：生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)的打算、組織與操縱；生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、改造與升級(jí)。二、生產(chǎn)與運(yùn)作治理的職能范圍生產(chǎn)運(yùn)作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的差不多

7、職能之一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的差不多活動(dòng)：目標(biāo)決策目標(biāo)決策經(jīng)營(yíng)方針（資金籌措） 財(cái)務(wù)活動(dòng)生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)供應(yīng)活動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)（利潤(rùn)分配） 財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售活動(dòng)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)運(yùn)作營(yíng)銷技術(shù)人力資源企業(yè)各項(xiàng)職能之間的關(guān)系生產(chǎn)運(yùn)作治理的差不多問題：產(chǎn)品要素治理：質(zhì)量(Quality)保證和提高質(zhì)量；時(shí)刻(Delivery time)適時(shí)適量生產(chǎn)；成本(Cost)使產(chǎn)品價(jià)格既為顧客同意，又為企業(yè)帶來(lái)一定利潤(rùn)；服務(wù)（Service)提供附加和周到的服務(wù)。（2）資源要素治理：設(shè)施設(shè)備治理：保持足夠、完好和靈活的生產(chǎn)運(yùn)作能力物料治理：以最經(jīng)濟(jì)的方法保證及時(shí)充足的物料供應(yīng)人力資源治理：有效、高效地配置和使用人力資源信息治理：及時(shí)

8、準(zhǔn)確地收集、傳遞和處理必要的信息（3）環(huán)境要素治理:生產(chǎn)運(yùn)作治理的作用與意義：生產(chǎn)運(yùn)作過程是企業(yè)制造價(jià)值與利潤(rùn)的要緊環(huán)節(jié)；生產(chǎn)運(yùn)作治理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的差不多職能；生產(chǎn)運(yùn)作治理是企業(yè)增強(qiáng)竟?fàn)幜Φ脑慈?。三、生產(chǎn)與運(yùn)作治理的差不多內(nèi)容戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策人員組織與治理生產(chǎn)打算系統(tǒng)操縱生產(chǎn)過程的監(jiān)控考核與激勵(lì)對(duì)生產(chǎn)打算完成情況實(shí)對(duì)生產(chǎn)打算完成情況實(shí)施定期考核是生產(chǎn)過程按打算目標(biāo)運(yùn)行的重要激勵(lì)手段?？己艘?jiǎn)明、具體、分清責(zé)任和主次?？己擞欣诓块T間的主動(dòng)協(xié)調(diào)。第二章 生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略一、什么是生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略？ 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 依照對(duì)企業(yè)各種資源和內(nèi)外部環(huán)

9、境的分析，確定生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)以及生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總的指導(dǎo)思想和決策原則2、運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的差不多關(guān)系：二、產(chǎn)品戰(zhàn)略A產(chǎn)品的選擇及其阻礙因素(1) 產(chǎn)品選擇 是指依照市場(chǎng)行情篩選那些能夠順應(yīng)和滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)又能夠?yàn)槠髽I(yè)制造利潤(rùn)并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以接著進(jìn)展的策略。(2)產(chǎn)品選擇應(yīng)考慮以下因素：1.產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力2.產(chǎn)品的收益性 銷售利潤(rùn)率、資金利潤(rùn)率3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性 應(yīng)綜合考慮市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，選擇有利于發(fā)揮企業(yè)核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)。4.可利用的資源條件 便利程度、經(jīng)濟(jì)性、環(huán)保要求5.技術(shù)水平和生產(chǎn)能力6.經(jīng)銷能力 營(yíng)銷渠道、服務(wù)能力金額收入成本金額收入成本Q*量本利關(guān)系

10、圖產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)虧本區(qū)盈利區(qū)B產(chǎn)品戰(zhàn)略決策（1）分級(jí)加權(quán)法（2）盈虧平衡分析法（量本利分析法）量本利分析的差不多模式 利潤(rùn)=收入成本 Profit=PQ (F+V Q) 式中:F固定費(fèi)用總額 V單位產(chǎn)品變動(dòng)成本 令 Profit=0 得Q*=F/(P V) Q*為盈虧平衡點(diǎn),俗稱保本點(diǎn)三、產(chǎn)品壽命周期引入期引入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期年銷售額年利潤(rùn)產(chǎn)品壽命周期各時(shí)期的特點(diǎn)： 1.引入期:這段時(shí)刻內(nèi)，產(chǎn)品還未被顧客認(rèn)識(shí)，銷售量增長(zhǎng)緩慢，生產(chǎn)投入所耗費(fèi)的資金多。產(chǎn)品銷售量小，成本偏高，利潤(rùn)低。 2.成長(zhǎng)期:這段時(shí)刻內(nèi)，銷售量迅速增長(zhǎng)，成本逐漸下降，利潤(rùn)大幅度增長(zhǎng)。 3.成熟期:這段時(shí)刻內(nèi)，銷售量

11、達(dá)到最大，盈利最多，但競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈。 4.衰退期: 產(chǎn)品在市場(chǎng)上趨于飽和，銷售量迅速下降，競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)格下跌，盈利迅速減少或出現(xiàn)虧損。企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)過程要堅(jiān)持“生產(chǎn)一代，研制一代，設(shè)計(jì)一代，構(gòu)想一代”產(chǎn)品壽命周期與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略：產(chǎn)品壽命周期各時(shí)期的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與注重方面市場(chǎng)引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期公司戰(zhàn)略研究開發(fā)是關(guān)鍵擴(kuò)大市場(chǎng)份額的有利時(shí)機(jī)市場(chǎng)銷售是關(guān)鍵調(diào)整價(jià)格提高質(zhì)量樹立產(chǎn)品形象強(qiáng)化市場(chǎng)能力低成本變得更關(guān)鍵難以擴(kuò)大市場(chǎng)份額促銷成本操縱是關(guān)鍵生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)是關(guān)鍵產(chǎn)品和工藝過程設(shè)計(jì)改動(dòng)頻繁生產(chǎn)能力富裕試生產(chǎn)時(shí)期人員技能要求高生產(chǎn)成本較高產(chǎn)品規(guī)格有限設(shè)計(jì)改進(jìn)迅速銷售預(yù)測(cè)是關(guān)鍵重視產(chǎn)品和工藝流

12、程可靠性選擇與提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增加生產(chǎn)能力開始批量化生產(chǎn)提高經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品更新速度減緩達(dá)到最佳市場(chǎng)能力生產(chǎn)過程趨于穩(wěn)定人員技能要求不高大批量生產(chǎn)改進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)降低生產(chǎn)成本產(chǎn)品差異化小使成本最低行業(yè)生產(chǎn)能力過剩停業(yè)生產(chǎn)非盈利產(chǎn)品削減生產(chǎn)能力4、產(chǎn)品進(jìn)入和占有市場(chǎng)的時(shí)機(jī)分析：哈耶（Hayes）、韋瑞特（Wheelright）市場(chǎng)進(jìn)入-退出產(chǎn)品戰(zhàn)略：大批量、低成本大批量、低成本產(chǎn)品衰退時(shí)期產(chǎn)品成長(zhǎng)時(shí)期晚期進(jìn)入晚期退出小批量、靈活性產(chǎn)品成長(zhǎng)時(shí)期產(chǎn)品引入時(shí)期早期進(jìn)入早期退出小批量、靈活性 大批量、低成本產(chǎn)品衰退時(shí)期產(chǎn)品引入時(shí)期早期進(jìn)入晚期退出對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的涵義市場(chǎng)退出時(shí)時(shí)期市場(chǎng)進(jìn)入時(shí)時(shí)期產(chǎn)品戰(zhàn)略

