薪酬診斷的五大數(shù)據(jù)化審視維度

1、數(shù)據(jù)是認識世界的重要工具。人力資源數(shù)據(jù)化分析主要利用統(tǒng)計工具和手段，對企業(yè)人力資 源管理活動過程所發(fā)生的行為數(shù)據(jù)，進行搜集、整理、分析，并對人力資源管理活動的現(xiàn)象 進行觀察，解釋客觀的現(xiàn)狀、發(fā)展、態(tài)勢和規(guī)律性。而診斷的概念出現(xiàn)，則源于現(xiàn)代企業(yè)管 理思想呈現(xiàn)了一個大體相同趨勢，即一定要闡明企業(yè)去哪的問題。而企業(yè)對自我認知，自我 健康情況審視，往往被忽略。全面認知企業(yè)自身，定期的體檢，才能更好地找到企業(yè)管理的 短板，確定未來發(fā)展方向。如何科學地進行薪酬診斷，節(jié)省企業(yè)成本，提高人力資源投資回報率，從而成為利潤中心， 是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的目標和工作重點。企業(yè)要在競爭市場中獲得優(yōu)位，企業(yè)薪酬管理起著 至

2、關重要的作用。但是中國現(xiàn)代企業(yè)隨著改革迅速發(fā)展而壯大的過程中，遺留了很多弊病， 嚴重阻礙了企業(yè)人力資源進一步發(fā)展。合適的薪酬診斷方法，能夠幫助人力資源工作者，甚至企業(yè)管理者，深度挖掘現(xiàn)有薪酬體系 存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并且分析數(shù)據(jù)背后所產(chǎn)生的原因，看到優(yōu)化空間和方向，提高企業(yè) 薪酬管理水平。薪酬診斷是企業(yè)人力資源發(fā)展的必要手段，同時也是企業(yè)在運行中，常常忽 略的環(huán)節(jié)。競爭財務平衡） 員工競爭財務平衡） 員工維度J 維度圖1-薪酬診斷五維度薪診斷KAW維度筆者結(jié)合多年薪酬診斷實踐，總結(jié)了企業(yè)薪酬診斷中常出現(xiàn)的問題及對策，形成了五大數(shù)據(jù) 化維度審視企業(yè)薪酬管理法，即競爭維度、戰(zhàn)略維度、財務維度、員

3、工維度和平衡維度。競爭維度一一薪酬外部競爭力精準定位競爭維度主要通過在同行業(yè)、同地區(qū)、同崗位之間進行薪酬調(diào)查應用標準、規(guī)范渠道以及 專業(yè)統(tǒng)計方法，收集市場上雇主薪酬數(shù)據(jù)并做出判斷的系統(tǒng)過程。通過對薪酬數(shù)據(jù)的分類、 匯總和分析，形成能夠客觀反映市場人力資源用工環(huán)境成本現(xiàn)狀的薪酬調(diào)查報告。通過薪酬 調(diào)查，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)進行有效對比，由此可以檢視出企業(yè)本身薪酬 水平、結(jié)構、漲薪幅度等競爭性是否與外部市場匹配。在競爭維度里，微觀數(shù)據(jù)方面包括薪酬回歸分析、市場薪酬結(jié)構分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析和 職位薪酬偏離度分析等。員工會新市場比對圖2薪酬回歸分析示意圖回歸分析法是統(tǒng)計學應用于管理學中

4、最常用的數(shù)據(jù)分析方法之一職位等級高低與薪酬多少 成正比例關系，也就是說，職位等級越高的員工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此， 薪酬分析中，我們一般利用對自變量（職位等級）和因變量（薪酬）建立回歸統(tǒng)計模型進行 分析。在圖2中，五條回歸線從下到上分別代表市場的10、25、50、75、90分位值。薪 酬回歸分析更直觀的表現(xiàn)出市場薪酬規(guī)律性分布，方便企業(yè)進行競爭性的檢測。薪酬偏離度是人力資源工作者在薪酬分析中常常忽略的一個因素。結(jié)合外部的回歸分析進行 崗位薪酬的偏離度分析，更會聚焦，更會有的放矢的選擇出核心崗位外部薪酬競爭差異，是 從面到點的診斷分析行為。部門崗位年度卻現(xiàn)金2SP偏高度50P偏腐度

