華為公司人力資源管理

1、第一章公司人力資源管理的組織體系與運作方式一、公司人力資源管理的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會的職責、成員與運作1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責：HRMC負責管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務發(fā)展提供支持；同時對人力資源領域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、華為大學主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關業(yè)務部門代表參加。秘書機構：人力資源部3、人力資源管理委員會的運作：會議頻度：每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議三、人力資源管理部工

2、作職責1.根據(jù)公司總體業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務的管理。通過對人力資源體系與機制的完善與推行，為公司業(yè)務正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進公司商業(yè)目標的達成。2.根據(jù)公司政策導向，建立和完善公司人力資源管理機制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進公司業(yè)務順利開展。3.根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務發(fā)展得到人力資源的有效支持。4.根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展狀況，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。5.建立、完善并推行有利于員

3、工成長的職業(yè)發(fā)展機制，通過培訓、培養(yǎng)和任職資格管理，促進員工能力的提升和人崗匹配。6.根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設良好的企業(yè)文化，促進員工與公司關系的和諧和發(fā)展。7.根據(jù)公司價值導向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結構和新酬標準，對員工進行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關鍵員工。8.基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結合業(yè)務需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應政策，以促進國際業(yè)務的拓展。9.根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構、人員體系和干部后備隊伍及運作機制，促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務的需要。四、

4、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面人力資源部是干部部（處）的業(yè)務主管部門，公司人力資源政策和制度由人力資源部制訂后，各干部部（處）負責制度的細化，在公司的統(tǒng)一框架內，把各項政策、制度轉化為與本部門業(yè)務特點緊密結合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力資源部制訂公司的中基層員工績效考核辦法后，各干部部（處）在此辦法的范圍內，結合研發(fā)、市場、生產、技術支援、財經(jīng)等不同業(yè)務的特點，將其細化為可操作性的各部門績效考核規(guī)范。各干部部（處）細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案，在人力資源部的監(jiān)控和指導下實施。第二章管理者的人力資源管理職責各級管理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者。在

5、這些生產力要素中，人是最積極、最活躍、也最具有創(chuàng)造性的要素。財、物、信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合，才能使它們發(fā)揮更大的價值。各級管理者作為公司各項資源的掌管者，負有使這些資源為公司創(chuàng)造更大價值的直接使命。故各級管理者要使用好這些資源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所強調的各級管理者首先是一個人力資源管理者。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的推薦，是決定管理者的晉升與人事待遇的重要因素。圖：管理者的人力資源管理職責第三章職

6、位與任職資格一、職位管理1、什么是職位每個組織都有其目的，為了達到這一目的，組織采用了某種戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了它的組織架構。組織架構確定了組織必須進行的所有工作。職位之所以存在，是因為它們都在一定程度上幫助組織架構達到其目的。職位是組織架構的基本單位。所有職位的組合應該完成組織機構的目的。職位是連接員工與需要完成的工作的橋梁。職位屬于組織；以結果為導向；職位是動態(tài)的。2、職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關的信息，對職位進行準確描述的過程。（1）職位分析的原則分析而非羅列職位分析將職位分解成若干組成要素，檢驗這些要素，再將這些要素按照容易理解的方式重新組合起來。沒有分析，職位描述就成了一

7、堆毫無關聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列。分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關人的因素，關注的是職位本身。涉及到職位的現(xiàn)有任職者，只是因為他/她最了解該職位?；谑聦嵍皇桥袛嗦毼环治龅哪康牟辉谟谠u判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據(jù)，職位分析的結果職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點，如關于職位需要的經(jīng)驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。描述的是職位現(xiàn)狀而非假設職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應成為對以往職位職責或未來設想的描述。（2）職位分析流程職位分析是一個了

8、解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟：收集有關職位內容以及職位間關系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（3）職位分析的內容職位分析的內容包括：基礎信息、職位目的、工作匯報關系、職位范圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據(jù)。3、職位類別為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質進行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務開展的需要，定期進行修訂。管理族：對團隊目標的達成負直接責任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預算和資源

9、，運用計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)控等手段，帶領團隊達到組織目的的職位。營銷族：直接面對客戶承擔銷售目標，或負責市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。技術族：直接面對產品（含服務），要求具備較多的專業(yè)技術知識，從事解決產品（含服務）在研究、開發(fā)、設計、測試及生產過程中具體問題的職位。專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關業(yè)務領域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務明確、結果確定且工作內容重復性高的職位。4、職位評估職位評估是通過對各職位進行比較或按預定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗表明，有三

