復(fù)件影響中國(guó)企業(yè)的10大管理實(shí)踐

1、影響中國(guó)企業(yè)的10大管理實(shí)踐十年，中國(guó)企業(yè)日趨成熟，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中涌現(xiàn)出眾多能夠面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)的卓越管理企業(yè)。在此過程中，世界經(jīng)理人文摘見證了眾多中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)：比如用友已從一個(gè)小型財(cái)務(wù)軟件公司發(fā)展成為中國(guó)企業(yè)管理軟件行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)；海爾則由一個(gè)地方小廠成長(zhǎng)為年銷售額超過400億元人民幣的國(guó)際性企業(yè)。我們通過世世界經(jīng)理理人網(wǎng)站站（wwww.ccec.glooballsouurcees.ccom）讀讀者的推推薦、本本刊編輯輯部和管管理專家家組一起起討論，共共同評(píng)選選出在過過去100年里對(duì)對(duì)中國(guó)企企業(yè)帶來來巨大影影響的110大管管理實(shí)踐踐。管理理專家組組由來自自咨詢公公司、商商學(xué)院和和企業(yè)三三方面

2、的的資深管管理專家家組成，他他們是：普華永永道咨詢?cè)児竞虾匣锶斯w達(dá)、德德勤企業(yè)業(yè)管理咨咨詢公司司莫杰夫夫（Jeeffrrey MaccCorrklee）、中中歐國(guó)際際工商學(xué)學(xué)院資深深教授JJaumme RRibeera和和電訊盈盈科企業(yè)業(yè)規(guī)劃及及拓展執(zhí)執(zhí)行副總總裁謝祖祖墀。我們將剖析析這100大管理理理念為為中國(guó)企企業(yè)帶來來了哪些些方面的的優(yōu)勢(shì)，中中國(guó)企業(yè)業(yè)在應(yīng)用用這些管管理理念念過程中中一些因因地制宜宜的解決決方法，中中國(guó)企業(yè)業(yè)如何利利用這些些領(lǐng)先的的管理理理念實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理上上的突破破和飛躍躍。核心競(jìng)爭(zhēng)力力“核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力”這這一術(shù)語(yǔ)語(yǔ)首次出出現(xiàn)于119900年,由由美國(guó)管管理專家家C.

3、K. Praahallad和和Garry HHameel提出出。它指指的是企企業(yè)組織織中的積積累性知知識(shí)，尤尤其是關(guān)關(guān)于如何何協(xié)調(diào)不不同生產(chǎn)產(chǎn)技能和和整合多多種技術(shù)術(shù)的知識(shí)識(shí)和技能能，并據(jù)據(jù)此獲得得超越其其它競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的獨(dú)特能能力。90年代初初正是中中國(guó)企業(yè)業(yè)盲目多多元化擴(kuò)擴(kuò)張后的的迷惘期期。這一一管理理理念引入入中國(guó)時(shí)時(shí)，引起起了中國(guó)國(guó)企業(yè)界界對(duì)自身身核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的審視和和反思。深深圳萬(wàn)科科集團(tuán)于于19993年開開始提出出了企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)做做“減法法”，把把貿(mào)易公公司、廣廣告公司司、百貨貨業(yè)等零零碎產(chǎn)業(yè)業(yè)賣掉，專專注于打打造其在在房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)方方面的核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。時(shí)時(shí)至今日日，萬(wàn)科科房產(chǎn)已

4、已成為房房地產(chǎn)業(yè)業(yè)公認(rèn)的的名牌。雖然現(xiàn)在很很多中國(guó)國(guó)企業(yè)言言必稱核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，在在中國(guó)有有多年咨咨詢經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的莫杰杰夫認(rèn)為為，中國(guó)國(guó)企業(yè)在在核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的認(rèn)識(shí)上上仍有很很多模糊糊的觀念念需要澄澄清：1、競(jìng)爭(zhēng)力力不等于于核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。某某國(guó)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先的大大型ITT產(chǎn)品制制造商聲聲稱其核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力是技技術(shù)加市市場(chǎng)加管管理。莫莫杰夫認(rèn)認(rèn)為，這這個(gè)界定定太寬泛泛。一個(gè)個(gè)公司要要在市場(chǎng)場(chǎng)中領(lǐng)先先，當(dāng)然然在市場(chǎng)場(chǎng)、財(cái)務(wù)務(wù)、技術(shù)術(shù)開發(fā)等等各功能能領(lǐng)域都都有一定定的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力，但但這并不不等于核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力必須須有獨(dú)特特性，其其他競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手很很難復(fù)制制。2、核心業(yè)業(yè)務(wù)不等等于核心心競(jìng)爭(zhēng)力力。回