5、75PM*S人力咬源部人力理1559001242SO20.3%156469228422-4& at人力廢源部主 1,715Q0619811662977,3%-1Z7*人力資源部招聘主管7650&樣9W22.K722975.*855S6-LL藻人力度源郎人力責源部專員5550654敏1.1175165T& St93397ttg射第經(jīng)理1741001592658.5%132415255691-45. 9S務93財務主管S3紋07S3&810.1%93316-11.2*133557T9.*會計51412453MH. Hgg-L 1%62503，2ie241Q029W13隊32415-24.2%煬91

6、研發(fā)部稀發(fā)經(jīng)理1331001729&鼓227900-24.5*2B91S2-5LS*研蛙管10351C853W17. 3%122003152503-47.3%研投部研731006436320%7701584323-l& 1%工程80工程經(jīng)理1G967214809812.7%222896-31戲2959M-7工程都墨修工酬6U28567291L旅67900-5.9%79182工程as技術員42050380989, 4%48896T& 5WS林-42 5K圖3某企業(yè)職位薪酬偏離度分析示意圖我們通過對大量數(shù)據(jù)研究分析得出，薪酬偏離度達到30%以上，崗位人員離職意向?qū)⒚黠@ 增強。比如圖3中人力資源專員

7、的中位值偏離度已經(jīng)達到-35.5%，應當進入人力資源風險 管理系統(tǒng)，因為已經(jīng)構成離職風險。戰(zhàn)略維度一一傳遞戰(zhàn)略思維，薪酬杠桿作用凸顯根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略，制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和行業(yè)薪酬定位。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標和市場定 位，所處發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點等，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬水平。企 業(yè)處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬戰(zhàn)略和參考不同的薪酬口徑。在同一個公司組織內(nèi)， 也可能存在多種薪酬戰(zhàn)略。不同的業(yè)務單元可能處于不同的生命周期。因此應對不同的業(yè)務 單元或職能部門制定不同的薪酬戰(zhàn)略。如很多人將薪酬戰(zhàn)略總是理解成薪酬領先型戰(zhàn)略、跟隨性戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等薪酬水平策略，僅僅是反映崗位薪酬水平

8、的初、中、高，完全忽視了薪酬戰(zhàn)略的其他定位。其實在薪酬戰(zhàn)略維度這里，包含的內(nèi)容，不僅僅是薪酬水平一個因 素。筆者通過總結(jié)，整理出薪酬戰(zhàn)略維度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架構策 略、差別策略、增長策略和支付策略。人力資跺成略薪酬戰(zhàn)略成本策略水平策略架構策略ju險件演略 軸制t菜岫 人力資跺成略薪酬戰(zhàn)略成本策略水平策略架構策略ju險件演略 軸制t菜岫 Kl定摭策略 秘告里策略 CftRlfllA) c*別策略聊矣弟B1策略千均限制增烷制*別策略聊矣弟B1策略千均限制增烷制空付策略-戈付周期策蹄圖4眾達樸信薪酬戰(zhàn)略圖示戰(zhàn)略維度這里，尤其重要的就是在高管薪酬設計時，要充分理解企業(yè)戰(zhàn)略。高

9、管薪酬與員工 薪酬有著本質(zhì)的不同，不可簡單的從水平、結(jié)構角度切入。筆者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略績效角度更適合 成為高管薪酬設計的指導思想。財務維度一一健全風險管理機制，薪酬管理量本利博弈統(tǒng)一財務維度主要是從成本和控制監(jiān)測方面對薪酬進行診斷一般診斷周期與薪酬發(fā)放周期一致， 并且略有提前。而到一個財年結(jié)束時，要進行全年的盤點，以便制定新一個財年的規(guī)劃和戰(zhàn) 略。財務維度這里，主要有五大微觀指標，即薪酬總額占營業(yè)收入比例，薪酬總額占營業(yè)支 出比例，各薪酬組合占薪酬總額比例，薪酬福利總額增長率和人力資本投資回報率。財務維度的五大微觀指標在操作時，一定盡量再細分指標。比如，以各薪酬組合薪酬總額比 例為例，不僅可以進行簡單

