企業(yè)管理解決方案

1、投資與運營公司案例一：北京國資委某大型控股集團（北京）咨詢內(nèi)容：下屬企業(yè)績效評價體系的設(shè)計企業(yè)概況：北京國資委委某大型型控股集集團作為為北京市市最大的的國有企企業(yè)之一一，是北北京市委委、市政政府加快快首都國國有資本本戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整、做做大做強強少數(shù)關(guān)關(guān)鍵企業(yè)業(yè)，也是是市委、市市政府和和市國資資委規(guī)劃劃的，集集“境內(nèi)外外投融資資平臺、戰(zhàn)戰(zhàn)略控股股型集團團公司和和城市運運行保障障服務(wù)”三大功功能定位位為一體體的企業(yè)業(yè)。該大大型控股股集團有有六家下下屬企業(yè)業(yè)集團，含含燃氣、水水務(wù)、啤啤酒、地地產(chǎn)、高高科技等等諸多行行業(yè)企業(yè)業(yè)集團。存在問題：該集團在220111年度提提出要對對下屬企企業(yè)進行行績效評評價，

2、具具體要關(guān)關(guān)注：1.能夠?qū)ο聦倨笃髽I(yè)的經(jīng)經(jīng)營管理理狀況進進行全面面、客觀觀的評估估2.能夠?qū)ο聦倨笃髽I(yè)管理理責任、三三級或四四級企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營責任進進行評估估3.要對下下屬企業(yè)業(yè)執(zhí)行集集團管控控制度與與措施的的情況進進行評估估4.要建立立對標框框架，對對下屬企企業(yè)的運運營效率率進行評評估5.條件成成熟時，作作為對下下屬企業(yè)業(yè)及管理理團隊考考核和激激勵的依依據(jù)之一一解決方案：1.本體系系基于該該大型控控股集團團整體功功能定位位、管控控體系落落地需求求、下屬屬企業(yè)自自身期望望、外部部考核體體系的借借鑒進行行整體方方案設(shè)計計；2.本體系系通過采采用多維維度、模模塊化的的評價模模式，兼兼顧財務(wù)務(wù)指

3、標與與非財務(wù)務(wù)指標、當當期經(jīng)營營效益與與長期發(fā)發(fā)展能力力、企業(yè)業(yè)自身利利益與相相關(guān)社會會責任等等多個方方面，從從經(jīng)營成成果、企企業(yè)競爭爭力、管管理效度度、社會會責任四四個維度度對下屬屬企業(yè)進進行全面面、系統(tǒng)統(tǒng)、綜合合評價。3.本體系系以實現(xiàn)現(xiàn)集團總總體發(fā)展展目標為為導向，通通過經(jīng)營營成果、管管理效度度維度將將集團年年度經(jīng)營營目標和和管理要要求分解解、落實實到各下下屬企業(yè)業(yè)；通過過企業(yè)競競爭力維維度相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)指指標與行行業(yè)領(lǐng) 先企業(yè)業(yè)的對標標，促進進下屬企企業(yè)尋找找差距、分分析原因因，提升升經(jīng)營管管理水平平；通過過對社會會責任維維度的綜綜合考量量，體現(xiàn)現(xiàn)集團作作為北京京市國有有大型企企業(yè)所應(yīng)應(yīng)承

4、擔的的使命和和責任。 投資資與運營營公司案案例二：某國有有資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營有限限公司（遼遼寧、沈沈陽）企業(yè)概況：該公司是沈沈北新區(qū)區(qū)重大項項目的承承擔者和和經(jīng)營者者，在區(qū)區(qū)委、區(qū)區(qū)政府的的領(lǐng)導下下，積極極貫徹區(qū)區(qū)政府的的戰(zhàn)略意意圖，努努力構(gòu)建建規(guī)模化化、專業(yè)業(yè)化、多多元化的的發(fā)展模模式，形形成了以以土地 一級開開發(fā)為支支柱產(chǎn)業(yè)業(yè)，資本本運營為為紐帶的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展格局局，投資資涉及土土地開發(fā)發(fā)整理、園園區(qū)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施建建設(shè)、房房地產(chǎn)、建建筑安裝裝、物業(yè)業(yè)管理、供供水及污污水處理理等領(lǐng)域域，資產(chǎn)產(chǎn) 從成成立之初初的10000萬萬元發(fā)展展到1113億元元，已初初步具備備國有控控股公司司的經(jīng)營營規(guī)模和和資本實

5、實力。存在問題：1.從投融融資主體體來看，決決策主體體地位未未得到明明確2.從投資資環(huán)境來來看，缺缺乏必要要的社會會法制環(huán)環(huán)境和面面向市場場的建設(shè)設(shè)市場3.從投資資管理來來看，風風險約束束機制尚尚未建立立，新的的符合社社會主義義市場經(jīng)經(jīng)濟體制制的宏觀觀調(diào)控體體系尚未未形成4.從政府府融資方方面來看看，融資資渠道較較為單一一，地方方政府擔擔保、承承諾形成成了大量量隱性債債務(wù)，部部分采用用市場化化方式運運作的項項目實際際操作上上還有待待進一步步完善。法法律規(guī)定定地方政政府不得得融資負負債，某某種程度度上制約約了其基基礎(chǔ)設(shè)施施建設(shè)積積極性的的發(fā)揮解決方案：1.現(xiàn)有資資產(chǎn)整合合：實施施戰(zhàn)略管管控、突突

6、出業(yè)務(wù)務(wù)方向、以以資本引引導產(chǎn)業(yè)業(yè)2.融資通通道優(yōu)化化：整理理現(xiàn)有通通道、開開拓新型型通道、以以機制帶帶動通道道3.投融資資模式設(shè)設(shè)計（SSCMFF模型）：一個戰(zhàn)戰(zhàn)略管控控核心、兩兩種資本本引導方方式、三三層管理理組織架架構(gòu)、四四階段融融資方法法4.建立科科學、規(guī)規(guī)范、高高效的 “三大管管理平臺臺”：融資資管理平平臺、投投資管理理平臺、資資產(chǎn)管理理平臺做好新型投投融資體體制與國國有資產(chǎn)產(chǎn)管理相相協(xié)調(diào)、新新型投融融資體制制與園區(qū)區(qū)發(fā)展相相協(xié)調(diào)、新新型投融融資體制制與產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展相相協(xié)調(diào)等等重要協(xié)協(xié)調(diào)工作作投資與運運營公司司案例三三：四川川某綜合合性集團團公司咨詢內(nèi)容： 集團團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與組組織管控

7、控、集團團制度流流程建設(shè)設(shè)、集團團人力資資源體系系建設(shè)、房房地產(chǎn)子子公司制制度流程程與人力力資源體體系設(shè)計計、建筑筑子公司司制度流流程與人人力資源源體系設(shè)設(shè)計、水水電站子子公司制制度流程程與人力力資源體體系設(shè)計計、金融融子公司司制度流流程與人人力資源源體系設(shè)設(shè)計企業(yè)概況：該綜合性集集團公司司是一家家具有較較強資本本實力和和營運能能力的民民營企業(yè)業(yè)集團，集集團總部部注冊于于四川省省成都市市高新區(qū)區(qū)，注冊冊資本人人民幣110億元元。集團團一直致致力于房房地產(chǎn)開開發(fā)、工工程建設(shè)設(shè)、水電電開發(fā)、金金融投資資、現(xiàn)代代農(nóng)業(yè)等等投資開開發(fā)及建建設(shè)，經(jīng)經(jīng)過200余年的的發(fā)展，集集團資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模已已達600多億元