10、種基本的職位內容要素（知識技能、解決問題、應負責任）是所有職位共有的，可以通過它們進行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結合起來確定職位總體大小。知識技能能、解決決問題能能力和應應負責任任這三種種要素每每種都有有其自己己的指引引表并進進一步分分為各種種分要素素。知識識技能分分為：專專業(yè)技術術知識、管管理范圍圍、人際際關系技技能；解解決問題題能力分分為：思思考的環(huán)環(huán)境、思思考的挑挑戰(zhàn)；應應負責任任分為：行動的的自由度度、影響響的范圍圍、影響響的性質質。每種分分要素均均有一種種連續(xù)性性的尺度度，分解解成一階階梯。階階梯上的的每一級級均有說說明，評評估

11、員通通過判斷斷，選擇擇最符合合被評估估職位的的相關說說明來把把各種職職位定位位于適當當?shù)募墑e別。二、任任職資格格基礎知知識1、什什么是任任職資格格任任職資格格是指在在特定的的工作領領域內，根根據(jù)任職職標準，對對工作人人員工作作活動能能力的證證明。任職職資格體體現(xiàn)個人人屬性，一一指在現(xiàn)現(xiàn)實工作作環(huán)境中中完成任任務的能能力，二二指能按按企業(yè)標標準來滿滿足業(yè)績績要求的的能力。任任職資格格體現(xiàn)了了組織需需要，也也體現(xiàn)了了任職者者的職位位勝任能能力，是是決定個個人績效效的內部部關鍵所所在。任職職資格是是動態(tài)的的，隨著著企業(yè)和和業(yè)界的的發(fā)展而而發(fā)展。2、任職資格管理的目的（1）通過資格制度規(guī)范人才的培養(yǎng)和

12、選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。（2）通過資格認證，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。（3）樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。3、任職資格管理的原則（1）以職位管理為基礎。任職資格以支撐公司的業(yè)務為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據(jù)。（2）以任職能力為核心。任職資格管理的核心是員工任職能力的提升。（3）關注績效優(yōu)秀的員工。任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。4、任職資格與職業(yè)發(fā)展通道任職資格與職位相結合，為員工提供

13、了任職通道。公司任職通道為雙向晉升通道，如圖所示。5、任職資格類別與等級任職資格類別與職位類別保持一致，但不包括操作族。任職資格等級的設置根據(jù)職位的需要確定。目前技術族、營銷族任職資格分為6級：1級6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級5級；管理族任職資格分為3級：3級5級。為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度，在任職資格認證結果中，每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等。三、任職資格標準1、任職資格標準框架任職資格標準結構包括基本條件、核心標準、參考項?；緱l件：達到任任職資格格標準的的基本條條件，包包括現(xiàn)從從事職位位、專業(yè)業(yè)經(jīng)驗、績績效。核心心標準：任職資資格的核核心要求求，包括括必

14、備知知識、行行為、技技能、勝勝任力。參考項：包括品德、個性特征。2、任職資格標準開發(fā)任職資格標準開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標準開發(fā)需求分析、標準撰寫與評審、試認證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布。所有任職資格標準由人力資源管理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布。3、任職資格標準修訂任職資格標準應定期進行審視與修訂。四、任職資格認證任職資格管理不只是認證，應包括以下幾個步驟：熟悉工作內容、主管輔導和培訓、工作經(jīng)驗積累、資格認證/復核、獲得資格、持續(xù)改進。資格認證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、基本條件審核、測試評議、評審、結果反饋等環(huán)節(jié)。資格認證工作由部門干部部（處）或相關部門統(tǒng)一組織實施。認證依據(jù)任職資格標準要求進行，采取分類分層方

15、式進行。一、二級認證可委托主管直接評議，三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格。任職資格評審內容：認證、復核過程是否規(guī)范，認證復核認證結果是否合理、公正，不同部門、不同類別任職資格關于標準的把握是否一致；任職資格結果是否與認證計劃一致。結果反饋：評價意見（優(yōu)點與改進點）由考評人員現(xiàn)場向員工反饋；資格等級則要經(jīng)過評審、報公司批準后，才能向員工反饋。經(jīng)公司批準后，員工即獲得任職資格，有效期兩年。員工可以通過網(wǎng)上平臺查詢（查詢網(wǎng)址：）。五、任職資格應用1、提升員工任職能力任職資格標準可以為培訓提供需求，牽引員工學習；認證復核過程中提出的改進點，用于指導員工制訂改進計劃、