5、歸歸核心業(yè)業(yè)務(wù)并不不等于自自然有了了核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力。公公司集中中資源從從事某一一領(lǐng)域的的專業(yè)化化經(jīng)營(yíng)，在在此過程程中逐步步形成自自己在管管理、技技術(shù)、產(chǎn)產(chǎn)品、銷銷售和服服務(wù)等多多方面與與同行的的差異。在在發(fā)展這這些差異異時(shí)，企企業(yè)能逐逐步形成成自己獨(dú)獨(dú)特的、可可提高消消費(fèi)者特特殊效用用的技術(shù)術(shù)、方式式和方法法這些有有可能構(gòu)構(gòu)成今后后公司核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的要要素。3、沒有核核心技術(shù)術(shù)，并不不意味著著沒有核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。比比如，戴戴爾（DDelll）公司司沒有個(gè)個(gè)人電腦腦的核心心技術(shù)，但但并不妨妨礙它成成為行業(yè)業(yè)翹楚，因因?yàn)榇鳡枲柟镜牡暮诵母?jìng)競(jìng)爭(zhēng)力在在于高效效的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理。戰(zhàn)略聯(lián)盟用友集團(tuán)總總裁

6、王文文京回憶憶，他第第一次聽聽說“戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟”這個(gè)個(gè)詞大概概是在990年代代初。王王文京用用“宏觀觀、遙遠(yuǎn)遠(yuǎn)”來描描述他當(dāng)當(dāng)時(shí)聽說說這個(gè)新新詞時(shí)的的感受。經(jīng)經(jīng)過多年年的磨煉煉，用友友公司已已由一個(gè)個(gè)小型的的財(cái)務(wù)軟軟件公司司發(fā)展成成中國(guó)領(lǐng)領(lǐng)先的企企業(yè)管理理軟件供供應(yīng)商。王王文京也也成了運(yùn)運(yùn)用戰(zhàn)略略聯(lián)盟的的高手，先先后與微微軟、IIBM和和聯(lián)想等等10多多家廠商商結(jié)成了了聯(lián)盟。王王文京這這樣認(rèn)為為：“我我越來越越理解到到，產(chǎn)業(yè)業(yè)聯(lián)盟將將成為市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中企業(yè)業(yè)成功或或失敗的的核心戰(zhàn)戰(zhàn)略之一一。聯(lián)盟盟讓企業(yè)業(yè)在更大大范圍內(nèi)內(nèi)去配置置資源。”的確如此，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟是指兩兩個(gè)或多多個(gè)公司司之間為為了實(shí)

7、現(xiàn)現(xiàn)一定的的戰(zhàn)略目目的，在在一定時(shí)時(shí)期內(nèi)進(jìn)進(jìn)行的一一種合作作安排。自自從美國(guó)國(guó)管理學(xué)學(xué)者羅杰杰內(nèi)格格爾和DDEC公公司總裁裁簡(jiǎn)霍霍普蘭德德提出的的“戰(zhàn)略略營(yíng)銷聯(lián)聯(lián)盟”后后，聯(lián)盟盟概念得得到了越越來越多多企業(yè)界界人士的的認(rèn)同，成成為現(xiàn)代代企業(yè)加加強(qiáng)其國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的重重要方式式之一。 就聯(lián)盟盟的發(fā)展展趨勢(shì)看看，我們們認(rèn)為，未未來的聯(lián)聯(lián)盟將：1、與以前前的互補(bǔ)補(bǔ)性聯(lián)盟盟不同，未未來會(huì)有有更多與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的聯(lián)聯(lián)盟，也也就是所所謂的“競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)合作作”。經(jīng)經(jīng)過多年年的自由由競(jìng)爭(zhēng)，很很多行業(yè)業(yè)逐漸發(fā)發(fā)展成熟熟，市場(chǎng)場(chǎng)趨于飽飽和，每每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者從對(duì)對(duì)手搶食食一點(diǎn)市市場(chǎng)份額額都很難難，必須須要聯(lián)盟盟共同把把市