8、元，初步步形成了了多層次次、多領(lǐng)領(lǐng)域、多多元化發(fā)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)營格局局。房地產(chǎn)板塊塊擁有具具有國家家一級房房地產(chǎn)開開發(fā)資質(zhì)質(zhì)的地產(chǎn)產(chǎn)子公司司1家，三三級房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)資質(zhì)的的地產(chǎn)子子公司22家，資資產(chǎn)總規(guī)規(guī)模達110多億億元。建建工事業(yè)業(yè)板塊擁擁有三家家建筑施施工、裝裝飾與安安裝施工工企業(yè)，資資產(chǎn)規(guī)模模達6億億元。水水電事業(yè)業(yè)板塊擁擁有兩家家水電投投資開發(fā)發(fā)企業(yè)，資資產(chǎn)規(guī)模模達200余億元元。金融融與投資資產(chǎn)業(yè)板板塊擁有有投資開開發(fā)、城城市商業(yè)業(yè)銀行、融融資擔保保公司、小小額貸款款公司、融融資理財財公司、基基金管理理公司等等，投資資入股的的商業(yè)銀銀行20013年年底資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模達達2300余億元元，

9、近年年來獲得得了快速速發(fā)展。生生態(tài)農(nóng)業(yè)業(yè)作為集集團新進進入的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域域， 現(xiàn)現(xiàn)已進入入開發(fā)階階段。文文化產(chǎn)業(yè)業(yè)作為集集團作為為培育的的新型產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，目目前正在在積極探探索。存在問題：1.雖然完完成了集集團非相相關(guān)多元元化業(yè)務(wù)務(wù)布局，但但集團整整體發(fā)展展方向、業(yè)業(yè)務(wù)模式式、資源源分配及及業(yè)務(wù)目目標等并并不清晰晰；2.集團下下屬二級級單位與與三級子子公司有有數(shù)十家家，如何何理順管管控條線線、提高高管理效效率、明明確管控控權(quán)限，是是集團目目前比較較頭疼的的問題；3.在管控控模式既既定的基基礎(chǔ)上，如如何從集集團到子子公司層層面推行行高效、全全面的制制度流程程體系，建建立健全全完善的的法治系系統(tǒng)，是是集

10、團的的直接需需求；4.隨著集集團員工工規(guī)模的的不斷擴擴大，總總部、二二級公司司、三級級公司之之間薪酬酬如何協(xié)協(xié)調(diào)、控控制，如如何形成成在集團團層面的的整體激激勵方案案，是集集團管理理的難點點。解決方案：1.根據(jù)集集團所處處行業(yè)的的不同，對對各業(yè)務(wù)務(wù)開展內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境分析析、標桿桿企業(yè)研研究，同同時在集集團層面面上開展展綜合性性集團企企業(yè)發(fā)展展對標、各各業(yè)務(wù)評評價等，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上提出出了集團團總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、以及及針對房房地產(chǎn)、工工程建設(shè)設(shè)、水電電、進入入、文化化、現(xiàn)代代農(nóng)業(yè)等等核心業(yè)業(yè)務(wù)的業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略，以及及支撐戰(zhàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)的職能能戰(zhàn)略和和保障措措施。2.結(jié)合集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要，在尊尊重

11、其人人員管理理水平以以及集團團科學治治理的要要求下，明明確集團團對各類類二三級級集團的的管控模模式，梳梳理優(yōu)化化其授權(quán)權(quán)體系設(shè)設(shè)計，調(diào)調(diào)整集團團、各二二級單位位的組織織架構(gòu)、崗崗位，并并根據(jù)工工作飽和和度重新新定編、定定員。3.結(jié)合管管控模式式和組織織設(shè)計，建建立總部部、各二二級單位位的制度度流程框框架，分分單位、分分項目組組開展制制度流程程體系的的調(diào)研、討討論、編編制、審審核和發(fā)發(fā)布工作作。4.在崗位位設(shè)計的的基礎(chǔ)上上，從集集團整體體績效、薪薪酬體系系設(shè)計出出發(fā)，建建立覆蓋蓋全集團團各子公公司的整整體激勵勵體系。實施效果：1.集團建建立了五五年戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃，并并按照規(guī)規(guī)劃合理理配置集集團

12、資源源，實施施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，對對地產(chǎn)工工程板塊塊進行業(yè)業(yè)務(wù)收縮縮，契合合了國內(nèi)內(nèi)經(jīng)濟發(fā)發(fā)展的大大勢。2.建立了了規(guī)范、高高效的管管控體系系與制度度流程體體系，在在整個集集團內(nèi)部部形成了了系統(tǒng)的的管理標標準。整整個制度度體系匯匯編最終終成稿近近百萬字字。成功完成了了集團薪薪酬體系系改革和和績效體體系建設(shè)設(shè)落地，解解決了集集團內(nèi)部部多年自自己做而而屢次不不成的難難題，目目前整體體激勵體體系平穩(wěn)穩(wěn)推進。投資與運運營公司司案例四四：四川川某城市市城投公公司咨詢內(nèi)容： 集團團戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與組組織管控控、集團團制度流流程建設(shè)設(shè)（一期期）、集集團下屬屬房地產(chǎn)產(chǎn)子公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、制制度流程程建設(shè)、業(yè)業(yè)務(wù)操作作指

13、引體體系建設(shè)設(shè)（二期期）企業(yè)概況：該城投公司司成立于于20111年，是是應(yīng)其所所在城市市加快建建設(shè)“百萬人人口、百百平方公公里特大大區(qū)域性性中心城城市”新形勢勢，由市市人民政政府出資資組建的的國有獨獨資企業(yè)業(yè)。公司司成立的的使命是是：全面面落實市市委、市市政府決決策部署署，加快快推進新新型城鎮(zhèn)鎮(zhèn)化，提提升城市市發(fā)展質(zhì)質(zhì)量和水水平，推推動經(jīng)濟濟社會又又好又快快發(fā)展。目目前，該該城投公公司的主主要業(yè)務(wù)務(wù)包括：交通基基礎(chǔ)設(shè)施施、城市市基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施項目目及公共共產(chǎn)品的的投資和和經(jīng)營；土地整整理及開開發(fā)；旅旅游景區(qū)區(qū)投資、開開發(fā)、經(jīng)經(jīng)營；房房地產(chǎn)投投資及開開發(fā)、物物業(yè)管理理；建筑筑業(yè)；舊舊城改造造；以及及

14、市委市市政府交交辦的其其他任務(wù)務(wù)。集團團公司本本部設(shè)有有8個部部門，下下轄一家家全資子子公司、一一家控股股子公司司。存在問題：1.由于公公司成立立時間較較短，在在公司整整體發(fā)展展方向、各各業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模設(shè)計計等具體體發(fā)展目目標上不不清晰。2.集團對對控股子子公司和和全資子子公司如如何在機機構(gòu)、人人員精簡簡的基礎(chǔ)礎(chǔ)上做到到有效管管控，是是集團面面臨的問問題。3.由于成成立時間間較短，集集團還未未形成系系統(tǒng)的制制度流程程體系。4.下屬房房地產(chǎn)子子公司的的業(yè)務(wù)隊隊伍業(yè)務(wù)務(wù)能力不不高，需需要借鑒鑒行業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)操作作的最佳佳實踐。解決方案：1.結(jié)合集集團公司司所處的的行業(yè)，對對房地產(chǎn)產(chǎn)、代建建工程、貿(mào)貿(mào)易、一

15、一級土地地開發(fā)四四項業(yè)務(wù)務(wù)開展內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境分析析、標桿桿企業(yè)研研究，分分別形成成各業(yè)務(wù)務(wù)板塊的的整體業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展目標，同同時在各各業(yè)務(wù)板板塊發(fā)展展思路的的基礎(chǔ)上上，總結(jié)結(jié)、提煉煉集團整整體戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃，通通過自下下而上、自自上而下下的方式式，研究究推出集集團、各各業(yè)務(wù)板板塊整體體戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展目標標、資源源配置、核核心競爭爭力等。2.結(jié)合集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要，對集集團總部部進行整整體管控控體系設(shè)設(shè)計，包包括管控控權(quán)限劃劃分、管管控流程程框架、組組織架構(gòu)構(gòu)體系設(shè)設(shè)計。3.在管控控體系及及組織體體系的指指導下，開開展整體體制度體體系建設(shè)設(shè)工作，通通過外部部標桿企企業(yè)制度度體系研研究、內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)有有