16、有針對地參加培訓及相關鍛煉；用于幫助主管合理地分配工作任務、有針對性地對員工進行輔導；為培訓機構有針對地組織培訓提供參考。2、在職位管理中（1）人員選拔與調配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進行崗位調配時，優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、聘用；對外招聘時，可以參照相關職位的任職資格標準確定聘用標準。（2）任命管理：任命前，需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格審核，任職資格審核未通過者不得上報審批。（3）員工職級管理：任職資格達標作為員工職級調整的必要條件，原則上未獲得相應任職資格等級的員工，職級不得上調。3、在人力力資源規(guī)規(guī)劃中：員工任任職資格格分布，是是制訂人人力資源源規(guī)劃重重要依據(jù)

17、據(jù)。4、在在年終評評議中：任職資資格結果果作為年年終評議議的重要要參考依依據(jù)。5、在在其他方方面：如如會議參參與權、決決策權或或決策參參與權、資資源調配配權、審審批權等等。第四章章人員選選拔與流流動渠道道一一、招聘聘所所有招聘聘崗位需需經(jīng)過招招聘調配配部的復復核及人人力資源源部總裁裁的審批批。用人人部門需需加強人人員招聘聘的計劃劃性和前前瞻性，招招聘崗位位必須包包含在部部門的用用人計劃劃中。對對于計劃劃外的崗崗位，部部門必須須單獨進進行申請請，申請請內容包包括人員員招聘的的原因、該該職位的的職位說說明書。招聘調配部根據(jù)年度用人計劃和各部門用人標準（職位說明書）審查招聘崗位信息，若不符合計劃和標

18、準，人力資源部將退回各部門干部部。審核用人需求的依據(jù)：1、年度用人計劃；2、各部門用人標準（職位說明書）。各部門干部部按照崗位需求申請表的要求，向招聘調配部提供招聘崗位信息，并保證信息的完整性、準確性和規(guī)范性，招聘調配部對部門提出的崗位需求進行復核，并與干部部共同策劃招聘活動實施方案，聯(lián)系廣告部實施廣告投放。干部部負責向招聘調配部提出招聘崗位需求，協(xié)同招聘調配部完成招聘活動實施方案的策劃。公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補充需求（到位時間、任職要求）的情況下可以選用獵頭公司來招聘。各干部部可提供獵頭公司的信息，人力資源部招聘調配部作為唯一與獵頭公司聯(lián)系評估的部門，統(tǒng)一

19、由招聘調配部和獵頭公司聯(lián)系。在人力資源部總裁審批通過后的二個工作日內，招聘調配部需將招聘信息提供給獵頭公司。二、內部調配1、定義：內部調配是因為各種原因而發(fā)生的員工所在崗位的變動（包括部門、職類、職位的變動）。2、目的：為有效地管理公司內部人力資源配置，充分挖掘內部人力資源潛力，促進內部人才的科學、合理、規(guī)范地流動。3、形式：1）組織調配（包括公司任命、組織結構調整）2）轉崗：特指在崗位變動過程中，部門不變，職類發(fā)生變動的調配行為。部門發(fā)生變動時納入組織調配統(tǒng)一進行管理。3）特殊調配（包括臨時性的跨部門的崗位變動、富余人員調配）4、內部調配原則1）以業(yè)務為導向的組織調配原則人才的流動必須符合公

20、司的業(yè)務發(fā)展需求，且員工的內部流動需實現(xiàn)組織和個人價值的雙重增值，原則上內部調配工作由人力資源部、干部部、各業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務規(guī)劃和人力規(guī)劃進行有組織性的調配。2）符合崗崗位需求求原則崗位位發(fā)生長長期變動動時（原原則上三三個月以以上），調調入崗位位須有經(jīng)經(jīng)過評審審的用人人計劃，以以使人力力資源得得到合理理的配置置和使用用，保障障組織效效益和人人均效益益的提高高。同時時擬調配配的員工工任職條條件須達達到擬調調入崗位位的任職職資格要要求，勞勞動態(tài)度度或品質質不好的的員工不不得流入入內部勞勞動力市市場，調調出部門門須對輸輸出員工工的質量量負責。5、轉崗的管理員工的轉崗應該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗

21、的再利用、再發(fā)展的規(guī)律，實現(xiàn)員工與公司的共同增值，將無效流動帶來的損耗降至最低。原則上，除公司鼓勵的職類間的流動外，應盡量避免在無關聯(lián)性職類間進行內部調配。1）受控職類變化職類族之間的變化（如，技術族變?yōu)闋I銷族）專業(yè)族中二級職類的變化（如，財經(jīng)類變?yōu)槿肆Y源類）2）非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化。受控職類變化的調動需經(jīng)過人力資源部審核，其他職類的變化由各干部部制定管理實施細則。三、崗位適應性培訓1、定義：崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的員工，以及因為工作作風后進而導致本部門員工士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓活動。2、目的：增強員工的責任心和危機感，調動員

22、工的積極性和進取心，幫助員工正確認識自我和調整心態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，將崗位適應性培訓工作逐步規(guī)范化和制度化，加強對崗位適應性培訓工作的管理和監(jiān)督。3、培訓對象的確定程序：各部門每月5日前將當月需接受崗位適應性培訓的員工申報至本部門干部部（處）。申報前直接主管和上一級主管應分別與準備接受崗位適應性培訓的員工進行溝通交流，直接主管和上一級主管意見一致后，雙方須在審批表上分別簽字，同意某員工接受崗位適應性培訓，并且須在審批表上注明該員工表現(xiàn)的具體事例。各部門干部部（處）接到員工崗位適應性培訓審批表后，負責調查核實該員工脫崗參加培訓的真實原因。各部門干部部（處）經(jīng)核實脫崗真實原因后，將審

23、批表報送一級部門主管審批簽字，同意后于每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批。培訓是公司人力資本增值的重要手段，對員工最佳的培訓方式就是在工作實踐中不斷指導，使其不斷進步。企業(yè)培訓的最大特點就是與工作相結合，學以致用。一、公司員工培訓體系簡圖二、新員工培訓1、企業(yè)文化培訓(1)培訓對象：所有由華為技術及子公司招聘的新員工2)培訓目目的：通通過對新新員工進進行文化化培訓、工工作基本本常識培培訓、企企業(yè)制度度培訓，使使新員工工了解和和認可公公司所倡倡導的文文化導向向、價值值觀，掌掌握必備備的基本本工作技技能。新新員工參參加完培培訓之后后，需通通過心得得總結、行行為規(guī)范范、知識識考試三三方面的的考核，合

24、合格之后后才有資資格進入入業(yè)務部部門。(33)培訓訓時長：2周(44)培訓訓內容：文文化培訓訓：服服從組織織規(guī)則、團團結奮斗斗與集體體合作、責責任心與與敬業(yè)精精神、誠誠實守信信、自自我批判判與不斷斷進步、以以客戶為為中心，這這一部分分培訓還還結合課課外活動動、游戲戲與晚上上錄像學學習，逐逐漸使公公司文化化深入新新員工內內心?；颈竟ぷ鞒３ＷR培訓訓：企企業(yè)禮儀儀、公公司產品品與電信信網(wǎng)絡知知識成成本意識識與費用用報銷、IIPD基基本常識識、辦辦公軟件件常識、時時間管理理、質質量管理理基礎知知識、EEHS、有有效溝通通、積積極心態(tài)態(tài)企業(yè)制制度培訓訓：人人力資源源管理制制度、信信息安全全與保密密意識

25、、知知識產權權與專利利(5)責任部部門：華華為大學學22、一營營培訓(11)培訓訓對象：主要針針對全球球技術服服務部安安裝維護護新員工工、市場場部從事事營銷工工作的應應屆畢業(yè)業(yè)生和研研發(fā)應屆屆畢業(yè)生生。(2)培訓目目的：經(jīng)經(jīng)過崗前前理論培培訓和辦辦事處實實習，掌掌握工程程與維護護技能，熟熟悉通信信網(wǎng)絡狀狀況，熟熟悉服務務流程和和規(guī)范、掌掌握與用用戶交往往的技能能，具備備成為未未來技術術支援專專家、國國內國際際營銷專專家和優(yōu)優(yōu)秀產品品研發(fā)人人員的基基礎。(33)培訓訓時長：3個月月(4)培培訓內容容：固網(wǎng)網(wǎng)產品技技術培訓訓、光網(wǎng)網(wǎng)絡產品品技術培培訓、無無線產品品技術培培訓、業(yè)業(yè)務與軟軟件產品品技