8、場(chǎng)做做大，形形成“多多贏”。廣廣東格蘭蘭仕集團(tuán)團(tuán)是“競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)合作作”的積積極倡導(dǎo)導(dǎo)者。他他們把海海外競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的生產(chǎn)線線與部分分技術(shù)人人員一起起搬過來來，成為為全球的的生產(chǎn)車車間，與與80多多家世界界名牌企企業(yè)合作作，擁有有全世界界近三成成的市場(chǎng)場(chǎng)份額。2、將來會(huì)會(huì)有更多多的國(guó)際際聯(lián)盟。中中國(guó)本土土企業(yè)要要想在國(guó)國(guó)際聯(lián)盟盟中受益益，需要要搞清楚楚未來的的國(guó)際合合作伙伴伴奉行的的是“全全球戰(zhàn)略略”還是是“全球球-地方方”戰(zhàn)略略。此外外，需要要將品牌牌或分銷銷權(quán)等重重要的無(wú)無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)加以長(zhǎng)長(zhǎng)期保護(hù)護(hù)。最重重要的是是，要事事先想清清楚聯(lián)盟盟的目的的。人們們經(jīng)常把把聯(lián)盟比比作婚姻姻，但一一個(gè)成功功的聯(lián)

9、盟盟不一定定要長(zhǎng)期期存在下下去。成成功的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是是時(shí)間的的長(zhǎng)短，而而在于是是否達(dá)到到預(yù)定的的目標(biāo)。收購(gòu)和兼并并1993年年9月底底10月月初，寶寶安集團(tuán)團(tuán)通過二二級(jí)市場(chǎng)場(chǎng)收集流流通股的的方式取取得延中中實(shí)業(yè)（今今方正科科技）第第一大股股東地位位，這是是發(fā)生在在新中國(guó)國(guó)證券市市場(chǎng)的第第一起公公司購(gòu)并并案。從從此，中中國(guó)企業(yè)業(yè)轟轟烈烈烈的購(gòu)購(gòu)并風(fēng)由由此拉開開。波士頓公司司的賽羅羅沃（MMarkk L. Siirowwer）博博士指出出，中國(guó)國(guó)的購(gòu)并并額在過過去5年年里以每每年700%的速速度增長(zhǎng)長(zhǎng)，這使使中國(guó)成成為亞洲洲第三大大購(gòu)并市市場(chǎng)。從從19998年至至20001年，中中國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)購(gòu)并案案發(fā)

10、生了了1,7713起起，金額額為1,2500億元人人民幣；海外企企業(yè)收購(gòu)購(gòu)中國(guó)國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)的交易易有666起，金金額為665億元元人民幣幣。但令人擔(dān)憂憂的是，就就全球范范圍來看看，在過過去200年里，665%的的購(gòu)并是是失敗的的，無(wú)法法實(shí)現(xiàn)當(dāng)當(dāng)初的承承諾和實(shí)實(shí)現(xiàn)購(gòu)并并企業(yè)的的價(jià)值。賽賽羅沃博博士指出出，成功功購(gòu)并的的關(guān)鍵有有三點(diǎn)，11、策略略：尋求求建立可可持續(xù)性性的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、價(jià)價(jià)格：避避免超額額支付過過高的溢溢價(jià)；33、整合合：要有有高層管管理人員員的投入入，嚴(yán)格格執(zhí)行整整合策略略。中國(guó)企業(yè)購(gòu)購(gòu)并的挑挑戰(zhàn)在于于：公司司的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)計(jì)劃不不明確，缺缺乏財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)或或會(huì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)而引引發(fā)問題題，

11、缺乏乏整合程程序的專專業(yè)知識(shí)識(shí)，所有有權(quán)模式式仍在變變化等。此此外，如如何解決決職工過過多和如如何留住住人才這這兩個(gè)棘棘手問題題一定要要在整個(gè)個(gè)過程的的早期提提出相應(yīng)應(yīng)的解決決方案。我們認(rèn)為，中中國(guó)企業(yè)業(yè)未來的的購(gòu)并會(huì)會(huì)有如下下兩個(gè)發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)：1、跨國(guó)購(gòu)購(gòu)并會(huì)更更頻繁，將將來不僅僅會(huì)有跨跨國(guó)公司司收購(gòu)中中國(guó)國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)，生生機(jī)勃勃勃的中國(guó)國(guó)企業(yè)也也開始利利用購(gòu)并并這一工工具走向向海外。比比如，220011年底，萬(wàn)萬(wàn)向集團(tuán)團(tuán)收購(gòu)了了美國(guó)汽汽配部件件制造商商UAII（Unniveersaal AAutoomottivee Inndusstriies）公公司；浙浙江華立立集團(tuán)收收購(gòu)了飛飛利浦的的CD