16、制度體體系評審審、缺項項制度編編制等工工作，編編制整體體制度體體系文件件，并在在集團過過審之后后整體發(fā)發(fā)布。4.漢哲房房地產(chǎn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)操作指指引案例例庫的指指引下，結(jié)結(jié)合其房房地產(chǎn)公公司的規(guī)規(guī)模、人人員素質(zhì)質(zhì)等實際際情況，設(shè)設(shè)計、發(fā)發(fā)布符合合該公司司實際的的業(yè)務(wù)操操作指引引體系。實施效果：1.集團建建立了五五年戰(zhàn)略略發(fā)展規(guī)規(guī)劃，并并按照規(guī)規(guī)劃合理理配置集集團資源源，明確確了各項項業(yè)務(wù)的的發(fā)展目目標，為為集團整整體管理理、考核核提供了了輸入。2.建立了了規(guī)范、高高效的管管控體系系與制度度體系，在在整個集集團內(nèi)部部形成了了系統(tǒng)的的管理標標準。整整個制度度體系匯匯編最終終成稿數(shù)數(shù)十萬字字。建立了符

17、合合客戶運運作需求求的業(yè)務(wù)務(wù)操作規(guī)規(guī)范體系系，數(shù)十十萬字的的業(yè)務(wù)操操作規(guī)范范有效彌彌補了客客戶公司司人員專專業(yè)度的的不足，也也為其日日常培訓訓提供了了依據(jù)。 工程建建設(shè)行業(yè)業(yè)案例一一：某核核電建設(shè)設(shè)工程公公司咨詢內(nèi)容：調(diào)研及及診斷報報告撰寫寫、組織織與管控控報告撰撰寫、崗崗位說明明書編制制、流程程培訓及及梳理、績績效體系系優(yōu)化設(shè)設(shè)計、薪薪酬體系系優(yōu)化設(shè)設(shè)計、相相關(guān)方案案的落地地及實施施企業(yè)概況：中國核工業(yè)業(yè)某建設(shè)設(shè)有限公公司是中中國核工工業(yè)建設(shè)設(shè)集團公公司的重重點骨干干成員單單位之一一，是國國家組建建最早的的從事核核工程及及國防工工程建設(shè)設(shè)的軍工工建筑企企業(yè)。公公司成立立于19958年年3月，

18、前前身為建建工部直直屬第二二建筑工工程公司司，經(jīng)過過五十多多年的發(fā)發(fā)展，現(xiàn)現(xiàn)已成為為以國防防工程、核核工程、核核電工程程、工業(yè)業(yè)與民用用建筑工工程業(yè)務(wù)務(wù)為主的的大型綜綜合性建建筑企業(yè)業(yè)，總部部位于湖湖北省宜宜昌市。公司具有房房屋建筑筑工程、市市政公用用工程、電電力工程程、機電電安裝工工程、化化工石油油工程、礦礦山工程程、水利利水電工工程、公公路工程程、鐵路路工程、核核工程、起起重設(shè)備備安裝工工程、鋼鋼結(jié)構(gòu)工工程、土土石方工工程和爆爆破與拆拆除工程程等多項項資質(zhì)；擁有中中華人民民共和國國對外承承包工程程資格證證書、國國家核安安全局頒頒發(fā)的中中華人民民共和國國民用核核安全設(shè)設(shè)備安裝裝許可證證以及湖

19、湖北省公公安廳爆爆破作業(yè)業(yè)許可證證；相繼繼通過質(zhì)質(zhì)量管理理體系、職職業(yè)健康康安全管管理體系系和環(huán)境境管理體體系三位位一體認認證；擁擁有專利利42項項（其中中發(fā)明專專利1項項）；擁擁有國家家級工法法4項，省省級工法法18項項；主、參參編多項項國家和和行業(yè)標標準，公公司技術(shù)術(shù)中心取取得湖北北省認定定企業(yè)技技術(shù)中心心稱號。公公司秉承承“創(chuàng)新發(fā)發(fā)展 勇勇當國任任”的企業(yè)業(yè)精神和和“至誠至至信、惟惟專惟精精”的經(jīng)營營理念，先先后榮獲獲魯班獎獎和國家家優(yōu)質(zhì)工工程銀質(zhì)質(zhì)獎等榮榮譽，并并多次被被授予全全國建筑筑業(yè)先進進企業(yè)、全全國用戶戶滿意工工程、國國家和湖湖北省守守合同重重信用企企業(yè)等榮榮譽稱號號。存在問題

20、：2012年年，建設(shè)設(shè)公司在在把工作作重點聚聚焦于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型升級級、能力力建設(shè)與與強化管管理。然然而，相相對于十十二五期期間產(chǎn)值值百億的的目標，與與國內(nèi)外外知名的的工程公公司相比比，建設(shè)設(shè)公司還還需進行行提升。具具體到建建設(shè)公司司正在運運行的組組織流程程與人力力資源體體系而言言，也有有很多問問題未得得到很好好的解決決。如：1.面臨多多業(yè)務(wù)、多多市場、多多業(yè)態(tài)的的管控模模式尚未未優(yōu)化；2.流程缺缺乏體系系化，流流程不健健全，運運行效率率和配合合度低；3.崗位職職責需要要梳理、崗崗位工作作量需要要核定，崗崗位名稱稱需要規(guī)規(guī)范；4.各業(yè)務(wù)務(wù)單位薪薪酬體系系差異較較大，人人員之間間流動不不暢；5.績效考考

21、核的推推進一般般，有較較大的提提升空間間；6.缺乏任任職資格格體系，員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展通通道單一一，缺乏乏縱深和和復合階階梯等問問題。在此背景下下，建設(shè)設(shè)公司希希望由第第三方中中介機構(gòu)構(gòu)參與企企業(yè)組織織及人力力資源體體系建設(shè)設(shè)。解決方案：1.組織流流程與人人力資源源管理診診斷（1）收集集建設(shè)公公司的組組織、流流程與人人力資源源管理文文件、講講話、制制度，外外部典型型的案例例研究等等，對比比發(fā)現(xiàn)建建設(shè)公司司在組織織流程與與人力資資源方面面存在的的問題；（2）對中中高層干干部和骨骨干員工工進行深深度訪談?wù)?5人人次，了了解干部部群體對對建設(shè)公公司組織織流程與與人力資資源管理理現(xiàn)狀的的認識和和優(yōu)化的的

22、期望；（3）在深深度訪談?wù)労颓捌谄谫Y料研研究的基基礎(chǔ)上，設(shè)設(shè)計了調(diào)調(diào)查問卷卷（在線線版本），共共計回收收問卷6622份份，并對對問卷結(jié)結(jié)果進行行分析與與研究，了了解員工工的期望望；（4）綜合合上述發(fā)發(fā)現(xiàn)，對對建設(shè)公公司組織織與人力力資源管管理現(xiàn)狀狀進行診診斷，并并提出相相應(yīng)的解解決建議議。2.組織管管控梳理理及流程程框架設(shè)設(shè)計（1）基于于對建設(shè)設(shè)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略及關(guān)關(guān)鍵舉措措的解讀讀，對比比診斷結(jié)結(jié)果和標標竿企業(yè)業(yè)研究結(jié)結(jié)論，提提出建設(shè)設(shè)公司在在未來幾幾年的管管控要點點和管控控目標；（2）將上上述管控控要點落落實到各各個關(guān)鍵鍵管理體體系的管管理模式式上，提提出初步步的思路路；（3）基于于管控模模式研