26、術培培訓、服服務規(guī)范范培訓、工工程安裝裝實習、設設備維護護實習(55)責任任部門：全球技技術服務務部3、二二營培訓訓(1)培培訓對象象：所有有一營培培訓合格格的營銷銷人員及及社招營營銷人員員(2)培培訓目的的：培養(yǎng)養(yǎng)適應市市場需要要、具有有基本營營銷知識識和必備備專業(yè)技技能的市市場營銷銷一線人人員。(33)培訓訓時長：1.55個月(44)培訓訓內容：營銷基基礎理論論培訓、展展廳宣講講及客戶戶接待培培訓、訂訂單實習習培訓、投投標實習習培訓。(5)責任部門：國內營銷培訓二營4、三營培訓(1)培訓對象：所有的研發(fā)新員工(2)培訓目的：通過對研發(fā)新員工行為規(guī)范、信息安全、軟硬件開發(fā)流程三個環(huán)節(jié)的嚴格培

27、訓與鍛煉，減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚，熟悉研發(fā)流程和規(guī)范，培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師。(3)培訓時長：3天(4)培訓內容：研發(fā)人員行為規(guī)范、信息安全、軟件開發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置管理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務培訓。(5)責任任部門：產品與與解決方方案培訓訓部三、在在職員工工培訓在職職員工培培訓分為為部門內內部學習習與指導導和公司司統(tǒng)一培培訓。1、部部門內部部學習與與指導：aa)導師師制：導導師制是是培養(yǎng)新新員工特特別有效效的方式式，通過過一帶一一，能直直接快速速地幫助助新員工工成長。b)部門內的業(yè)務研討：是一種非正式的培訓方式，可根據(jù)需要隨時進行一些專題交流研討。c)部門專

28、有技能培訓：是部門內部的正式培訓，請部門內的專家、或是其他部門的相關人員對本部門內的成員進行專有技能的集中培訓。2、公司統(tǒng)一培訓：為了保障員工的培訓質量，公司專門成立了華為大學，其中員工培訓是華為大學最主要的業(yè)務。隨著公司組織變革發(fā)展及國際化水平不斷提高，公司對每個員工職業(yè)化、規(guī)范化的要求越來越高。為了滿足公司內不同層次的培訓需求，華為大學開設了一系列的管理、通用技能方面的培訓，這些課程與公司各部門業(yè)務培訓課程、專業(yè)和技術培訓課程形成了有效的互補，基本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓的平臺。華為大學還開設了網(wǎng)上的培訓課程，供員工自學。可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓課程：咨詢華為

29、大學；咨詢本部門的培訓接口人；咨詢本部門的培訓部；上公司的http:/Learningweb網(wǎng)站查詢。第六章績效管理一、管理者在績效管理中的職責管理者要通過管理下屬來達成所管轄組織的績效。通過關注員工的發(fā)展，幫助他們提高自身能力，建設高績效的團隊，來最終達成組織的績效目標。所謂“績效管理”是管理者與員工就績效目標及如何達到績效目標達成共識，協(xié)助員工成功地達到績效目標的管理方法?？冃Ч芾響撌枪芾碚呷粘９芾砉ぷ鞯囊徊糠帧Ｗ鳛楣芾碚?，在績效管理中要做哪些事情？(1)幫助員工深入理解他們所承擔的職位職責，了解哪些工作任務更為重要，并明確你期望他們達到的目標結果；(2)持續(xù)地與員工進行雙向溝通，收集并

30、觀察員工的關鍵行為和結果，幫助員工了解自身的優(yōu)點與不足，輔導員工提高能力并和他們共同探討如何才能改進個人績效；(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工。充分認可高績效員工并給予相應較好的回報；激勵績效中等偏上和績效正常的員工，使他們快速成長；識別需要改進的員工，讓他們了解到自己的績效所處的位置，并輔導和督促他們不斷改進；(4)聚焦焦在持續(xù)續(xù)的績效效改進上上，在部部門/團團隊中營營造高績績效的文文化氛圍圍。二、華華為公司司對績效效管理的的要求績效效考核是是立足于于員工現(xiàn)現(xiàn)實工作作的考核核，強調調員工的的工作表表現(xiàn)與工工作要求求相一致致，而不不只是基基于其在在本部門門的工作作時間進進行評價價?？冃Э伎己?/p>

31、必須須自然地地融入部部門日常常管理工工作中，才才有其存存在價值值。雙向向溝通的的制度化化、規(guī)范范化，是是考核融融入日常常管理的的基礎。幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。管理者要以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數(shù)據(jù)和事實說話，強調員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致。對于跨部門的員工，工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？己似诔豕δ懿块T應界定績效評價者，考核前，須充分征求績效評價者（如，PDT經(jīng)理、項目經(jīng)理）的意見與評價，并依此作為考核依據(jù)；作為績效評價者也應及時提供客觀的反饋。三、PBC績效管理循環(huán)我們運用PBC來進行績效管理