13、5、新產(chǎn)品及新產(chǎn)品開發(fā)面臨的壓力(1)什么是新產(chǎn)品a概念：新產(chǎn)品是指在性能、結(jié)構(gòu)、材質(zhì)和技術(shù)特征等方面或多方面比老產(chǎn)品有顯著改進(jìn)和提高、或獨(dú)創(chuàng)的，具有使用價(jià)值和推廣價(jià)值，可產(chǎn)生明顯經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)品。b.特征: 新穎性、先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)性、風(fēng)險(xiǎn)性。c.類型: 全新新產(chǎn)品 采納新原理、新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)、新材料等制成，應(yīng)用新的科學(xué)發(fā)覺和有關(guān)的基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究的成果，具有某種科學(xué)技術(shù)突破而形成的新產(chǎn)品。換代新產(chǎn)品 采納新的材料、元器件和新的技術(shù)制成，性能有飛躍提高的新產(chǎn)品。改進(jìn)新產(chǎn)品 采納各種改進(jìn)技術(shù)制造，性能有一定提高的產(chǎn)品。本企業(yè)新產(chǎn)品。(2)新產(chǎn)品開發(fā)面臨的壓力：目前,新產(chǎn)品開發(fā)面臨著費(fèi)用高、風(fēng)險(xiǎn)大、

14、成功率低、回報(bào)下降等壓力。失敗緣故:無(wú)潛在需求、新產(chǎn)品與當(dāng)前需求不匹配、營(yíng)銷不利。開發(fā)動(dòng)力:技術(shù)推動(dòng)、市場(chǎng)牽引、同行競(jìng)爭(zhēng)。新產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵:找到需求,用技術(shù)實(shí)現(xiàn)需求.原則:技術(shù)與市場(chǎng)匹配.四、競(jìng)爭(zhēng)策略競(jìng)爭(zhēng)策略的意義：確定如何使企業(yè)擁有和保持其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力什么是競(jìng)爭(zhēng)力？ 一個(gè)企業(yè)在自由和公平的市場(chǎng)條件下生產(chǎn)經(jīng)得起考驗(yàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，制造附加價(jià)值，從而維持和增加企業(yè)實(shí)際收入的能力程度。服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略之一：價(jià)格策略服務(wù)價(jià)格難以采納以成本為基礎(chǔ)的定價(jià)法服務(wù)的價(jià)格取決于服務(wù)的價(jià)值而不是服務(wù)的成本例：航空公司頭等艙的價(jià)格是如何確定的？顧客是否情愿同意最低價(jià)的治理咨詢服務(wù)？服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略之二：留住客戶策略關(guān)于制造

15、業(yè)來(lái)講，一個(gè)顧客可能8年才買一臺(tái)電視；關(guān)于服務(wù)業(yè)來(lái)講，顧客一年內(nèi)需多次，甚至每天都需要同意某種服務(wù)開發(fā)一個(gè)新客戶的費(fèi)用是留住現(xiàn)有客戶的35倍現(xiàn)在的客戶更聰慧，信息更靈通，容易跑掉長(zhǎng)期留住客戶有助于服務(wù)企業(yè)聲望和信譽(yù)的積存 服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略之三：挽回失敗策略如何挽回失?。抗奈桀櫩捅г?、快速反應(yīng)、職員培訓(xùn)和職員授權(quán)、具體處理（折扣，糾正，與顧客溝通，替換，道歉，退款，優(yōu)惠卡）五、生產(chǎn)運(yùn)作組織方式1、制造業(yè)生產(chǎn)類型的劃分及其特點(diǎn)生生產(chǎn)類型產(chǎn)品的使用性能通用產(chǎn)品專用產(chǎn)品產(chǎn)品需求特性訂貨生產(chǎn)備貨生產(chǎn)生產(chǎn)工藝流程生產(chǎn)加工裝配型生產(chǎn)的穩(wěn)定性和重復(fù)性大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件小批量企業(yè)類型存貨生產(chǎn)類型Make To S

16、tock (MTS)按定單設(shè)計(jì)制造類Engineering To Order (ETO)按定單制造類Make To Order (MTO)按定單裝配類Assemble To Order (ATO)2、服務(wù)業(yè)運(yùn)作類形的劃分及其特點(diǎn)服服務(wù)業(yè)顧客的需求特性通用型服務(wù)專用型服務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)的特性技術(shù)密集型人員密集型零售批發(fā)業(yè)、學(xué)校、運(yùn)輸公司、銀行、飯店醫(yī)院、汽車修理站、咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所航空公司、運(yùn)輸公司、通信業(yè)百貨商店、學(xué)校、咨詢公司依照顧客參與程度依照人員與設(shè)施裝備的比例按按顧客的需求特性分通用型專用型技術(shù)密集人員密集航空、運(yùn)輸、金融、旅游觀光、娛樂、郵電通信、廣播電視零售、批發(fā)、學(xué)校

17、、機(jī)關(guān)、餐飲醫(yī)院、汽車修理業(yè)、技術(shù)服務(wù)業(yè)咨詢公司、建筑設(shè)計(jì)、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所按運(yùn)作系統(tǒng)特性分3、原則（1）工藝專業(yè)化原則：是指按照不同的工藝性質(zhì)分不建立工藝專業(yè)化的生產(chǎn)單位。 特點(diǎn)：三“同”一“不同”，鑄造車間、機(jī)加工車間、裝配車間。同類設(shè)備、同工種的工人、相同的工藝方法，只是加工對(duì)象不同鍛工車間鍛工車間電鍍車間熱處理磨工車間鉆鏜車間銑工車間車工車間裝配車間優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)力強(qiáng)；設(shè)備利用率高；生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性較高；便于技術(shù)治理和技術(shù)交流。缺點(diǎn)：運(yùn)輸路線長(zhǎng)、運(yùn)輸工作量大、運(yùn)輸費(fèi)用高；生產(chǎn)周期長(zhǎng)，資金占用大；生產(chǎn)率低；治理工作復(fù)雜。（2）對(duì)象專業(yè)化原則：把加工對(duì)象的全部或大部分工藝過程集中在一個(gè)生

18、產(chǎn)單位中，組成以產(chǎn)品或零件、部件、零件組為對(duì)象的專業(yè)化生產(chǎn)單位。 特點(diǎn)：三“不同”一“全” 。齒輪車間、標(biāo)準(zhǔn)件車間、發(fā)動(dòng)機(jī)車間。毛坯車間毛坯車間軸類車間軸承連桿標(biāo)準(zhǔn)件車間箱體車間齒輪車間熱處理裝配車間形式：以產(chǎn)品或零部件為對(duì)象，如發(fā)動(dòng)機(jī)等；以同類零件為對(duì)象，如軸承、齒輪等。優(yōu)點(diǎn)：縮短運(yùn)輸路線；提高連續(xù)性，縮短周期，減少在制品；專業(yè)化水平高；有利于按期、按量、按質(zhì)、成套的完成生產(chǎn)；便于生產(chǎn)治理。缺點(diǎn)：適應(yīng)性差，工藝設(shè)備治理復(fù)雜。（3）混合原則，又稱綜合原則，是綜合運(yùn)用工藝專業(yè)化原則與對(duì)象專業(yè)化原則，來(lái)建立生產(chǎn)單位的原則。按混合原則建立的生產(chǎn)單位兼有前兩種專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，是一種較為靈活的專業(yè)化形式。