23、究究報告，結(jié)結(jié)合行業(yè)業(yè)經(jīng)驗與與客戶方方研討、確確認，初初步確定定總部各各部門之之間、總總部與各各下屬機機構(gòu)、各各項目部部之間的的職責劃劃分，作作為后續(xù)續(xù)流程設(shè)設(shè)計的重重要依據(jù)據(jù)之一；（4）基于于管控模模式、組組織功能能分析表表，借鑒鑒其他企企業(yè)案例例，設(shè)計計建設(shè)公公司的流流程框架架，該框框架包含含所有層層級、所所有業(yè)務(wù)務(wù)單元的的流程列列表、責責任單位位。3.流程梳梳理與優(yōu)優(yōu)化（1）組織織開展總總部、二二三級單單位流程程描述與與優(yōu)化培培訓，輔輔導建設(shè)設(shè)公司完完成流程程框架中中現(xiàn)有流流程的現(xiàn)現(xiàn)狀描述述；（2）針對對流程梳梳理推進進工作的的組織和和推進，召召開專項項組織動動員會，明明確組織織機構(gòu)、工

24、工作職責責及專項項負責人人；（3）通過過研討、標標桿研究究等方式式，對描描述后的的流程進進行評估估，進行行優(yōu)化和和修正；（4）修正正后流程程數(shù)量將將近10000個個，其中中：總部部1422個、核核電事業(yè)業(yè)部1445個、建建設(shè)工程程事業(yè)部部1322個、國國際工程程事業(yè)部部1277個、投投資發(fā)展展事業(yè)部部97個個、鋼結(jié)結(jié)構(gòu)分公公司855個、機機械化分分公司1111個個、機運運分公司司36個個、核電電項目部部98個個。4.組織優(yōu)優(yōu)化與崗崗位設(shè)置置（1）基于于建設(shè)公公司的管管控模式式、業(yè)務(wù)務(wù)與管理理流程，開開展建設(shè)設(shè)公司組組織功能能分析；（2）基于于建設(shè)公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略與管管控實現(xiàn)現(xiàn)的要求求，提出出建設(shè)

25、公公司組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化建議議，與建建設(shè)公司司研討，確確定建設(shè)設(shè)公司過過渡期組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、未來來組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計方案；（3）基于于組織功功能分析析與建設(shè)設(shè)公司組組織優(yōu)化化方案，明明確建設(shè)設(shè)公司各各部門職職責，具具體部門門數(shù)量包包括總部部9個、核核電事業(yè)業(yè)部6個個、建設(shè)設(shè)工程事事業(yè)部77個、國國際工程程事業(yè)部部6個、投投資發(fā)展展事業(yè)部部4個、鋼鋼結(jié)構(gòu)分分公司88個、機機械化分分公司66個人、機機運分公公司7個個、區(qū)域域分公司司4個、核核電項目目部111個；（4）對各各部門現(xiàn)現(xiàn)有崗位位設(shè)置進進行評審審，提出出各部門門崗位優(yōu)優(yōu)化思路路，并對對總部崗崗位編制制提出具具體建議議。5.工作分分析與崗崗位說明

26、明書編寫寫（1）完成成總部機機關(guān)、二二三級單單位崗位位說明書書編寫培培訓（2）依據(jù)據(jù)梳理完完成的組組織功能能以及各各部門崗崗位設(shè)置置方案，明明確各崗崗位的主主要職責責；（3）采用用工作分分析的技技術(shù)，基基于組織織功能分分析結(jié)果果和各部部門崗位位設(shè)置方方案，采采用“專家培培訓-在在崗人員員編制-專家評評審修改改-三級級確認”的方式式，完成成建設(shè)公公司各分分部門崗崗位說明明書的編編制；（4）在崗崗位說明明書中明明確崗位位的基本本信息、崗崗位目的的、關(guān)鍵鍵職責、權(quán)權(quán)限要求求、任職職要求、工工作時間間、工作作環(huán)境等等因素。（5）崗位位說明書書數(shù)量總總計5883個，其其中：總總部977個、核核電事業(yè)業(yè)部

27、577個、建建設(shè)工程程事業(yè)部部61個個、國際際工程事事業(yè)部556個、投投資發(fā)展展事業(yè)部部26個個、鋼結(jié)結(jié)構(gòu)分公公司577個、機機械化分分公司446個、機機運分公公司399個、區(qū)區(qū)域分公公司255個、核核電項目目部1119個6.崗位序序列劃分分（1）根據(jù)據(jù)建設(shè)公公司能力力建設(shè)重重點、員員工能力力管理成成本與業(yè)業(yè)務(wù)模式式成熟度度、以及及各類人人群的人人員規(guī)模模，自上上而下劃劃分建設(shè)設(shè)公司崗崗位序列列；（2）同時時按照職職責類似似性原則則和能力力相近性性的原則則自下而而上進行行歸并，結(jié)結(jié)合自上上而下的的劃分，確確定建設(shè)設(shè)公司的的崗位序序列；（3）根據(jù)據(jù)上述序序列劃分分，編寫寫建設(shè)公公司崗位位序列劃劃

28、分表。7.崗位價價值評估估（1）組建建機關(guān)/各下屬屬機構(gòu)的的崗位價價值評估估小組，對對其開展展崗位價價值評估估方法的的培訓；（2）選擇擇28因因素法，組組織評估估小組對對全部崗崗位進行行評估；（3）對評評估結(jié)果果進行分分析，劃劃分崗位位等級；8.薪酬和和激勵體體系設(shè)計計與實施施（1）依據(jù)據(jù)建設(shè)公公司崗位位序列，劃劃分建設(shè)設(shè)公司的的薪酬序序列，并并根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、人人力資源源管理策策略，確確定公司司薪酬理理念及各各序列人人員的薪薪酬策略略；（2）收集集典型崗崗位的外外部市場場薪酬數(shù)數(shù)據(jù)，與與建設(shè)公公司的薪薪酬水平平進行比比較；（3）提出出建設(shè)公公司各類類人員薪薪酬設(shè)計計的整體體框架，就就薪酬模模式、

29、薪薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)、福利利體系等等內(nèi)容充充分研討討和交流流，并與與公司高高層達成成一致；（4）進行行薪酬模模擬評價價，將現(xiàn)現(xiàn)有人員員帶人新新體系，測測算新薪薪酬方案案所引起起的變化化與對總總額的影影響，以以及內(nèi)部部比價關(guān)關(guān)系的合合理性；（5）協(xié)助助建設(shè)公公司確定定機關(guān)、各各下屬機機構(gòu)薪酬酬改革的的時間表表，并全全程協(xié)助助組織實實施，修修訂、完完善薪酬酬管理的的相關(guān)制制度。9.績效管管理體系系設(shè)計與與實施（1）首先先搭建建建設(shè)公司司績效管管理框架架（考核核對象覆覆蓋全員員：中高高層是基基于戰(zhàn)略略分解目目標開展展績效管管理，基基層員工工是基于于KPII和工作作任務(wù)），與與高層召召開戰(zhàn)略略研討會會1次，進

30、進行年度度工作任任務(wù)及目目標確定定，并建建立領(lǐng)導導班子副副職、機機關(guān)部門門（部門門正職）、各各事業(yè)部部及專業(yè)業(yè)分公司司績效管管理操作作細則；（2）按照照客戶需需求，為為信息化化落地提提出建議議，并細細化組織織績效相相關(guān)流程程表單（3）在公公司機關(guān)關(guān)、民用用事業(yè)部部、專業(yè)業(yè)分公司司等單位位建立基基于崗位位、流程程的績效效指標庫庫，以及及針對崗崗位的績績效管理理操作細細則法，并并在民用用體系內(nèi)內(nèi)推廣 ；（4）以某某核電項項目部為為試點，建建立基于于崗位、流流程的考考核指標標庫，以以及針對對崗位的的績效管管理操作作細則，并并在核電電事業(yè)部部內(nèi)推廣廣 。（4）對總總部機關(guān)關(guān)、各事事業(yè)部、分分公司、核核