12、MMA移動(dòng)動(dòng)通信部部門。2、更多行行業(yè)整合合型的購(gòu)購(gòu)并將在在中國(guó)企企業(yè)間發(fā)發(fā)生。有有遠(yuǎn)見的的企業(yè)將將主動(dòng)利利用購(gòu)并并這一手手段整合合整個(gè)行行業(yè)。亞亞洲戰(zhàn)略略投資公公司（AASIMMCO）是是這個(gè)趨趨勢(shì)中的的先行者者。他們們于19993年年進(jìn)入中中國(guó)，收收購(gòu)整合合啤酒和和汽車零零部件這這兩個(gè)高高度分散散的行業(yè)業(yè)。啤酒酒行業(yè)的的整合活活動(dòng)失敗敗，但汽汽車零部部件的整整合初步步成功，名名列中國(guó)國(guó)零部件件行業(yè)的的三甲。創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理的核核心是資資源，如如人、財(cái)財(cái)、物等等?！皠?chuàng)創(chuàng)新就是是創(chuàng)造一一種資源源?！泵烂绹?guó)管理理大師PPeteer DDrucckerr如是說說。對(duì)于于企業(yè)來來說，創(chuàng)創(chuàng)新這個(gè)個(gè)概

13、念很很好理解解，但操操作起來來并不容容易，因因?yàn)閯?chuàng)新新不是一一個(gè)像生生產(chǎn)流水水線一樣樣可以很很清楚界界定的流流程，它它需要很很多跨部部門的努努力，但但又很難難指定是是某一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)的的事。此此外，創(chuàng)創(chuàng)新過程程很多時(shí)時(shí)候是無(wú)無(wú)形的，很很難去追追蹤、評(píng)評(píng)估或發(fā)發(fā)覺是哪哪里堵塞塞了。中歐國(guó)際工工商學(xué)院院教授JJaumme RRibeera建建議，企企業(yè)可以以把創(chuàng)新新活動(dòng)和和某些特特定項(xiàng)目目結(jié)合起起來，這這樣就可可以計(jì)劃劃、考量量和控制制了。JJaumme RRibeera認(rèn)認(rèn)為，最最重要的的是企業(yè)業(yè)要建立立一個(gè)鼓鼓勵(lì)創(chuàng)新新的文化化和系統(tǒng)統(tǒng)，設(shè)立立一個(gè)符符合公司司戰(zhàn)略方方向的創(chuàng)創(chuàng)新項(xiàng)目目篩選流流程，培培

14、訓(xùn)員工工使用創(chuàng)創(chuàng)新工具具如“腦腦力激蕩蕩（Brrainnstoormiing）”等等，重視視創(chuàng)新項(xiàng)項(xiàng)目，以以及提供供足夠資資源（如如高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)時(shí)間）來來開發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新項(xiàng)目目。Jaumee Riiberra提醒醒中國(guó)企企業(yè)，現(xiàn)現(xiàn)在正在在逐漸步步入知識(shí)識(shí)經(jīng)濟(jì)，企企業(yè)必須須更重視視創(chuàng)新人人才，建建立一個(gè)個(gè)能加速速學(xué)習(xí)、開開發(fā)創(chuàng)新新產(chǎn)品和和流程的的系統(tǒng)。企企業(yè)內(nèi)部部必須要要有這樣樣一個(gè)正正式的系系統(tǒng)來不不斷審視視、破壞壞現(xiàn)有流流程，取取而代之之更好的的流程，以以使自己己跑得更更快。正正如管理理大師TTom Petterss所述，行行政總裁裁（CEEO）必必須要做做摧毀總總裁（CCDO）。業(yè)務(wù)流程重重組

15、“業(yè)務(wù)流程程重組（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱BPPR）”這這一概念念是美國(guó)國(guó)管理專專家Miichaael Hammmerr于19990年年提出的的。他的的定義是是：對(duì)企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行根根本性地地再思考考和徹底底性再設(shè)設(shè)計(jì)，從從而獲得得在成本本、質(zhì)量量、服務(wù)務(wù)和速度度等方面面業(yè)績(jī)的的戲劇性性改善。這這一理念念的提出出引發(fā)了了美國(guó)各各大公司司的業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組熱潮潮。這一理念的的引入對(duì)對(duì)中國(guó)企企業(yè)極具具實(shí)踐意意義。中中國(guó)傳統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)組織和和活動(dòng)都都是條塊塊職能式式，如采采購(gòu)、財(cái)財(cái)務(wù)、業(yè)業(yè)務(wù)各管管一塊，在在企業(yè)活活動(dòng)中是是分開考