19、它要緊有兩種形式：1）在對(duì)象專業(yè)化基礎(chǔ)上，采納工藝專業(yè)化原則建立生產(chǎn)單位。如齒輪車間又分車工工段、磨工工段等。2）在工藝專業(yè)化基礎(chǔ)上，采納對(duì)象專業(yè)化原則建立生產(chǎn)單位。如裝配車間又分變速箱工段和總裝工段等。單單件小批成批大批 產(chǎn)品 產(chǎn)量 加工路線雜亂雜亂，但有一定的要緊路線加工路線一定工藝對(duì)象專業(yè)化混合組織方式產(chǎn)品對(duì)象專業(yè)化典型的大量生產(chǎn)方式：汽車，家電醫(yī)院：工藝對(duì)象專業(yè)化六、縱向集成與虛擬集成縱向集成：當(dāng)決定生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品之后，構(gòu)成那個(gè)產(chǎn)品的全部生產(chǎn)過程是都在企業(yè)內(nèi)部完成，依舊將其中一部分托付給其它企業(yè)來(lái)完成。 橫向集成：相同或類似的生產(chǎn)過程，只在一個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行，依舊擴(kuò)大到多個(gè)地點(diǎn)，即企業(yè)在何種程

20、度上進(jìn)行生產(chǎn)集成。原材料原材料零件制造部件制造售后服務(wù)部件裝配產(chǎn)品裝配零售批發(fā)配送向后集成向前集成縱向集成縱向集成：向供應(yīng)鏈的上游和下游生產(chǎn)時(shí)期的擴(kuò)展紡織品 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)縱向集成模型縱向集成的供應(yīng)鏈包括從棉花到成品布匹及從布匹到成衣再到顧客的完整過程，具體包含以下環(huán)節(jié)：1、(棉花種植)/貿(mào)易；2、紡紗；3、紡織；4、染色/印花/后處理；5、成衣； 6、顧客。 縱向集成的供應(yīng)鏈確保各個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質(zhì)量在相同的水平上，因而該供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品能夠轉(zhuǎn)到下面的環(huán)節(jié)上使用，但這并不意味著所有的環(huán)節(jié)都必須掌握在一個(gè)公司手里，但作為供應(yīng)鏈的集成者為了操縱整個(gè)供應(yīng)鏈，必須操縱供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)。問題：零部件自制、外購(gòu)與分

21、包(Make or Buy Decision)什么時(shí)候自制或外購(gòu)？ 外購(gòu)方案的固定成本（年） 自制方案的固定成本（年） 外購(gòu)方案的變動(dòng)成本（年） 自制方案的變動(dòng)成本（年） 需求量自制外購(gòu)FmFb0Q*LI & FUNG產(chǎn)品設(shè)計(jì)LI & FUNG產(chǎn)品設(shè)計(jì)原材料加工制造加工制造產(chǎn)品裝配顧客訂單接收運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸運(yùn)輸?shù)谌?產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)運(yùn)作流程選擇設(shè)計(jì)第一節(jié) 產(chǎn)品的研究與開發(fā)操縱（ResearchDevelopment）一、企業(yè)的研究與開發(fā)是指企業(yè)所作的新產(chǎn)品研制與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的研究與改進(jìn)活動(dòng)RD的特征：基礎(chǔ)研究：又稱理論研究，如科研院所進(jìn)行的新知識(shí)新理論的探究。應(yīng)用研究：又稱產(chǎn)業(yè)化研究，將基礎(chǔ)

22、研究的成果應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)而進(jìn)行的科研活動(dòng)。開發(fā)研究：又稱企業(yè)化或產(chǎn)品化研究。是利用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的成果，制造新產(chǎn)品、新方法、新材料或改變現(xiàn)有產(chǎn)品的性能、生產(chǎn)工藝、作業(yè)方法等。國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)用于研發(fā)的資金占總銷售的520%，而我國(guó)企業(yè)則為03%左右。二、國(guó)際企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的新特點(diǎn) 1、技術(shù)外包：把一些不是本企業(yè)專長(zhǎng)的非核心技術(shù)外包給其他企業(yè)，而自己集中力量于產(chǎn)品的核心技術(shù)開發(fā)。 2、合作開發(fā)：合作的對(duì)象包括供應(yīng)商與用戶，特不是供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)是目前供應(yīng)鏈治理的一個(gè)新趨勢(shì)。 3、全球化與虛擬化：跨國(guó)合作開發(fā)產(chǎn)品 4、定制化產(chǎn)品開發(fā) 增強(qiáng)企業(yè)的柔性（Flexibility）： （1）產(chǎn)品生產(chǎn)柔性 顧客

23、對(duì)產(chǎn)品規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等 要求的獨(dú)立性和隨機(jī)性導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的不斷變動(dòng)。 組合柔性、產(chǎn)量柔性、質(zhì)量柔性、交貨期柔性 （2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)柔性 當(dāng)顧客有新產(chǎn)品要求時(shí)，也即要求產(chǎn)品性能要發(fā) 生變化，即產(chǎn)品的功能、結(jié)構(gòu)、加工工藝等方面要發(fā)生變化。產(chǎn)品設(shè)計(jì)柔 性是指快速開發(fā)新產(chǎn)品和改造老產(chǎn)品的能力。 5、強(qiáng)調(diào)環(huán)保意識(shí)（DFE）：一是環(huán)境愛護(hù)；二是人類資源的合理使用，以保證人類社會(huì)的可持續(xù)進(jìn)展。新產(chǎn)品特征三、產(chǎn)品研發(fā)的策略問題新產(chǎn)品特征研發(fā)過程選擇研發(fā)過程選擇（1）依靠現(xiàn)有技術(shù)使產(chǎn)品多樣化及多量化，擴(kuò)大市場(chǎng)容量。（2）向原有市場(chǎng)推出用新技術(shù)開發(fā)的產(chǎn)品，擴(kuò)大消費(fèi)者的消費(fèi)面。（3）提高生產(chǎn)能力，將

24、原有產(chǎn)品打入新市場(chǎng)。（4）用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，打入新市場(chǎng)。市場(chǎng)策略選擇:新產(chǎn)品種類：全新產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品 換代產(chǎn)品本企業(yè)新產(chǎn)品新產(chǎn)品特征：多能化：擴(kuò)大同一產(chǎn)品的功能和使用范圍。如組合音響。復(fù)合化：把功能相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品復(fù)合在一起。如洗衣機(jī)和干燥機(jī)。小型化輕便化；智能化個(gè)性化；研發(fā)方式選擇研發(fā)過程分：順序研發(fā)過程：即產(chǎn)品規(guī)劃部門、技術(shù)開發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)工藝部門、營(yíng)銷部門依順序完成各自的工作。并行研發(fā)過程：即由以上部門在差不多并行的時(shí)刻內(nèi)完成各自的工作。（1）自主獨(dú)立研發(fā)（2）托付研發(fā)（3）合作研發(fā)：即利用本企業(yè)和其它企業(yè)或公共研究機(jī)構(gòu)的相關(guān)人力和資源，組成臨時(shí)研發(fā)小組（虛擬公司），達(dá)到資源共享,

25、利益共享的合作研發(fā)模式。第二節(jié) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)運(yùn)作流程選擇設(shè)計(jì)一、 產(chǎn)品設(shè)計(jì)(二)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的新方法并行工程 并行工程(concurrent engineering)從產(chǎn)品開發(fā)的初始時(shí)期，就由開發(fā)設(shè)計(jì)人員、工藝技術(shù)人員、質(zhì)量操縱人員、生產(chǎn)制造人員、營(yíng)銷人員，有時(shí)甚至還加上協(xié)作廠家、用戶代表共同工作，各項(xiàng)工作同時(shí)并進(jìn)。開發(fā)小組開發(fā)小組質(zhì)量人員裝配人員營(yíng)銷人員環(huán)保人員設(shè)計(jì)人員供應(yīng)商顧客制造人員并行工程產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)小組成員構(gòu)成并行工程與傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法的要緊區(qū)不之一并行工程與傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法的要緊區(qū)不之一開發(fā)設(shè)計(jì)樣品試制修改設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝預(yù)備試生產(chǎn)傳統(tǒng)的順序開發(fā)過程產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)部門技術(shù)開發(fā)部門設(shè)計(jì)