10、的分解成，基本薪酬占薪酬總額的比例和浮動薪酬占薪酬總額的 比例，通過層級也可以細分為高管薪酬總額占薪酬總額比例、中基層管理人員薪酬總額占薪 酬總額比例，或者各項福利費用占薪酬總額比例等。同時，結(jié)合企業(yè)歷史情況和競爭維度， 充實內(nèi)部外部市場數(shù)據(jù)，與企業(yè)現(xiàn)狀進行對比。完善的細分數(shù)據(jù)，將更好地體現(xiàn)薪酬成本把 控的細節(jié)，為人力資源管理決策提供更準確的數(shù)據(jù)分析。I 4 i I A I I -I-1 V V I I .i I i I 4 i I A I I -I-1 V V I I .i I i Nn* Mfo* M*|l 1薪酬總額占營業(yè)收入比例與歷史、外部數(shù)據(jù)對比示意圖值得一提的是人力資本投資回報率，

11、指標計算公式二企業(yè)利潤/員工薪酬福利總和。人力資本投資回報率反映企業(yè)在雇傭員工身上財務投資的回報率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即員工給企業(yè)創(chuàng)造的總產(chǎn)出。分母體現(xiàn)了員工的總支出。二者相除反映了人力資本投資的回報率。人力資本投資回報率理想的數(shù)字是在市場的75分位以上。員工維度面員工心理，解決盲點數(shù)據(jù)員工維度面員工心理，解決盲點數(shù)據(jù)員工維度是定量和定性結(jié)合的一種薪酬診斷方式。這里提供四種微觀指標，即薪酬滿意度， 離職調(diào)研，績優(yōu)員工訪談和環(huán)境影響調(diào)研。訪談和問卷調(diào)研是傳統(tǒng)調(diào)研方法，企業(yè)可以引入咨詢公司第三方，在無利益沖突的情況下進 行，使得獲取的數(shù)據(jù)更真實，更能了解員工真實想法。也可以進行有針對性

12、的調(diào)研，一般情 況下，核心員工和新進員工比較愿意暢談對企業(yè)的看法。首先要進行問卷的設計一個科學、嚴謹、邏輯清晰的調(diào)研問卷是要花費一定量的時間成本。比如在薪酬滿意度這個指標上，可以分為三個計量項目，員工對整套薪酬體系的滿意度、員 工對薪酬價值的滿意度和員工對薪酬類別的滿意度。評價方式上，眾達樸信合伙人白睿老師 建議采用李克特量表(Likert Scale)五點量表，其中5分代表非常滿意”，逐次遞減，分 數(shù)越高，表示該項目越高。問卷調(diào)查之后，針對數(shù)據(jù)分析顯示出的典型問題，可以組織部分 員工進行個別訪談，進一步了解深層次的原因。平衡維度一內(nèi)部比較是產(chǎn)生內(nèi)部公平的重要途徑最后的平衡維度主要診斷薪酬體系

13、的內(nèi)部公平性。包含三個基本分析指標，即內(nèi)部等級薪酬 分析，各部門占比分析和內(nèi)部薪酬差距(相對和絕對)。圖6某企業(yè)內(nèi)部等級新酬分析圖6是某企業(yè)的內(nèi)部等級薪酬分析，可以看出紅框括起來的范圍內(nèi)，薪酬密集，等級間重 疊度較高，而3到10級正是企業(yè)的中基層人員。這種情況下，優(yōu)點是薪酬成本控制較好， 但是對于崗位和人員個體晉升起到了一定的限制作用。還有17級那里，紅圈括起來的一個 高值可能是歷史原因或者不計成本引進的人員。顯然對薪酬體系整體性產(chǎn)生了特例。這些， 都是在內(nèi)部等級薪酬分析中直觀看到和發(fā)現(xiàn)的。應當及時采取處理方法，避免薪酬體系逐漸 凌亂而不好控制。內(nèi)部相對和絕對的薪酬差距是兩個對薪酬水平幅度設計的主要參考依據(jù)，理想情況，是相對 薪酬差距在10以內(nèi)，被認為是最公平的狀態(tài)。而中國企業(yè)的普遍情況卻是幾十倍甚至幾百 倍的薪酬差距。逐漸增長的基層員工成本也體現(xiàn)了縮小薪酬差距是一項人力資源管理的重要 工作。2014年A公司內(nèi)8SIK國差距分析mm iootc warnmm iootc warn*,wo100*000行童平臨人怒Mt 呼 -BWSM1圖7某企業(yè)內(nèi)部薪酬差距薪酬體系作為企業(yè)各項管理體系之一，與企業(yè)其它體系一定形成相互配合的系統(tǒng)