16、考慮的。例例如，采采購(gòu)就是是把采購(gòu)購(gòu)價(jià)格壓壓得越低低越好，至至于組織織中其他他活動(dòng)，采采購(gòu)部門門是不會(huì)會(huì)關(guān)心的的。導(dǎo)致致的結(jié)果果可能就就是采購(gòu)購(gòu)部門的的績(jī)效很很高，但但公司總總體績(jī)效效卻不高高。 BBPR運(yùn)運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)思維原原理，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)管理理面向業(yè)業(yè)務(wù)流程程，將業(yè)業(yè)務(wù)的審審核與決決策點(diǎn)定定位于業(yè)業(yè)務(wù)流程程執(zhí)行的的地方，實(shí)實(shí)現(xiàn)從職職能管理理到面向向業(yè)務(wù)流流程管理理的轉(zhuǎn)變變，提高高對(duì)顧客客和市場(chǎng)場(chǎng)的反應(yīng)應(yīng)速度。BPR強(qiáng)調(diào)調(diào)流程中中每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)上的的活動(dòng)盡盡可能實(shí)實(shí)現(xiàn)最大大化增值值、減少少無(wú)效或或不增值值的活動(dòng)動(dòng)，并從從整體流流程全局局最優(yōu)（而而不是局局部最優(yōu)優(yōu)）的目目標(biāo)，設(shè)設(shè)計(jì)和優(yōu)優(yōu)化流程程中的各各項(xiàng)

17、活動(dòng)動(dòng)。因此此，幾乎乎中國(guó)所所有的企企業(yè)都有有必要重重新審視視自己，進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組。 但中國(guó)國(guó)的國(guó)情情與國(guó)際際企業(yè)不不同，普普華永道道咨詢公公司郭緒緒達(dá)的建建議是“總總體規(guī)劃劃、分步步實(shí)施”，從從局部的的關(guān)鍵流流程改造造做起。郭郭緒達(dá)說說，企業(yè)業(yè)可以審審視客戶戶、企業(yè)業(yè)、供應(yīng)應(yīng)商三個(gè)個(gè)群體中中間的所所有流程程，根據(jù)據(jù)企業(yè)的的戰(zhàn)略重重點(diǎn)選擇擇不同的的切入點(diǎn)點(diǎn)，目標(biāo)標(biāo)就是更更快更好好地服務(wù)務(wù)于顧客客。比如如，聯(lián)想想集團(tuán)從從企業(yè)與與客戶關(guān)關(guān)系的管管理切入入，以客客戶為中中心發(fā)展展業(yè)務(wù)并并重新設(shè)設(shè)立組織織結(jié)構(gòu)，由由以“產(chǎn)產(chǎn)品群”劃劃分的事事業(yè)部制制改組為為“以客客戶為中中心”的的六大業(yè)業(yè)務(wù)群組

18、組。信息技術(shù)改改變管理理在過去100年，中中國(guó)企業(yè)業(yè)運(yùn)用信信息技術(shù)術(shù)改變管管理的歷歷程基本本可分為為三個(gè)階階段：第第一階段段是“自自動(dòng)化”：即運(yùn)用用信息技技術(shù)部分分或全部部地取代代以人工工方式進(jìn)進(jìn)行的活活動(dòng)和業(yè)業(yè)務(wù)職能能，促進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)和管管理過程程的自動(dòng)動(dòng)化，提提高效率率和降低低成本，如如會(huì)計(jì)電電算化等等。第二二階段是是“合理理化”：應(yīng)用信信息技術(shù)術(shù)全面改改造業(yè)務(wù)務(wù)工作流流程，整整合企業(yè)業(yè)資源，使使企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)管管理水平平全面提提高，EERP（企企業(yè)資源源規(guī)劃）系系統(tǒng)就是是這一階階段信息息技術(shù)應(yīng)應(yīng)用的典典型代表表。第三三階段是是應(yīng)用信信息技術(shù)術(shù)重塑企企業(yè)的管管理模式式和經(jīng)營(yíng)營(yíng)理念，改改變