26、部門工藝、生產(chǎn)部門、外協(xié)企業(yè)營(yíng)銷、服務(wù)部門并行工程的開發(fā)過程并行工程與傳統(tǒng)的串形工程的另一區(qū)不是產(chǎn)品價(jià)格與成本的確定方法1.傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法采納“成本加法”(cost-plus approach)成本+目標(biāo)邊際利潤(rùn)=價(jià)格2.并行工程采納“價(jià)格減法”(price-minus approach)目標(biāo)價(jià)格-目標(biāo)利潤(rùn)=目標(biāo)成本并不是所有的設(shè)計(jì)問題都能夠并行進(jìn)行并行工程的特點(diǎn)：1、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作(Team work)精神和工作方式2、強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過程的并行性3、強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過程的系統(tǒng)性4、強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)過程的快速“短”反饋5、盡管前期工作花了更多時(shí)刻,但總時(shí)刻效果是好的.并行工程的支撐技術(shù)：（1）計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與工藝

27、CAD/CAPP（2）產(chǎn)品數(shù)據(jù)治理PDM(PDM是對(duì)工程數(shù)據(jù)治理EDM、文檔治理DM、產(chǎn)品信息治理PIM、技術(shù)信息治理TIM、圖像治理IM的一種概括。它統(tǒng)一治理開發(fā)過程的數(shù)據(jù)與信息。)（3）分布式會(huì)議及工作分配的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)并行工程的效益：縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，快速投放市場(chǎng)；產(chǎn)品質(zhì)量高；低成本；增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力(例如芭比娃娃,用戶自己登陸網(wǎng)站設(shè)計(jì))；為采納其他先進(jìn)生產(chǎn)方式制造良好基礎(chǔ)。(三)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造工藝設(shè)計(jì)的結(jié)合DFM(design for manufacturing)DFM把產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為產(chǎn)品制造工藝的第一步，產(chǎn)品設(shè)計(jì)必須從“易于制造”、“經(jīng)濟(jì)地制造”的角度動(dòng)身。關(guān)于零件設(shè)計(jì)來(lái)講，則必須考慮“

28、易于裝配”。DFM的優(yōu)勢(shì)：1.改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量；2.縮短整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期和制造工藝設(shè)計(jì)周期；3.贏得時(shí)刻，降低成本。DFM的要緊方法工具：1、裝配設(shè)計(jì)(design for assembly,DFA) DFA是DFM的一個(gè)要緊工具，它能夠用來(lái)減少產(chǎn)品裝配所需的零部件數(shù)量，評(píng)價(jià)裝配方法和決定裝配順序。2、缺陷樹分析(fault tree analysis,FTA)解決“或”解決“或”的關(guān)系“和”的關(guān)系問題得到解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的缺陷樹分析署片易碎署片太脆署片太薄增加濕度減少拱度改變流程增加厚度減少尺寸改變油溫改變時(shí)刻長(zhǎng)度解決解決 3、價(jià)值分析(value analysis,VA。又稱價(jià)值工程， v

29、alue engineering,VE)差不多思想：首先定義產(chǎn)品的關(guān)鍵功能，然后評(píng)價(jià)每個(gè)功能的價(jià)值以及為了獲得該功能所需的成本，運(yùn)用這些數(shù)據(jù)，能夠得出“功能/成本”的比值，然后在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中不斷地試圖通過提高功能或降低成本來(lái)提高這一比值。價(jià)值工程的差不多關(guān)系式：價(jià)值工程的差不多關(guān)系式：（1）功能不變，降低成本（2）成本不變，提高功能（3）功能提高，同時(shí)降低成本（4）功能與成本同時(shí)提高，但功能提高的幅度比成本大（5）功能與成本同時(shí)降低，但成本降低的幅度比功能大（四）產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)設(shè)計(jì)的同時(shí)重視服務(wù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不管是制造業(yè)依舊非制造業(yè)差不多上一件特不重要的事。關(guān)于制造業(yè)而言，用戶購(gòu)買的并不是產(chǎn)品本身，

30、而是產(chǎn)品所能提供的功能。而這些功能取得和享用除了產(chǎn)品本身以外，還需要一些附帶的服務(wù)來(lái)支持。提供必要的服務(wù)，是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要手段一個(gè)完整的產(chǎn)品“產(chǎn)品+必要的服務(wù)”二、 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計(jì) （一）生產(chǎn)運(yùn)作流程的差不多概念生產(chǎn)運(yùn)作流程能夠把一定投入(input)變換成一定產(chǎn)出(output)的一系列任務(wù)，這些任務(wù)由物流和信息流有機(jī)地連接在一起。 生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計(jì)要選擇和設(shè)計(jì)把投入變換成產(chǎn)出所需的資源、資源的組合方式、任務(wù)的進(jìn)行方式、物流和信息流的流淌方式等方案。生產(chǎn)運(yùn)作流程示意圖（面包制作）混合生產(chǎn)運(yùn)作流程示意圖（面包制作）混合成形烘烤混合成形烘烤原材料在制品包裝完成品數(shù)據(jù)&打算市場(chǎng)

31、需求、訂單（二）生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計(jì)下列任何一種情況發(fā)生，企業(yè)都需要對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行選擇設(shè)計(jì)企業(yè)引入一項(xiàng)新產(chǎn)品或新服務(wù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)發(fā)生變化產(chǎn)品或服務(wù)的需求量發(fā)生變化現(xiàn)有運(yùn)作績(jī)效不理想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過使用新技術(shù)、新流程等方法提高了競(jìng)爭(zhēng)力資源成本或可得性發(fā)生了變化（三）生產(chǎn)運(yùn)作流程的構(gòu)成要素投入、產(chǎn)出、任務(wù)把投入的資源要素向產(chǎn)出方向轉(zhuǎn)換的行為或活動(dòng)、物流和信息流、庫(kù)存（四）流程設(shè)計(jì)中需要考慮的幾個(gè)重要問題資本集約度如何在流程中將人力和設(shè)備有機(jī)結(jié)合資源柔性設(shè)備和人力可靈活地配置于多種產(chǎn)品、多種產(chǎn)量水平和執(zhí)行多種職能的能力（能否靈活地對(duì)應(yīng)產(chǎn)品品種變化和產(chǎn)量變化的能力）資本集約度與產(chǎn)量之間的關(guān)系總成本

32、資本集約度與產(chǎn)量之間的關(guān)系總成本FBFA流程A：通用設(shè)備Q*流程B流程A年產(chǎn)量（Q）流程B：專用設(shè)備3、顧客參與顧客以什么形式、在多大程度上成為運(yùn)作流程的一部分。自我服務(wù)的方式參與；顧客參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)4、資金預(yù)算需要花多少鈔票？是否合算？是否能夠得到足夠的回報(bào)？三、 生產(chǎn)運(yùn)作流程的具體設(shè)計(jì)（一）流程的節(jié)拍、瓶頸與空閑時(shí)刻1、節(jié)拍(cycle time)連續(xù)完成相同的兩個(gè)產(chǎn)品(或兩次服務(wù)，或兩批產(chǎn)品)之間的間隔時(shí)刻。(完成一個(gè)產(chǎn)品所需要的平均時(shí)刻)。節(jié)拍通常用來(lái)定義一個(gè)流程中某一個(gè)體工序或環(huán)節(jié)的單位產(chǎn)出時(shí)刻?；旌匣旌铣尚魏婵净旌铣尚魏婵驹牧狭显谥破钒b完成品品45分鐘60分鐘45分鐘45分鐘45