31、電項目目部全體體干部、員員工展開開績效培培訓300余場次次。實施效果：通過本項目目的實施施，漢哲哲幫助建建設(shè)公司司搭建了了一套系系統(tǒng)、科科學的組組織及人人力資源源管理體體系，在在企業(yè)的的組織體體系、流流程體系系、崗位位體系、績績效體系系、薪酬酬體系等等方面形形成了系系統(tǒng)的建建設(shè)方案案。通過組織流流程體系系的梳理理，進一一步明確確了企業(yè)業(yè)組織管管控關(guān)系系、內(nèi)部部流程、組組織機構(gòu)構(gòu)設(shè)置及及崗位設(shè)設(shè)置；通過薪酬體體系建設(shè)設(shè)，形成成了市場場化的薪薪酬機制制，建立立了基于于能力、崗崗位、績績效的薪薪酬管理理體系；通過績效體體系的建建設(shè)和宣宣貫，明明確了企企業(yè)總部部、事業(yè)業(yè)部、專專業(yè)公司司、項目目部的績績

32、效管理理標準和和程序；在方案設(shè)計計的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，漢漢哲咨詢詢同時協(xié)協(xié)助建設(shè)設(shè)公司開開展多層層次、多多頻次的的落地輔輔導應(yīng)用用工作，確確保了相相關(guān)成果果的落地地和應(yīng)用用；本次組織及及人力資資源咨詢詢項目對對建設(shè)公公司十二二五發(fā)展展目標的的實現(xiàn)起起到了很很好的支支撐、促促進作用用。 工程建建設(shè)行業(yè)業(yè)案例二二：某國國企建筑筑公司（天天津）企業(yè)概況：該公公司隸屬屬于中國國二十冶冶集團有有限公司司，是以以施工總總承包、裝裝備制造造、房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)為主業(yè)業(yè)的大型型綜合性性中央駐駐津企業(yè)業(yè)，公司司注冊資資本為3310006.337萬元元。公司司下設(shè)99個工程程分公司司、8個個全資、控控股和參參股公司司。截止止

33、20111年66月，公公司共有有員工550044名，其其中專業(yè)業(yè)技術(shù)人人員10079名名，擁有有施工機機械設(shè)備備總臺數(shù)數(shù)20113臺（套套）。公司司具有冶冶煉工程程施工總總承包一一級、房房屋施工工總承包包一級、市市政公用用工程總總承包一一級、機機電安裝裝工程總總承包一一級和地地基與基基礎(chǔ)工程程、鋼結(jié)結(jié)構(gòu)工程程、起重重設(shè)備安安裝工程程、爐窯窯工程、冶冶煉機電電設(shè)備安安裝工程程等五個個專業(yè)承承包一級級資質(zhì)，通通過了質(zhì)質(zhì)量管理理、環(huán)境境管理、職職業(yè)健康康安全管管理體系系認證。近年，公司始終堅持“誠信為本、互利共贏”的經(jīng)營理念，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)產(chǎn)值高速遞增，經(jīng)濟效益連年攀升。2010年，公司完成

34、企業(yè)總產(chǎn)值72.58億元，實現(xiàn)利潤總額2.6億元，人均收入58935元。在經(jīng)濟快速發(fā)展的同時，企業(yè)綜合實力和社會信譽進一步提升，先后榮獲“全國用戶滿意施工企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、天津市“五一勞動獎狀”、天津市“百強”企業(yè)等多項榮譽；榮獲20052006年度和20072008年度天津市“文明單位”稱號；20062009年，連續(xù)四年榮獲“天津市優(yōu)秀誠信施工企業(yè)”榮譽稱號。主要問題：.一一個具有有50多多年歷史史的特大大型央企企，如何何通過管管理提升升煥發(fā)活活力，中中冶集團團天津二二十冶選選擇從內(nèi)內(nèi)部管理理提升入入手、重重點突破破人力資資源管理理瓶頸，將將傳統(tǒng)的的以經(jīng)驗驗幫傳為為主的人人員培養(yǎng)

35、養(yǎng)方式、以以職級晉晉升為主主的人員員發(fā)展通通道轉(zhuǎn)變變?yōu)橐郧迩逦穆毬殑?wù)說明明為基礎(chǔ)礎(chǔ)、以明明確職責責劃分為為前提、以以多通道道、多職職位序列列為方向向的現(xiàn)代代企業(yè)人人力資源源管理模模式。.為實實現(xiàn)與國國資委“綜合管管理提升升”任務(wù)的的時間匹匹配，二二十冶需需要在220122年底之之前完成成全員崗崗位體系系設(shè)計、薪薪酬體系系論證與與設(shè)計、全全員績效效管理系系統(tǒng)的導導入和試試運行。.時間緊、任務(wù)重、情況復雜，通過對國內(nèi)外11家頂級管理咨詢機構(gòu)的比選，在四輪競標、評標之后，二十冶選擇漢哲咨詢集團作為本次變革的設(shè)計師與推動力量。解決方案：以薪酬酬體系設(shè)設(shè)計為例例，設(shè)計計內(nèi)容包包括：.薪酬理理念：二二十

36、冶薪薪酬體系系的設(shè)計計必須堅堅持“3P價價值評價價體系崗位價價值評價價、能力力評價、績績效評價價”，在此此基礎(chǔ)上上，綜合合考慮市市場競爭爭力和公公司財務(wù)務(wù)狀況而而制訂.薪酬策策略：在在薪酬策策略的設(shè)設(shè)計中，要要明確當當前薪酬酬體系存存在什么么突出的的問題，薪薪酬設(shè)計計要達到到的目的的，要遵遵循什么么原則，薪薪酬水平平有多高高，要重重點激勵勵哪些人人員，要要重點激激勵何種種結(jié)果與與行為，等等等.付付薪類別別：判斷斷是否對對不同序序列人群群要采用用不同的的薪酬模模式：高高管層、商商務(wù)人員員、技術(shù)術(shù)人員、工工程生產(chǎn)產(chǎn)人員、一一般管理理人員.付付薪要素素：根據(jù)據(jù)不同薪薪酬元素素的激勵勵作用，確確定二十

37、十冶不同同模式的的薪酬元元素組成成、固定定工資與與浮動工工資的比比例.薪薪等劃分分：根據(jù)據(jù)價值評評估結(jié)果果，綜合合考慮內(nèi)內(nèi)外部多多種因素素的影響響，對二二十冶的的崗位等等級進行行劃分，設(shè)設(shè)計二十十冶的崗崗位薪等等級表.福利利體系：明確福福利項目目的選擇擇、福利利發(fā)放方方式等內(nèi)內(nèi)容 工程建建設(shè)行業(yè)業(yè)案例三三：某工工程有限限責任公公司（北北京）企業(yè)概況：公司成立于于八十年年代初，是是中國交交通建設(shè)設(shè)股份有有限公司司的全資資子公司司，代表表中交股股份在國國際工程程市場開開展業(yè)務(wù)務(wù)，目前前在世界界各地設(shè)設(shè)有311個分公公司和辦辦事處，業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋蓋70多多個國家家和地區(qū)區(qū)，在建建項目合合同額約約95億億