19、企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)創(chuàng)造出新新的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和和經(jīng)濟(jì)增增長(zhǎng)點(diǎn)，甚甚至改變變企業(yè)本本身的結(jié)結(jié)構(gòu)和性性質(zhì)。比比如，招招商銀行行是中國(guó)國(guó)一家相相對(duì)較小小的股份份制銀行行。該行行從19998年年起，逐逐步建立立網(wǎng)絡(luò)銀銀行體系系，成為為國(guó)內(nèi)第第一家由由中國(guó)人人民銀行行批準(zhǔn)開開展在線線服務(wù)的的商業(yè)銀銀行，有有力突破破了傳統(tǒng)統(tǒng)銀行競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中的的地域限限制。郭緒達(dá)指出出，企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)“以以顧客為為中心”這這個(gè)根本本原則不不會(huì)變。在在運(yùn)用信信息技術(shù)術(shù)改變管管理的進(jìn)進(jìn)程中，一一定要記記住信息息技術(shù)僅僅是一個(gè)個(gè)工具，企企業(yè)是否否要選用用，關(guān)鍵鍵要看這這項(xiàng)技術(shù)術(shù)能否幫幫助企業(yè)業(yè)更快更更好地滿滿足客戶戶需求。此外，

20、不能能指望用用技術(shù)方方法解決決非技術(shù)術(shù)問題。比比如，某某企業(yè)每每月的銷銷售訂單單品種規(guī)規(guī)格很多多，但大大多數(shù)訂訂單的訂訂貨數(shù)量量卻很少少；另一一方面每每周乃至至每日又又經(jīng)常接接到一些些臨時(shí)訂訂單。因因此，企企業(yè)經(jīng)常常出現(xiàn)生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計(jì)劃頻頻繁調(diào)整整、生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備不不及時(shí)、原原材料利利用率較較低、庫(kù)庫(kù)存量很很高等問問題。此此時(shí)，該該企業(yè)僅僅通過建建立ERRP系統(tǒng)統(tǒng)來解決決這些問問題是不不可能的的，或者者說最多多只能解解決一些些表面上上的問題題，因?yàn)闉樵斐蛇@這些問題題的根本本原因是是企業(yè)的的產(chǎn)品市市場(chǎng)定位位、產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)、營(yíng)營(yíng)銷方式式和客戶戶關(guān)系管管理。只只有在企企業(yè)應(yīng)用用ERPP之前，開開展管理理變

21、革和和實(shí)行BBPR解解決這些些問題，才才能有效效解決EERP項(xiàng)項(xiàng)目的需需求，達(dá)達(dá)到標(biāo)本本兼治的的目的。品牌提起品牌，中中國(guó)企業(yè)業(yè)總是百百感交集集。過去去10年年間，國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)演繹了了多少品品牌浮沉沉的故事事，如中中央電視視臺(tái)廣告告標(biāo)王“秦秦池”“愛愛多”，又又如保健健品明星星“沈陽(yáng)陽(yáng)飛龍”“三三株”，這這些曾經(jīng)經(jīng)名聲顯顯赫的品品牌，如如今安在在？什么是品牌牌？管理理教科書書中說，品品牌是一一種特定定的名稱稱、術(shù)語(yǔ)語(yǔ)、符號(hào)號(hào)或設(shè)計(jì)計(jì)，或是是它們的的組合運(yùn)運(yùn)用，其其目的是是借以辨辨認(rèn)某個(gè)個(gè)銷售或或某群消消費(fèi)者的的產(chǎn)品或或服務(wù)，并并使之同同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)區(qū)分分開來。但但我更愿愿意引用用

22、Amaazonn公司創(chuàng)創(chuàng)始人兼兼行政總總裁Jeeff Bezzos先先生的說說法：“品品牌就是是指你與與客戶間間的關(guān)系系，說到到底，起起作用的的不是你你在廣告告或其他他宣傳中中向他們們?cè)S諾了了什么，而而是他們們反饋了了什么以以及你又又如何對(duì)對(duì)此作出出反應(yīng)。對(duì)對(duì)我們來來說，口口碑極其其重要。簡(jiǎn)簡(jiǎn)而言之之，品牌牌就是人人們私下下里對(duì)你你的評(píng)價(jià)價(jià)?！睆倪@個(gè)角度度來看，海海爾集團(tuán)團(tuán)的品牌牌建設(shè)堪堪稱可圈圈可點(diǎn)。海海爾品牌牌的核心心價(jià)值是是“真誠(chéng)誠(chéng)”，品品牌口號(hào)號(hào)是“真真誠(chéng)到永永遠(yuǎn)”，其其星級(jí)服服務(wù)、產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)都是對(duì)對(duì)這一理理念的詮詮釋和延延展。因因此，海海爾的空空調(diào)、冰冰箱、洗洗衣機(jī)等等產(chǎn)品多多次被