33、分鐘60分鐘面包生產(chǎn)線各工序的節(jié)拍（每批100個(gè)）2、瓶頸(bottleneck)通常指一個(gè)流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)。廣義的瓶頸整個(gè)流程中制約產(chǎn)出的各種因素。如人力不足、原材料不能及時(shí)到位、某環(huán)節(jié)設(shè)備發(fā)生故障、信息流阻滯等。3、空閑時(shí)刻(idle time)在工作時(shí)刻內(nèi)沒有執(zhí)行有效工作任務(wù)的那段時(shí)刻，能夠指設(shè)備或人的時(shí)刻。（二）流程的生產(chǎn)能力及其平衡1、生產(chǎn)能力(capacity)一個(gè)設(shè)施的最大產(chǎn)出率(output rate)設(shè)施:一個(gè)工序、一臺(tái)設(shè)備、流程、整個(gè)企業(yè)組織一個(gè)具體的生產(chǎn)運(yùn)作流程，生產(chǎn)能力通常用更短的時(shí)刻單位來(lái)表示（每日、每班、每小時(shí)）一個(gè)流程的生產(chǎn)能力取決于流程的瓶頸生產(chǎn)能力利用

34、率相關(guān)于生產(chǎn)能力所實(shí)際獲得的產(chǎn)出。流程能力取決于產(chǎn)品品種、產(chǎn)量以及批量的大小，還取決于產(chǎn)品品種混合、人力的使用和安排、設(shè)備維護(hù)等方面的治理方針。2、流程的平衡(balance)各工序的能力相同以及整個(gè)流程的能力與各工序的能力相同。 生產(chǎn)運(yùn)作流程設(shè)計(jì)的任務(wù)之一盡量取得整個(gè)流程的平衡，緩解瓶頸，減少空閑時(shí)刻。（三）生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期(lead time)要加工的產(chǎn)品從以原材料的狀態(tài)進(jìn)入一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作流程，直至變換成完成品為止，在生產(chǎn)運(yùn)作流程中度過的全部時(shí)刻。（四）生產(chǎn)批量與作業(yè)交換時(shí)刻1、生產(chǎn)批量相同制品一次投入或出產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。2、作業(yè)交換時(shí)刻假如流程中的設(shè)備在從一種產(chǎn)品更換到另一種產(chǎn)品時(shí)要花費(fèi)一些

35、時(shí)刻來(lái)做預(yù)備工作，如調(diào)整設(shè)備、預(yù)備新的工具、量具，更換模具，清洗設(shè)備等，這種時(shí)刻就叫作業(yè)交換時(shí)刻（或設(shè)備調(diào)整時(shí)刻）。批量的不同安排方法會(huì)阻礙產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍和生產(chǎn)周期。順序移動(dòng)方式n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T順序移動(dòng)方式n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T順=nti =4(10+5+15+10) = 1600 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T順平行移動(dòng)特點(diǎn)：產(chǎn)品（零件）在各道工序之間是整批移動(dòng)的，即一批產(chǎn)品在前工序全部加工完后，才轉(zhuǎn)移到后道工序進(jìn)行加工。平行移動(dòng)n=4, t1=10, t2=5,

36、t3=15, t4=10Tn=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T順=ti +(n-1)tL 最大的單件工序加工時(shí)刻 =(10+5+15+10) +(4-1) 15 = 850 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平特點(diǎn)：?jiǎn)渭苿?dòng)，即每件產(chǎn)品在前道工序加工完畢后，立即轉(zhuǎn)移到后道工序接著加工，產(chǎn)品在各道工序上成平行作業(yè)。 平行順序移動(dòng)n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T平行順序移動(dòng)n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T順=nti -(n-1) min(tj ,tj+1 ) = 4 (10+

37、5+15+10) -(4-1) (5+5+10) = 1000 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平順作業(yè)：假設(shè)某零件的批量n=4件，有5道工序，各工序的單件作業(yè)時(shí)刻分不為：t1=15分、t2=5分、t3=10分、t4=12分、t5=3分。試用圖解法和計(jì)算法計(jì)算出采納平行移動(dòng)方式、順序移動(dòng)方式、平行順序移動(dòng)方式的該批零件的加工周期。 四、 生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)（一）流程分析與改進(jìn)的差不多步驟1.流程分析改進(jìn)的差不多步驟：定義選擇分析改進(jìn)的流程，并繪制出流程圖；評(píng)價(jià):確定衡量流程的關(guān)鍵指標(biāo)；分析；改進(jìn)；實(shí)施（二）流程圖所用符號(hào)符號(hào)含義任務(wù)流程中有助于時(shí)原

38、材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)庫(kù)存原材料、在制品和完成品的停滯與儲(chǔ)藏檢查確認(rèn)任務(wù)是否被有效地執(zhí)行決策點(diǎn)引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流信息流(三)流程圖實(shí)例及運(yùn)用(四)流程分析改進(jìn)的工具1、 6W2H方法6W2H方法一覽表工作著眼點(diǎn)什么緣故(Why)?對(duì)策目的 What做什么？什么緣故要做？能不能不做？明確工作性質(zhì)和內(nèi)容場(chǎng)所 Where在什么地點(diǎn)做？為何要在那兒做？有沒有更好的地點(diǎn)？明確合理的作業(yè)場(chǎng)所及作業(yè)單位時(shí)刻 When什么時(shí)候做？什么緣故要在那時(shí)做？其他時(shí)刻不行嗎？明確合理的作業(yè)時(shí)刻人 Who誰(shuí)在做？什么緣故要他做？有沒有更合適的人選？明確對(duì)任職人員的要求手段 How如何樣做？什么緣故要那樣做？有沒

39、有其他方法？明確工作程序和要求費(fèi)用 How much花費(fèi)多少鈔票？什么緣故要那么多？有沒有遺漏？選取最經(jīng)濟(jì)的方法與誰(shuí)聯(lián)系 With Whom與誰(shuí)做？和誰(shuí)聯(lián)系？什么緣故與他聯(lián)系？與誰(shuí)聯(lián)系更合適？明確與其他工作的聯(lián)系，即工作的交接點(diǎn)2、改進(jìn)時(shí)的五大原則 (1)取消（Elimination):取消一切不必要的工作 (2)合并(Combination)：合并必需而可能合并的工作 (3)重排(Rearrangement):重排所有必需的工作的程序 (4)簡(jiǎn)化(Simplification):簡(jiǎn)化所有必需的工作 （5）自動(dòng)化（Automation）:提高自動(dòng)化水平VA/NVA分析 一個(gè)流程的各項(xiàng)活動(dòng)分為三

40、類：增值活動(dòng)(value added,VA)；非增值活動(dòng)(non value added,NVA)；白費(fèi)(waste)。waste要去除的對(duì)象；NVA越少越好，重點(diǎn)改進(jìn)的對(duì)象；VA也有可能改進(jìn)；VA/NVA分析能夠用來(lái)關(guān)心找出改進(jìn)的重點(diǎn)112345678VANVA時(shí)刻VA/NVA圖 主干線 主干線中緣故大緣故某個(gè)質(zhì)量問題小緣故因果分析圖人機(jī)料法環(huán)測(cè)散布圖是用來(lái)分析兩個(gè)散布圖是用來(lái)分析兩個(gè)非確定性變量之間相關(guān)關(guān)系的方法。相關(guān)圖溫度相關(guān)圖溫度硬度Y=a+bx五、 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)1、什么是BPR業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(business process reengineering, BPR)是20世紀(jì)90年代由美