38、美元，全全球從業(yè)業(yè)人員超超過60000人人。存在問題：.公司之之前戰(zhàn)略略思路不不明確，定定位不清清.公公司目前前業(yè)務(wù)開開展能力力不足，競競爭力不不強.公司基基礎(chǔ)管理理薄弱，部部分關(guān)鍵鍵職能缺缺失.公司駐駐外機構(gòu)構(gòu)控制不不力，經(jīng)經(jīng)營管理理不善.人力力資源成成為公司司未來發(fā)發(fā)展的瓶瓶頸解決決方案：.全面論論證、完完善中港港總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標體系.基于于中港戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標和實際際情況，在在借鑒行行業(yè)成功功關(guān)鍵的的前提下下，論證證、豐富富、完善善支持系系統(tǒng)策略略.講講策略分分解和落落實為行行動方案案.對對組織、流流程、職職責、權(quán)權(quán)限進行行梳理，保保障行動動方案的的落地實實施效果果：.合同額額增長率率超過1

39、100%.營營業(yè)額增增長率超超過500%.利潤增增長率超超過800%.在單一一項目合合同額，前前三大合合同起點點合同額額、EPPC/框框架項目目/綜合合類項目目占比等等方面較較往年有有了極大大的改善善.在在戰(zhàn)略管管理方面面，已經(jīng)經(jīng)建立集集戰(zhàn)略管管理，績績效管理理、經(jīng)營營計劃管管理于一一體的戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效管理體體系，并并建立了了季度質(zhì)質(zhì)詢、半半年回顧顧、年度度分析的的管理體體系，所所制定的的20008年戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標基本得得以實現(xiàn)現(xiàn).在在駐外機機構(gòu)管理理、財務(wù)務(wù)管理、風風險管理理、項目目管理、人人才開發(fā)發(fā)、技術(shù)術(shù)管理等等方面都都取得了了顯著成成效 工程建建設(shè)行業(yè)業(yè)案例四四：某建建設(shè)股份份有限公公司(

40、北北京)企業(yè)概況：該集團團主要負負責核電電建設(shè)板板塊的經(jīng)經(jīng)營與管管理，其其集團本本部與股股份公司司本部合合署辦公公，現(xiàn)有有部門114個。目目前，該該集團尚尚未規(guī)范范地開展展中基層層員工的的績效考考核工作作，高層層考核方方面，出出第一負負責人之之外其他他高層干干部的考考核也欠欠缺規(guī)范范、系統(tǒng)統(tǒng)的流程程。其本本部迫切切需要在在較短的的時間內(nèi)內(nèi)導入規(guī)規(guī)范的績績效考核核體系，跟跟上整個個集團績績效管理理改善的的步伐，促促進經(jīng)營營管理水水平的提提升。存在問題：.部門、基基層人員員績效考考核指標標、流程程缺失.非主主要負責責人的高高層領(lǐng)導導，績效效考核體體系缺失失.對對于績效效考核的的意義與與作用的的認識

41、不不足解決決方案：.第一階階段：設(shè)設(shè)計部分分，包括括高層人人員績效效考核體體系設(shè)計計，本部部績效考考核辦法法，崗位位績效考考核指標標庫.第二階階段：落落地實施施，包括括相關(guān)培培訓，績績效考核核體系運運行模擬擬，績效效考核體體系運行行輔導.核心心目標：確保本本部績效效考核體體系如期期啟動、落落地實施施。實施施效果：.對客戶戶進行了了全面的的培訓.客戶戶自行組組織了績績效的模模擬運行行以及績績效的實實際運行行.部部門考核核啟動，落落實到部部門內(nèi)崗崗位。部部門負責責人層面面的考核核，組織織形式嚴嚴肅認真真，建立立了部門門負責人人與高層層委員會會溝通機機制體系系全面運運行，反反應(yīng)良好好 工程建建設(shè)行業(yè)

42、業(yè)案例五五：某地地產(chǎn)及工工程建設(shè)設(shè)集團（內(nèi)內(nèi)蒙古）企業(yè)概況：公司成成立于220011年，前前身是建建筑安裝裝企業(yè)，后后發(fā)展為為一家集集房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)、建建筑安裝裝、鋼結(jié)結(jié)構(gòu)、物物業(yè)管理理、勞務(wù)務(wù)管理為為一體的的企業(yè)集集團。當當前集團團擁有33家全資資子公司司、1家家控股子子公司和和2家分分公司，資資產(chǎn)總額額3億多多元，員員工3000多人人，年產(chǎn)產(chǎn)值達44億元。集集團主要要在內(nèi)蒙蒙境內(nèi)開開展地產(chǎn)產(chǎn)及工程程業(yè)務(wù)，在在項目開開發(fā)和工工程建設(shè)設(shè)方面獲獲得多項項榮譽和和獎勵。存在問題：.組織職能不完備、職責界定不清晰，部門協(xié)調(diào)不暢，運作效率不高；.制度、流程不完善，缺乏管理工具和手段；.對下屬企業(yè)的管控思

43、路不清晰，缺乏有效的管理模式；.缺乏基于戰(zhàn)略的績效管理手段，績效考核簡單化，不能覆蓋全部職能和崗位；.高層越位，干部不愿承擔責任，事事請示，人治成份明顯。解決方案：.通過管理診斷明確集團現(xiàn)存問題，通過戰(zhàn)略梳理明確集團的發(fā)展方向；.確定管控模式，構(gòu)建相對規(guī)范、完善的職責和權(quán)限體系，明確各分子公司、部門、崗位職責；.通過流程和制度體系規(guī)范管理和業(yè)務(wù)活動的過程，保證其過程的規(guī)范和可控；建立和完善了計劃目標體系與預算考核體系，用公司的整體目.標引導部門、員工的工作方向；.建立基于戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的績效考核體系，分解到人，確保計劃、預算目標的有效實現(xiàn)。實施效果：.采用互動的方式與企業(yè)的中高層團隊共同完成管

44、理體系的建設(shè)工作，使得企業(yè)的管理者和員工深刻理解管理工具和方法應(yīng)用的意義與價值；.通過多次專題培訓，使得每一位員工了解、熟悉了與自己的工作相關(guān)的職責、流程、制度、考核方案；.協(xié)助企業(yè)完成了組織及崗位的調(diào)整，當前，全部流程與制度已經(jīng)導入實施，運轉(zhuǎn)情況良好。工程建建設(shè)案例例六：某某石化設(shè)設(shè)備安裝裝公司（天天津）咨詢內(nèi)容：績效管管理與流流程管理理咨詢企業(yè)概況：客戶單單位是集集石油、化化工、安安裝、防防腐保溫溫、石化化設(shè)備保保運、檢檢修、制制造于一一體的綜綜合性公公司，隸隸屬于中中石化股股份天津津分公司司，于220044年完成成改制?，F(xiàn)現(xiàn)隸屬于于天津市市濱海新新區(qū)經(jīng)發(fā)發(fā)局。公公司現(xiàn)有有運營模模式及管管

45、理方式式仍參照照中石化化股份天天津分公公司標準準執(zhí)行。經(jīng)過改改制后的的良性經(jīng)經(jīng)營和蓬蓬勃發(fā)展展，客戶戶單位不不斷加強強內(nèi)部管管理，已已成為管管理科學學、資質(zhì)質(zhì)完善、裝裝備先進進、技術(shù)術(shù)實力雄雄厚的現(xiàn)現(xiàn)代檢維維修企業(yè)業(yè)?，F(xiàn)已已取得了了GB/T1990011-20008/ISOO90001：220088質(zhì)量管管理體系系、GBB/T2240001-220044/ISSO1440011：20004環(huán)環(huán)境管理理體系、GGB/TT280001-20001職業(yè)業(yè)健康安安全管理理體系認認證；取取得化工工石油工工程專業(yè)業(yè)二級承承包資質(zhì)質(zhì)，其中中包括消消防工程程、地基基與基礎(chǔ)礎(chǔ)工程施施工、電電子工程程施工、防防腐