23、列列為消費(fèi)費(fèi)者最喜喜歡的品品牌之一一。就中國(guó)企業(yè)業(yè)的品牌牌建設(shè)而而言，要要補(bǔ)的一一課是品品牌戰(zhàn)略略規(guī)劃。目目前大多多數(shù)中國(guó)國(guó)家電企企業(yè)面臨臨著十分分嚴(yán)重的的品牌空空心化危危機(jī)。這這是由于于長(zhǎng)時(shí)期期缺乏品品牌戰(zhàn)略略規(guī)劃所所導(dǎo)致的的。品牌牌空心化化的主要要表現(xiàn)是是：品牌牌單純的的符號(hào)化化、有廣廣泛的知知名度而而沒有差差異化的的忠誠(chéng)度度、品牌牌沒有個(gè)個(gè)性化的的內(nèi)涵、品品牌與產(chǎn)產(chǎn)品沒有有形成良良性的互互動(dòng)關(guān)系系、品牌牌對(duì)消費(fèi)費(fèi)者的購(gòu)購(gòu)買決策策的影響響力非常常有限。品牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃就是是指一個(gè)個(gè)品牌要要有明顯顯地區(qū)別別與其他他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的個(gè)個(gè)性化品品牌價(jià)值值規(guī)劃和和清晰的的發(fā)展途途徑。渠道建設(shè) 對(duì)于企業(yè)來

24、來說，在在地域遼遼闊、商商業(yè)流通通集成度度很低的的中國(guó)，渠渠道建設(shè)設(shè)尤其是是一個(gè)嚴(yán)嚴(yán)峻的挑挑戰(zhàn)。90年代初初，渠道道是一個(gè)個(gè)很簡(jiǎn)單單的概念念。以家家電為例例，當(dāng)時(shí)時(shí)中國(guó)的的彩電供供不應(yīng)求求，毛利利率很高高，有能能力支持持總代理理、分銷銷商、經(jīng)經(jīng)銷商、零零售店這這樣一個(gè)個(gè)龐大的的分銷體體系，使使廠商能能很輕松松地把貨貨“鋪”到到各個(gè)終終端。其弊端就是是始終無(wú)無(wú)法消除除的區(qū)域域市場(chǎng)沖沖突、價(jià)價(jià)格混亂亂和信息息反饋慢慢。隨著著市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的激激烈，部部分家電電企業(yè)開開始渠道道變革。比比如，TTCL公公司就是是自建銷銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，在各各地設(shè)立立銷售分分公司，掌掌控終端端。但由由于自設(shè)設(shè)銷售分分公司成成本太

25、高高，在TTCL的的銷售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)鼎盛盛時(shí)期，營(yíng)營(yíng)銷人員員達(dá)上萬(wàn)萬(wàn)人，TTCL公公司不得得不于220000年削減減分公司司規(guī)模。未來較為理理想的渠渠道模式式會(huì)是怎怎樣的呢呢？謝祖祖墀認(rèn)為為，不能能孤立地地談渠道道建設(shè)，而而要結(jié)合合整個(gè)行行業(yè)的發(fā)發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)來考慮慮。比如如家電業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，一開開始是產(chǎn)產(chǎn)品的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，然然后是渠渠道（終終端）的的競(jìng)爭(zhēng)，接接下來就就是總成成本的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，渠渠道成本本也要列列入控制制范圍。因因此，企企業(yè)需要要把握好好終端掌掌控力和和渠道成成本間的的平衡。對(duì)對(duì)于擁有有強(qiáng)勢(shì)品品牌的企企業(yè)來說說，設(shè)立立自身的的銷售服服務(wù)公司司，直接接服務(wù)于于終端，同同時(shí)充分分利用經(jīng)經(jīng)銷商的的物流分

26、分撥能力力和資金金優(yōu)勢(shì)，讓讓經(jīng)銷商商承擔(dān)“物物流”和和“結(jié)算算”的責(zé)責(zé)任，把把他們變變成“物物流伙伴伴”和“資資金伙伴伴”，分分散渠道道經(jīng)營(yíng)成成本和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，可可能是一一個(gè)不錯(cuò)錯(cuò)的選擇擇。當(dāng)然，就渠渠道的組組合而言言，互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)銷售售、電話話銷售、或或以展示示和服務(wù)務(wù)功能為為主的專專賣店（或或特許加加盟店）等等，都會(huì)會(huì)是主渠渠道的有有力補(bǔ)充充。顧客滿意度度自從90年年代中國(guó)國(guó)市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入買方方市場(chǎng)以以來，“顧顧客滿意意度”就就大行其其道，成成了企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)中中最基本本的戰(zhàn)略略。這一一理念風(fēng)風(fēng)行的經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境與800年代的的歐美很很相似。當(dāng)當(dāng)時(shí)，絕絕大多數(shù)數(shù)行業(yè)也也已處于于買方市市場(chǎng)。如如果不能能使顧客