41、國(guó)MIT教授哈默(Hammer)和CSC治理顧問公司董事長(zhǎng)鈔票皮(Champy)提出來(lái)的，其差不多思想是必須完全改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。BPR的定義“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的要緊運(yùn)營(yíng)基準(zhǔn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全然性的重新考慮并完全改革。”2、信息技術(shù)在BPR的作用BPR強(qiáng)調(diào)如何利用信息技術(shù)打破舊方式，做一些到目前為止還沒有做過的情況，實(shí)現(xiàn)一個(gè)全新的目標(biāo)。信息技術(shù)的真正威力不在于能夠改進(jìn)舊過程，而在于能夠借助其力量擯棄舊規(guī)則，制造新的工作方式，即能夠進(jìn)行“重構(gòu)”。如美國(guó)通用汽車公司利用信息技術(shù)打破企業(yè)原有工作模式中不合理的舊規(guī)則，也是BPR的一個(gè)重要內(nèi)容第四章 生產(chǎn)運(yùn)作能力一、差

42、不多概念（一）生產(chǎn)運(yùn)作能力的定義生產(chǎn)運(yùn)作能力是指一個(gè)設(shè)施（一道工序、一臺(tái)設(shè)備、一條生產(chǎn)線、整個(gè)企業(yè)組織）的最大產(chǎn)出率廣義的生產(chǎn)運(yùn)作能力人員能力、設(shè)備能力和治理能力的總和人員能力人員數(shù)量、實(shí)際工作時(shí)刻、出勤率、技術(shù)水平等諸因素的組合設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)面積的數(shù)量、水平、開動(dòng)率和完好率等因素的組合治理能力治理人員經(jīng)驗(yàn)的成熟程度與應(yīng)用治理理論、方法的水平和工作態(tài)度狹義的生產(chǎn)運(yùn)作能力要緊是指人員能力和設(shè)備能力。在資本集約度較高的制造企業(yè)中尤其是指設(shè)備能力治理能力一般只能定性分析，而人員能力、設(shè)備能力能夠定量計(jì)算，故生產(chǎn)運(yùn)作能力要緊是指狹義的生產(chǎn)運(yùn)作能力。企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作能力一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在一定的生

43、產(chǎn)技術(shù)組織條件下，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)綜合平衡以后能夠產(chǎn)出一定種類的產(chǎn)品或服務(wù)的最大數(shù)量。 它是反映企業(yè)產(chǎn)出可能性的一種指標(biāo)?！白畲蟆蹦芰Γ杭夹g(shù)上的“最大”和經(jīng)濟(jì)上的“最大”能力技術(shù)上的“最大”能力除設(shè)備所需的正常維修、保養(yǎng)時(shí)刻以外，設(shè)備連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)的產(chǎn)出能力經(jīng)濟(jì)上的“最大”能力一個(gè)組織在使用合理的人員、合理的時(shí)刻安排的條件下，設(shè)備的最大產(chǎn)出能力（二）生產(chǎn)運(yùn)作能力的度量一）差不多度量一般，度量分兩種：投入度量或產(chǎn)出度量。醫(yī)院、航空客運(yùn)業(yè)、餐館既可用投入也可用產(chǎn)出度量投入度量依舊產(chǎn)出度量？產(chǎn)品對(duì)象專業(yè)化的企業(yè)組織產(chǎn)出度量；產(chǎn)品工藝專業(yè)化的企業(yè)組織投入度量。（三）生產(chǎn)運(yùn)作能力的重要性生產(chǎn)運(yùn)作能力是保

44、證一個(gè)企業(yè)以后長(zhǎng)期進(jìn)展和事業(yè)成功的核心問題生產(chǎn)運(yùn)作能力是企業(yè)制訂年度生產(chǎn)打算的依據(jù)通過對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作能力的掌握，能夠及時(shí)發(fā)覺生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，以便挖掘潛力，提高企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)運(yùn)作能力打算能夠?yàn)槠髽I(yè)制定設(shè)施建設(shè)規(guī)劃提供必要的資料，從而使差不多建設(shè)投資費(fèi)用得到更為合理有效的運(yùn)用。（四）生產(chǎn)運(yùn)作能力的阻礙因素1、固定資產(chǎn)數(shù)量：是指企業(yè)在打算期內(nèi)用于產(chǎn)品生產(chǎn)的全部機(jī)器、設(shè)備的數(shù)量，以及廠房和其他生產(chǎn)性建筑物的面積。2、固定資產(chǎn)工作時(shí)刻：是指按照企業(yè)現(xiàn)行工作制度計(jì)算的機(jī)器設(shè)備全部有效工作時(shí)刻和生產(chǎn)面積利用時(shí)刻。其計(jì)算公式為 式中：F制年制度工作時(shí)刻，單位為小時(shí)；D歷全年日歷日數(shù)，單位為天

45、； D節(jié)全年節(jié)假日數(shù)，單位為天；f日制度工作小時(shí)數(shù)，單位為小時(shí)。3、固定資產(chǎn)生產(chǎn)效率：又稱為固定資產(chǎn)生產(chǎn)率定額，是指機(jī)器設(shè)備的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)面積的利用效率。它們的生產(chǎn)效率從兩個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)：一種是用設(shè)備(生產(chǎn)面積)的產(chǎn)量定額來(lái)表示，即單位設(shè)備(生產(chǎn)面積)在單位時(shí)刻內(nèi)的產(chǎn)量定額；另一種是用產(chǎn)品的時(shí)刻定額來(lái)表示，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品的設(shè)備臺(tái)時(shí)消耗定額或生產(chǎn)單位產(chǎn)品占用的生產(chǎn)面積量大小和占用時(shí)刻。產(chǎn)量定額與時(shí)刻定額是互為倒數(shù)的關(guān)系，即：t單位產(chǎn)品的時(shí)刻定額，單位為臺(tái)時(shí)/件；p單位時(shí)刻的產(chǎn)量定額，單位為件/臺(tái)時(shí)。4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理水平 企業(yè)的生產(chǎn)能力是與企業(yè)生產(chǎn)能力相關(guān)的諸因素綜合作用的結(jié)果。治理的作用就在于從

46、時(shí)空上合理地組織這些因素的相互關(guān)系，使其發(fā)揮出最大的綜合作用，利用現(xiàn)有的條件形成最大的生產(chǎn)能力。產(chǎn)品和生產(chǎn)組織方式的選擇、現(xiàn)代設(shè)備的運(yùn)行和維修、優(yōu)秀人才的使用和培養(yǎng)、職工勞動(dòng)的積極性的發(fā)揮、資源的取得和合理運(yùn)用，無(wú)不依靠于治理，許多具有最先進(jìn)設(shè)備的現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到設(shè)計(jì)要求，其要緊緣故也在于治理落后。因此，在研究企業(yè)生產(chǎn)能力時(shí)，必須充分考慮治理對(duì)生產(chǎn)能力的阻礙。有效工作時(shí)刻是在制度工作時(shí)刻中扣除設(shè)備修理停歇時(shí)刻后的工作時(shí)刻。其計(jì)算公式為：式中： 有效工作時(shí)刻，單位為小時(shí)； 設(shè)備修理停工率。 設(shè)備修理停工率按修理打算或重要設(shè)備修理的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)數(shù)確定。一般Q的取值在90%95%之間。計(jì)算生