46、保溫溫工程三三級專業(yè)業(yè)承包資資質(zhì)?？涂蛻魡挝晃辉诠こ坛贪惭b、設(shè)設(shè)備制造造等領(lǐng)域域具有較較強的實實力和豐豐富的經(jīng)經(jīng)驗，在在中石化化股份天天津分公公司領(lǐng)域域居同行行之前列列。先后后承攬了了天津市市濱海新新區(qū)重點點投資項項目：其其中包括括1000萬噸/年乙烯烯項目、110000萬噸煉煉油的配配套項目目工程建建設(shè)及部部分裝置置的保運運維修工工程；承承攬投資資1.22億佩克克儲運等等中大型型工程?？蛻魡螁挝辉谵D(zhuǎn)轉(zhuǎn)動設(shè)備備維護安安裝領(lǐng)域域在天津津市占有有明顯優(yōu)優(yōu)勢。在在做精、做做細石化化生產(chǎn)裝裝置維護護的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，客客戶單位位還開辟辟了中國國神華煤煤制油廠廠的保運運市場，并并設(shè)立了了分公司司；還承承擔過M

47、MOTOORLAA公司、上上海奉賢賢工區(qū)等等企業(yè)生生產(chǎn)裝置置維修、保保運市場場。存在問題：在上次咨詢詢項目中中，已經(jīng)經(jīng)基本理理順了公公司的組組織、崗崗位，進進行了崗崗位價值值評估，完完成了薪薪酬體系系的優(yōu)化化設(shè)計，并并即將完完成薪酬酬的套改改工作。項項目也將將任職資資格體系系的評估估應(yīng)用于于薪酬方方案的設(shè)設(shè)計與薪薪酬調(diào)整整，應(yīng)該該說，有有關(guān)于激激勵的設(shè)設(shè)計工作作已經(jīng)基基本科學學、合理理、完備備。在此此基礎(chǔ)上上，唯有有與激勵勵體系對對接的績績效考核核模塊尚尚空缺。績效考核體體系空缺缺的弊病病體現(xiàn)在在三個方方面：1.績效工工資無法法計算和和落地；2.涉及各各項工作作的完成成情況，無無法嚴格格考核與

48、與評價；3.無法支支持公司司戰(zhàn)略與與計劃目目標的分分解。同時，在流流程方面面，公司司當前存存在的問問題是，部部門職責責邊界模模糊，部部門間交交叉或空空缺的工工作較多多，責任任無法追追究，組組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化之之后，也也涉及到到部分工工作模塊塊的轉(zhuǎn)移移和調(diào)整整，也需需要系統(tǒng)統(tǒng)梳理和和理順。解決方案：基于以上考考慮，客客戶單位位希望在在激勵體體系設(shè)計計的后期期，接續(xù)續(xù)導入績績效管理理與流程程管理咨咨詢，以以進一步步幫助企企業(yè)打通通以上環(huán)環(huán)節(jié)，建建立科學學系統(tǒng)、運運行高效效的現(xiàn)代代企業(yè)管管理體系系。實施效果：目前，客戶戶單位在在漢哲顧顧問的幫幫助下，已已經(jīng)先后后完成了了下屬四四個維修修作業(yè)隊隊伍的獨獨立

49、運營營工作，將將獨立作作業(yè)所需需的經(jīng)營營指標一一一提煉煉，將天天石化內(nèi)內(nèi)外的作作業(yè)項目目的績效效管理重重點，難難點與考考核依據(jù)據(jù)分門別別類的進進行了梳梳理，實實現(xiàn)了與與前期薪薪酬分配配體系的的順利對對接、實實施。工程建建設(shè)案例例七：中中鐵某局局天津建建設(shè)工程程有限公公司咨詢內(nèi)容：公司內(nèi)內(nèi)部人才才庫建設(shè)設(shè)、任職職資格體體系開發(fā)發(fā)及認證證企業(yè)概況：中鐵某局集集團天津津建設(shè)工工程有限限公司是是在“集團公公司東部跟跟進，西西南儲備備，北方方盤活、中中間加強強的總體體思路，大大力推進進企業(yè)布布局調(diào)整整和資源源整合”的背景景下于220111年重新新組建而而成的。公公司秉承承集團 “勇于跨跨越，追追求卓越越

50、”的企業(yè)業(yè)精神，遵遵循“以人為為本、經(jīng)經(jīng)營城市市、合作作共贏、多多元發(fā)展展”的經(jīng)營營思想，貫貫徹“知行合合一、永永爭第一一”經(jīng)營理理念，立立足于天天津及環(huán)環(huán)渤海地地區(qū)市場場，積極極開拓、勇勇于進取取。公司司經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域以市市政工程程為核心心，兼顧顧鐵路工工程，具具體包括括城市軌軌道交通通、市政政道橋、新新建和改改擴建鐵鐵路、給給排水和和污水處處理、城城區(qū)改造造、高速速公路等等施工工工程。公公司注冊冊資金11億元，注注冊地天天津市津津南區(qū)?，F(xiàn)現(xiàn)有職工工3000余人，其其中各類類工程技技術(shù)人員員2600余人，擁擁有多支支踏實肯肯干、求求真務(wù)實實、專業(yè)業(yè)熟練的的專業(yè)施施工隊伍伍，具有有豐富的的施工經(jīng)經(jīng)

51、驗和較較高的職職業(yè)素質(zhì)質(zhì)和業(yè)務(wù)務(wù)能力。存在問題：天津公司是是一支重重新組合合的團隊隊，團隊隊整體凝凝聚力不不夠。天天津公司司發(fā)展非非常迅速速，需要要大量優(yōu)優(yōu)秀人才才，但是是公司業(yè)業(yè)務(wù)為項項目制，人人員分散散，公司司領(lǐng)導對對人才情情況不夠夠了解。企企業(yè)也存存在國企企的“通病”，人才才選拔論論資排輩輩，老員員工混日日子熬年年頭，使使公司難難以留住住優(yōu)秀的的年輕人人才，而而天津公公司又恰恰恰以高高學歷的的年輕人人為主。在在此背景景下，企企業(yè)擬聘聘請咨詢詢公司協(xié)協(xié)助進行行內(nèi)部人人才庫的的建設(shè)，搭搭建企業(yè)業(yè)科學有有效的識識人、用用人機制制。解決方案：1.是訪談?wù)務(wù){(diào)研：了解客客戶方人人才選拔拔和培養(yǎng)養(yǎng)現(xiàn)狀

52、，以以及客戶戶方中高高層對項項目的理理解、建建議和期期望等。2.是序列列劃分：基于現(xiàn)現(xiàn)有崗位位設(shè)置情情況、職職能相似似性進行行崗位序序列劃分分，通過過梳理將將現(xiàn)有崗崗位劃分分為管理理類、技技術(shù)類、操操作類三三大序列列，若干干職種。3是任職職資格標標準開發(fā)發(fā)：對各各崗位序序列進行行層級劃劃分，明明確各層層級基礎(chǔ)礎(chǔ)任職資資格標準準，包括括各層級級所需知知識、技技能、經(jīng)經(jīng)驗、學學歷、工工作成果果等內(nèi)容容。4.是任職職資格認認證：基基于已經(jīng)經(jīng)設(shè)計完完成的任任職資格格標準，明明確任職職資格認認證及測測評的總總體方案案，并進進行3660度問問卷、結(jié)結(jié)構(gòu)化面面試問卷卷和筆試試題庫等等測評工工具開發(fā)發(fā)。按照照

53、既定的的工作程程序，開開展培訓訓、筆試試、面試試、綜合合測評等等工作。最最終，匯匯總分析析測評數(shù)數(shù)據(jù)，形形成網(wǎng)格格式內(nèi)部部人才庫庫和2772份人人才測評評報告。5.是管理理制度及及機制搭搭建：進進行相關(guān)關(guān)管理制制度編制制，建立立人才選選拔和培培養(yǎng)配套套機制。實施效果：1.通過項項目方案案設(shè)計和和落地應(yīng)應(yīng)用，確確保天津津公司建建立了網(wǎng)網(wǎng)格式內(nèi)內(nèi)部人才才庫，明明確了公公司的人人才庫管管理機制制。有效效解決了了內(nèi)部人人才識別別、人才才評價的的機制，對對公司實實際選人人、用人人起到了了全面的的支撐作作用。2.任職資資格管理理體系的的搭建，也也幫助該該公司形形成人才才選拔和和培養(yǎng)的的長效機機制，對對員工