27、客滿意，即即使是“好好商品”也也會(huì)賣不不出去。最最早對(duì)這這種經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境變變化作出出系統(tǒng)反反應(yīng)的是是斯堪的的納維亞亞航空公公司，他他們于119855年提出出并實(shí)踐踐了“服服務(wù)與管管理”的的觀點(diǎn)。他他們的信信念是，企企業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)增加首首先取決決于服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量。這意意味著企企業(yè)自覺覺地把由由生產(chǎn)率率的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)換為為服務(wù)質(zhì)質(zhì)量的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。海爾公司無(wú)無(wú)疑是這這一戰(zhàn)略略的先行行者和得得益者。海海爾率先先在家電電行業(yè)推推出所有有大件商商品“免免費(fèi)送貨貨上門”“無(wú)無(wú)搬動(dòng)服服務(wù)”和和“244小時(shí)安安裝到位位”等系系列服務(wù)務(wù)項(xiàng)目，并并在19996年年向社會(huì)會(huì)推出“國(guó)國(guó)際星級(jí)級(jí)一條龍龍服務(wù)”，其其核心內(nèi)內(nèi)容是從從產(chǎn)品

28、的的設(shè)計(jì)、制制造到購(gòu)購(gòu)買，從從上門設(shè)設(shè)計(jì)到上上門安裝裝，從產(chǎn)產(chǎn)品使用用到回訪訪服務(wù)，不不斷滿足足用戶新新的要求求，并通通過具體體措施使使開發(fā)、制制造、售售前、售售中、售售后、回回訪6個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)的的服務(wù)制制度化、規(guī)規(guī)范化。由于海爾在在提供星星級(jí)服務(wù)務(wù)方面達(dá)達(dá)到國(guó)際際先進(jìn)水水平，119966年海爾爾集團(tuán)獲獲得了美美國(guó)優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)科科學(xué)協(xié)會(huì)會(huì)頒發(fā)的的五星鉆鉆石獎(jiǎng)。在在20000年全全國(guó)消費(fèi)費(fèi)服務(wù)信信譽(yù)度調(diào)調(diào)查結(jié)果果中，海海爾空調(diào)調(diào)又以絕絕對(duì)領(lǐng)先先得票數(shù)數(shù)獲得消消費(fèi)者滿滿意度第第一，奠奠定了海海爾堅(jiān)持持打“價(jià)價(jià)值戰(zhàn)”不不打“價(jià)價(jià)格戰(zhàn)”的的基礎(chǔ)。就未來的顧顧客滿意意度戰(zhàn)略略發(fā)展而而言，謝謝祖墀認(rèn)認(rèn)為除了了提

29、高產(chǎn)產(chǎn)品（從從設(shè)計(jì)到到制造）的的滿意度度和客戶戶購(gòu)買過過程（bbilllingg too orrderr）的滿滿意度外外，企業(yè)業(yè)要更注注重幫助助客戶在在拓展“客客戶的客客戶”的的能力方方面下更更多功夫夫。比如如一個(gè)包包裝產(chǎn)品品的廠商商，它的的客戶是是飲料制制造商，包包裝廠商商如果能能為飲料料制造商商的運(yùn)輸輸和展示示中的麻麻煩和問問題考慮慮更多，主主動(dòng)提出出超出客客戶期望望的方案案，無(wú)疑疑將大大大提高客客戶的滿滿意度。 全面質(zhì)質(zhì)量管理理如果把追求求“顧客客滿意度度”作為為企業(yè)的的目標(biāo)，那那么實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)目目標(biāo)的管管理思想想就是“全全面質(zhì)量量管理（TTotaal QQuallityy Maanaggemeent，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱TQQM）”。雖雖然早在在19661年美美國(guó)通用用電氣（GGeneerall Ellecttriccs）公公司質(zhì)量量經(jīng)理AA. VV. FFeiggenbbaumm就提出出了“全全面質(zhì)量量管理”。這這一理念念在中國(guó)國(guó)真正產(chǎn)產(chǎn)生影響響卻是近近10年年的事。所謂全面質(zhì)質(zhì)量管理理就是“通通過全體