47、產(chǎn)面積的生產(chǎn)能力時(shí)，一般用制度工作時(shí)刻，因?yàn)樗簧婕皺z修問題。依照企業(yè)是連續(xù)生產(chǎn)依舊間斷生產(chǎn)不同要求，分不按日歷日數(shù)或制度工作日數(shù)來(lái)確定。在季節(jié)性生產(chǎn)的企業(yè)，有效工作時(shí)刻應(yīng)按全年最大可能的生產(chǎn)日數(shù)計(jì)算。 二、能力打算（一）能力的利用率 1、能力的利用率設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度 差不多表達(dá)式：利用率=2、能力緩沖(capacity cushion)=1-利用率能力緩沖量的大小隨產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的不同而不同.如：資本集約度高的企業(yè)，10%，但電力行業(yè)15%20%。銀行、郵局等制造企業(yè)（二）規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理在能力打算中的運(yùn)用一般：規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模（或設(shè)施規(guī)模）越大，產(chǎn)出的平均成本越低適度

48、規(guī)模在給定的規(guī)模下，最優(yōu)的生產(chǎn)運(yùn)作水平？只有在設(shè)施規(guī)模和生產(chǎn)運(yùn)作水平都比較適度的情況下，才能達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模消極策略需求預(yù)測(cè)消極策略需求預(yù)測(cè)能力短缺部分時(shí)刻能力擴(kuò)大時(shí)刻滯后需求擴(kuò)大規(guī)模較小時(shí)刻間隔較短擴(kuò)大時(shí)刻滯后需求擴(kuò)大規(guī)模較小時(shí)刻間隔較短擴(kuò)大時(shí)刻超前需求擴(kuò)大規(guī)模較大時(shí)刻間隔較長(zhǎng)積極策略需求預(yù)測(cè)能力閑置部分時(shí)刻間能力積極策略消極策略特點(diǎn)帶來(lái)較大的緩沖；使由于能力不足而引起的機(jī)會(huì)損失減少能力不足部分可采取加班加點(diǎn)、雇用臨時(shí)工、業(yè)務(wù)外包、動(dòng)用安全庫(kù)存等措施來(lái)彌補(bǔ)；這些臨時(shí)措施也有其不足優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有其優(yōu)勢(shì)時(shí)，有利，能夠使企業(yè)降低成本，取得價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率保守型，穩(wěn)定型策略，其風(fēng)險(xiǎn)性

49、較?。ㄋ模┠芰Φ恼{(diào)整方法1.長(zhǎng)期因素：取得生產(chǎn)能力的時(shí)刻在一年以上的都可歸入長(zhǎng)期因素。它們包括：建設(shè)新廠、擴(kuò)建舊廠、購(gòu)置安裝大型成套設(shè)備、進(jìn)行技術(shù)改造等。 這些措施都能從全然上改變生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況，大幅度地提高生產(chǎn)能力，但同時(shí)也需要大量的資金投入。應(yīng)用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。 2.中期因素：在半年到一年之內(nèi)對(duì)生產(chǎn)能力發(fā)生阻礙的那些因素為中期因素。如采納新的工藝裝備、添置一些可隨時(shí)買到的通用設(shè)備，或?qū)υO(shè)備進(jìn)行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產(chǎn)任務(wù)托付其他工廠生產(chǎn)等，其中，也包括利用庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)生產(chǎn)的作用。 這些因素是在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的基礎(chǔ)上所作的局部擴(kuò)充。它們屬于中層治理的決策。 一般在年度

50、生產(chǎn)打算的制定與實(shí)施中加以考慮。 3.短期因素：在半年之內(nèi)以至當(dāng)月就能對(duì)生產(chǎn)能力產(chǎn)生阻礙的屬于短期因素。 加班加點(diǎn)；臨時(shí)增加工人，增開班次；采取措施降低廢品率；改善原材料質(zhì)量；改善設(shè)備維修制度；采納適當(dāng)?shù)墓べY獎(jiǎng)勵(lì)制度；合理選擇批量。 是對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施利用的改善，都屬于作業(yè)層的決策。 （五）能力打算決策與其他決策之間的關(guān)系能力決策與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)是交貨期較大的緩沖競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)是降低成本增大能力的利用率，緩沖變小能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策能力擴(kuò)大總要伴隨設(shè)施的擴(kuò)大而重新選址問題能力決策與系統(tǒng)日常運(yùn)行決策庫(kù)存策略庫(kù)存水平操縱較低時(shí)，設(shè)定較大的能力緩沖作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)排序、人員分配變動(dòng)不太大時(shí)，需要較小的

51、緩沖當(dāng)人員安排的靈活性較小時(shí)，大的緩沖可減少設(shè)備的超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。三、能力打算的決策方法（一）能力打算的決策步驟（1）可能以后的能力需求考慮：以后的市場(chǎng)需求、技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、生產(chǎn)率提高等因素對(duì)市場(chǎng)需求所作的預(yù)測(cè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能與能力直接進(jìn)行比較的度量。在制造企業(yè)中，生產(chǎn)運(yùn)作能力經(jīng)常是用設(shè)備數(shù)量表示。把市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備數(shù)量的方法。首先，計(jì)算每年所需的設(shè)備小時(shí)數(shù)：R每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù)；Di每年所需的產(chǎn)品i或服務(wù)i的數(shù)量；Pi產(chǎn)品或服務(wù)i所需的加工（處理）時(shí)刻；Qi產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量（即：產(chǎn)品或服務(wù)i的批量）；Si產(chǎn)品i的標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)交換時(shí)刻（在服務(wù)中，重?fù)Q一種業(yè)務(wù)時(shí)所需的預(yù)備時(shí)刻）；n產(chǎn)品

52、或服務(wù)的種類數(shù)。其次，計(jì)算每臺(tái)設(shè)備可提供的工作小時(shí)數(shù)：設(shè)備的總工作時(shí)數(shù)N=工作時(shí)數(shù)/天工作日/年，有效工作時(shí)刻H=N(1-緩沖量C)。第三步 計(jì)算出所需設(shè)備數(shù)：應(yīng)用實(shí)例：某寫字樓內(nèi)的復(fù)印中心，為兩個(gè)部門復(fù)印各種業(yè)務(wù)報(bào)告，每份報(bào)告的所需復(fù)制時(shí)刻依照其頁(yè)數(shù)，裝訂方式等而不同。下面給出了每個(gè)部門復(fù)制需求的有關(guān)信息。該中心每年的工作日為250天，每天工作8小時(shí)。復(fù)印中心認(rèn)為，他們需要保持15%的能力緩沖。該中心為了這兩個(gè)部門的文件復(fù)制，至少需要幾臺(tái)復(fù)印機(jī)。 部門項(xiàng)目部門A 部門B年需求（需復(fù)制的報(bào)告種類數(shù)）50100每種報(bào)告復(fù)制份數(shù)4060每份復(fù)制時(shí)刻（h）0.50.7作業(yè)預(yù)備時(shí)刻（h）58解：第一步

53、：計(jì)算全年所需要的復(fù)印機(jī)小時(shí)數(shù)R=（50 40 0.5+100 60 0.7）+(50 5+100 8)=6250(h)第二步：計(jì)算一臺(tái)復(fù)印機(jī)的年工作時(shí)數(shù):H=8 250 (1-15%)=1700(h)第三步：計(jì)算所需復(fù)印機(jī)數(shù):M=6250/1700=3.684（臺(tái)）（2）確定需求與現(xiàn)有能力之間的差需求與現(xiàn)有能力之間的差為正數(shù)時(shí)，需要增加能力增加能力需考慮多種因素,如：航空，顧客需求總量=座位數(shù)航班次數(shù)/年,制造企業(yè):各工序能力的平衡。企業(yè)的整體生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)的能力所決定的。（3）制訂候選的能力打算方案擴(kuò)大能力的方法專門多：積極策略、消極策略或中間策略；新設(shè)施地點(diǎn)的選擇；加班、外包等臨時(shí)