54、的的牽引和和成長起起到基礎(chǔ)礎(chǔ)支撐作作用。并并在中鐵鐵集團內(nèi)內(nèi)形成標標桿效應(yīng)應(yīng)。3.項目實實施后的的3年，企企業(yè)總體體業(yè)績快快速提升升，新簽簽合同額額超過330億元元，營業(yè)業(yè)收入超超過200億元，實實現(xiàn)了公公司及人人才的同同步發(fā)展展，實現(xiàn)現(xiàn)了內(nèi)部部價值的的科學、合合理分配配。水務(wù)行業(yè)業(yè)案例一一：山東東某水務(wù)務(wù)集團戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織管控控與制度度流程體體系建設(shè)設(shè)咨詢項項目咨詢內(nèi)容： 戰(zhàn)略略規(guī)劃與與組織管管控（一一期）、制制度流程程（二期期）企業(yè)概況：某水務(wù)集團團是根據(jù)據(jù)市政府府要求組組建的集集團公司司，以市市自來水水集團，市市建設(shè)投投資公司司所屬99戶污水水處理企企業(yè)，市市排水管管理處所所屬第一一至第

55、五五工區(qū)、城城市排水水監(jiān)測站站、排水水收費管管理所、機機運隊、排排水監(jiān)管管服務(wù)中中心、維維修隊等等單位的的所有權(quán)權(quán)作為出出資，于于20112年組組建，主主要承擔擔該市市市內(nèi)三區(qū)區(qū)的供排排水和污污水處理理工作，企企業(yè)當前前有職工工30000多人人，總資資產(chǎn)規(guī)模模71.2億元元，銷售售收入116.77億元，綜綜合供水水能力達達到1774萬立立方米/日，污污水集中中處理能能力達到到1277萬立方方米/日日。存在問題：1.新組建建的集團團缺乏系系統(tǒng)的發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃，未來來的發(fā)展展方向、業(yè)業(yè)務(wù)模式式、拓展展地域、領(lǐng)領(lǐng)域等均均不夠清清晰；2.對于新新組建的的集團來來說，當當前的中中高層管管理人員員目前還還是

56、由各各下屬企企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導兼任任或抽調(diào)調(diào)，還處處于籌建建階段，集集團總部部的職能能還未得得到發(fā)揮揮；3.對于新新組建的的集團來來說，如如何支持持戰(zhàn)略、明明確管控控模式、行行使管控控權(quán)限，實實現(xiàn)對下下屬企業(yè)業(yè)的統(tǒng)一一管控，管管到何種種內(nèi)容、何何種深度度，均有有待探討討；4.在管控控模式既既定的基基礎(chǔ)上，集集團需要要建立和和完善管管理制度度和流程程，以支支撐集團團本部的的正常運運營，同同時，需需要對下下屬企業(yè)業(yè)的制度度體系進進行審計計，以確確保制度度的上下下貫解決方案：1.對水務(wù)務(wù)集團當當前的內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境進行行了分析析，對水水務(wù)行業(yè)業(yè)的標桿桿企業(yè)進進行了研研究，在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，提提出了集集團的總總

57、體發(fā)展展戰(zhàn)略，以以及針對對水務(wù)運運營、工工程建設(shè)設(shè)、投資資拓展三三大核心心業(yè)務(wù)的的業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略，以以及支撐撐戰(zhàn)略實實現(xiàn)的職職能戰(zhàn)略略和保障障措施。2.結(jié)合集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略需要要，遵循循精簡高高效的原原則，在在參照同同行業(yè)企企業(yè)組織織機構(gòu)模模式的基基礎(chǔ)上，建建立了“九部一一室”的組織織架構(gòu)，并并進一步步明確了了各部門門的職能能職責。3.將下屬屬機構(gòu)劃劃分為三三類，即即：專業(yè)業(yè)公司、區(qū)區(qū)域綜合合性公司司、支持持型公司司，根據(jù)據(jù)不同機機構(gòu)的特特點進行行分類和和評分，由由此確定定各機構(gòu)構(gòu)的管控控模式，設(shè)設(shè)計管控控條線，對對于集團團總部與與各下屬屬單位的的核決權(quán)權(quán)限進行行討論和和確認，形形成權(quán)權(quán)限管理理手冊

58、4.結(jié)合管管控模式式和管理理職能，建建立總部部制度流流程框架架，分三三批進行行制度的的擬制、研研討和發(fā)發(fā)布。同同時，對對下屬企企業(yè)開展展制度流流程建設(shè)設(shè)的專題題培訓，幫幫助下屬屬企業(yè)建建立制度度與流程程框架，以以及制度度建設(shè)的的工作規(guī)規(guī)劃，跟跟蹤、輔輔導、檢檢查下屬屬企業(yè)的的制度建建設(shè)情況況，確保保制度落落地。實施效果：1.集團建建立了三三年戰(zhàn)略略規(guī)劃，并并按照規(guī)規(guī)劃有序序推進，各各項業(yè)務(wù)務(wù)拓展良良好，尤尤其在工工程板塊塊，根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略整整合后的的業(yè)務(wù)，成成長顯著著。2.建立了了精簡高高效、權(quán)權(quán)責明確確的組織織機構(gòu)，人人員充實實到位，機機構(gòu)運行行一年后后，僅增增加一個個部門，按按照原計計劃分立立

59、一個部部門，其其余部門門正常運運轉(zhuǎn)，說說明了當當時組織織設(shè)計方方案的合合理性和和前瞻性性。3.明確了了“先有兒兒子、后后有老子子”的情況況下，總總部該如如何定位位，以及及管控什什么、管管到何種種深度以以及如何何管的問問題，并并以文件件的形式式明確下下來。4.完成集集團總部部92個個制度的的編制、頒頒布與實實施，同同時，對對下屬企企業(yè)的制制度框架架進行了了審核，各各企業(yè)制制度體系系優(yōu)化工工作完成成，實現(xiàn)現(xiàn)了與集集團制度度體系的的同步與與有效銜銜接，確確保了集集團本部部的高效效運轉(zhuǎn)。55.得到到了市委委市政府府的支持持，戰(zhàn)略略清晰穩(wěn)穩(wěn)健，組組織保障障有力，管管控措施施得當，企企業(yè)保持持了健康康、較

60、快快發(fā)展。水務(wù)行業(yè)業(yè)案例一一：某水水務(wù)工程程建設(shè)企企業(yè)咨詢內(nèi)容：崗位體體系梳理理、崗位位價值評評估、薪薪酬體系系設(shè)計、中中長期激激勵體系系設(shè)計、績績效管理理體系設(shè)設(shè)計企業(yè)概況：某水務(wù)工程程企業(yè)重重組于220077年4月月，專注注于市政政與環(huán)境境工程領(lǐng)領(lǐng)域，以以EPCC工程總總包管理理及運營營管理為為公司的的主營業(yè)業(yè)務(wù)，同同時亦廣廣泛介入入市政公公用項目目技術(shù)咨咨詢設(shè)計計、設(shè)備備采購及及集成、培培訓服務(wù)務(wù)、新技技術(shù)新工工藝研發(fā)發(fā)及工程程化應(yīng)用用等相關(guān)關(guān)領(lǐng)域。成成立伊始始，企業(yè)業(yè)就視“履行人人類對環(huán)環(huán)境的責責任”為己任任，專注注于市政政與環(huán)境境工程領(lǐng)領(lǐng)域。以以EPCC工程總總包管理理及運營營管理為