54、措施。方法不同、側(cè)重點(diǎn)不同，形成不同的方案。一般應(yīng)給出3-5個(gè)候選方案（4）評(píng)價(jià)每個(gè)方案定量評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)的角度，以投資為基準(zhǔn)，比較各個(gè)方案給企業(yè)帶來(lái)的收益和投資回收情況。 方法凈現(xiàn)值法、盈虧平衡分析法、投資回收率法等。定性評(píng)價(jià)是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相符。具體評(píng)價(jià)時(shí)還可用一系列的假設(shè)。（二）能力打算的決策工具決策樹法用樹枝圖來(lái)形象地表示各方案及其所面臨的自然狀態(tài)，并通過各相應(yīng)條件下的損益值和概率值計(jì)算各方案期望值，進(jìn)而比較其大小，選取最佳方案的決策方法。1.決策樹的差不多形式 決策點(diǎn)決策點(diǎn)事件點(diǎn)方案枝概率枝損益值圖 決策樹的差不多形式二）應(yīng)用步驟 （）繪制樹形圖（）剪枝（）計(jì)算期望值確定可供

55、選擇的方案、事件及其概率；多級(jí)決策，則要確定二級(jí)或三級(jí)決策點(diǎn)，并逐級(jí)展開其方案枝、狀態(tài)點(diǎn)及概率枝；“由左至右”繪制決策樹形圖 依照概率枝右端的損益值及概率枝上的概率，“由右向左”計(jì)算出各方案在不同自然狀態(tài)下的期望值。二）應(yīng)用步驟 （）繪制樹形圖（）剪枝（）計(jì)算期望值確定可供選擇的方案、事件及其概率；多級(jí)決策，則要確定二級(jí)或三級(jí)決策點(diǎn)，并逐級(jí)展開其方案枝、狀態(tài)點(diǎn)及概率枝；“由左至右”繪制決策樹形圖 依照概率枝右端的損益值及概率枝上的概率，“由右向左”計(jì)算出各方案在不同自然狀態(tài)下的期望值。即方案選優(yōu)的過程，是將期望值小的方案枝剪掉，最后剩下一條貫穿始終的方案枝。此方案即最佳方案。在被舍方案枝上畫上

56、“”，表示剪掉例題：某百貨公司預(yù)備在一個(gè)選定的新地區(qū)開設(shè)一個(gè)分店，現(xiàn)有兩個(gè)關(guān)于分店規(guī)模的方案：大規(guī)模方案和小規(guī)模方案。該地區(qū)的市場(chǎng)需求有兩種可能：需求專門大和需求專門小，概率分不為0.6和0.4?？赡艿慕Y(jié)果是：1、小規(guī)模方案，需求專門大。在這種情況下，還需要進(jìn)一步選擇，是維持該規(guī)模依舊進(jìn)一步擴(kuò)大?？赡軆煞N選擇的經(jīng)營(yíng)結(jié)果分不是（1）維持，所獲得利潤(rùn)為223000元；（2）擴(kuò)大，利潤(rùn)為270000元。2、小規(guī)模方案，需求小。在這種情況下沒必要進(jìn)一步選擇，因?yàn)闆]必要進(jìn)一步擴(kuò)大?？赡芙?jīng)營(yíng)結(jié)果為200000元3、大規(guī)模方案，需求小。在這種情況下有兩種選擇：聽之任之（經(jīng)營(yíng)結(jié)果將為40000元）或進(jìn)行促銷活

57、動(dòng)。促銷可能會(huì)引起兩種結(jié)果：反映一般（相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果為20000元）或反映強(qiáng)烈（經(jīng)營(yíng)結(jié)果為220000元），這兩種結(jié)果發(fā)生的概率分不為0.3和0.7。4、大規(guī)模方案，需求專門大。這是最好的組合，這種情況下沒必要在決策，經(jīng)營(yíng)結(jié)果為800000元。 用決策樹法進(jìn)行決策。112小規(guī)模3大規(guī)模4大需求 0.45小需求 0.4544 000270 000544 000小需求 0.6200 000160 0006促銷反應(yīng)一般0.320 000反應(yīng)熱烈0.7220 0002）計(jì)算期望值Ei. 3)剪枝結(jié)果：企業(yè)應(yīng)采取大規(guī)模方案 242 000160 000維持223 000擴(kuò)大270 000聽之任之40 0

58、00大需求0.6800 000E2=0.6200 000+0.4270 000=242 000E3=0.6800 000+0.4160 000=544 000E6=0.7220 000+0.320 000=160 000 1)畫決策樹案 例 分 析: 草籽娃娃草籽娃娃迅速成為那個(gè)夏天風(fēng)行一時(shí)的新產(chǎn)品。盡管現(xiàn)在才是1994年的7月中旬，但是從4月中旬開始生產(chǎn)以來(lái)，Seiger Marketing差不多兩次搬遷和擴(kuò)建它的草籽娃娃生產(chǎn)分廠及倉(cāng)庫(kù)。即使如此，現(xiàn)在的生產(chǎn)水平仍然使它們位于安大略省的多倫多工廠的設(shè)備生產(chǎn)能力達(dá)到了物理極限。 現(xiàn)在，一切差不多上不確定的，然而，草籽娃娃的合伙人，也是西方商學(xué)院

59、的新近畢業(yè)生安頓拉比和龍能哈拉里，卻不情愿給草籽娃娃的生產(chǎn)主管他們的商學(xué)院同學(xué)本瓦拉蒂任何實(shí)質(zhì)性建議，只是會(huì)講：“保持彈性。我們也許會(huì)拿到10萬(wàn)件的訂單，然而假如這些訂單沒有來(lái)，我們將保持現(xiàn)有人員，并不承擔(dān)巨大的庫(kù)存?！被谶@種不確定性的背景，本正在尋求提高生產(chǎn)能力的方法，這些方法的實(shí)施是不能以犧牲彈性和提高成本為代價(jià)的。 產(chǎn)品：那個(gè)小東西的直徑大約8厘米。在水中浸泡后，把草籽娃娃放在潮濕的環(huán)境中待上幾天，它就會(huì)長(zhǎng)出一頭漂亮的綠化。草籽娃娃主人的制造力能夠通過發(fā)型的變化表現(xiàn)出來(lái)。草籽娃娃的銷售工作是從多倫多地區(qū)的花店和禮物商店開始的，但由于產(chǎn)品獲得寬敞顧客的普遍歡迎和認(rèn)可，分銷工作通過K-Ma

60、rt、Toys R Us和沃爾瑪特如此的商店在全國(guó)范圍內(nèi)開展。到7月中旬，已有10萬(wàn)多草籽娃娃在加拿大出售，向美國(guó)的出口工作也差不多開始。 草籽娃娃通過一個(gè)混合批量流水生產(chǎn)過程加工出來(lái)。6個(gè)填充機(jī)操作員同時(shí)工作，把鋸末和草籽裝進(jìn)尼龍袋子里，如此就制成了差不多的球形體。操作員把球形體放入塑料的裝載盒里，每盒可裝25只。在另一個(gè)批量作業(yè)地，一個(gè)操作工人把帶有塑料外衣的電線在一個(gè)簡(jiǎn)單的模具上纏繞一下就制成了草籽娃娃的眼鏡。接下來(lái)的作業(yè)過程是一個(gè)由人工組成的流水線。三個(gè)塑形工把球形體從裝載盒中拿出來(lái)，通過加工使球形體看起來(lái)更像人頭，這包括為它們塑造出鼻子和耳朵，并把兩只塑料的小眼睛用膠水粘在鏡框里。通