32、，是一個循環(huán)往復、不斷改進的過程。這個過程分成四個步驟（如圖示）：績效目標、績效輔導、績效評價、績效反饋。（一）、PBC是PersonalBusinessCommitment的英文縮寫，中文解釋為個人績效承諾。PBC是華為公司績效管理的重要工具，是績效管理的載體，PBC的使用貫穿整個績效管理過程的始終。在PBC績效目標階段，管理者與員工應就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”，制訂的個人績效承諾應符合SMART原則。PBC模板：結果目標承諾（Win）目標承諾權重衡量標準分數(shù)執(zhí)行措施承諾（Execute）目標承諾權重衡量標準分數(shù)團隊合作承諾（Team）目標承諾權重衡量標準分數(shù)設定PBC

33、目標的來源：1、來源于“部門目標或公司戰(zhàn)略目標”，體現(xiàn)出對部門績效的支撐。2、來源于職位應負責任。3、來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。4、來源于跨部門團隊，體現(xiàn)出該職位對跨部門團隊目標的支持。（二）、PBC績效輔導PBC績效輔導階段是管理者輔導員工共同達成目標/計劃的過程，也是管理者收集及記錄員工行為/結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)的過程。管理者應注重在部門內建立健全“雙向溝通”制度（包括周/月例會制度、周/月總結制度、匯報/述職制度、關鍵事件記錄、周工作記錄制度等），實施績效跟蹤、根據(jù)實際工作情況對目標進行必要的調整、輔導員工、共同解決問題。（三）、PPBC績績效評價價在在PBC

34、C績效評評價階段段，管理理者綜合合記錄和和收集到到的考核核信息，對對照員工工的PBBC個人人績效承承諾，依依據(jù)公司司的“績績效等級級標準定定義”和和比例要要求，給給出考核核結果并并做出客客觀的評評價?？冃У燃墭藰藴识x義定定義摘要要杰杰出實際際績效經(jīng)經(jīng)常顯著著超出預預期計劃劃/目標標或崗位位職責/分工要要求，在在計劃/目標或或崗位職職責/分分工要求求所涉及及的各個個方面都都取得特特別出色色的成績績。良好實實際績效效達到或或部分超超過預期期計劃/目標或或崗位職職責/分分工要求求，在計計劃/目目標或崗崗位職責責/分工工要求所所涉及的的主要方方面取得得特別出出色的成成績。正常常實際績績效基本本達到

35、預預期計劃劃/目標標或崗位位職責/分工要要求，無無明顯的的失誤。需改進實際績效未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。對于主要精力投入到跨部門項目工作中的人員，功能部門在進行季/年度考核時，原則上采用項目組的評價結果；若有不同意見，須與項目組充分溝通，達成一致。在華為公司，管理者、績效評價者和員工共同承擔考核責任。原則上，1、員工所在部門的直接主管為考核責任者，綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù)，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價?？己素熑握邔T工考核結果的公正、合理性負責。2、項目組是員工的績效評價者，根據(jù)員工個人績效承諾的達成情況，做出客

36、觀的評價并提供客觀事實依據(jù)?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負責。3、直接主管的上級主管為考核復核者，對考核結果負有監(jiān)督、指導的責任?？己藦秃苏卟坏蒙米愿膯T工的考核結果。若對考核責任者的評價有疑義，應同考核責任者溝通協(xié)調解決。（四）績效反饋評價結果經(jīng)考核復核者同意后，經(jīng)過充分準備，直接主管作為考核責任者必須就考核結果向員工進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。對于考核結果為“需改進”（D）者，還需特別制定限期改進計劃。版權所有2005華為技術有限公司四、中基層員工季度考核操作程序操作流程圖：第七章人員激勵渠道企業(yè)

37、中人員的激勵方法有很多，人力資源管理中的很多方法的目標都是為激勵員工更有效地工作，使員工的價值最大化，從而達成企業(yè)增值目標。在人力資源管理中績效管理與任職資格管理均是企業(yè)對員工激勵的方法，我們前面已做專門講解。在此，公司有文件可依據(jù)的員工激勵方法主要是榮譽獎辦法.我們將通過過問答的的方式把把有關問問題解釋釋給大家家，看我我們的問問題是否否就是您您的問題題，我們們的解釋釋是否解解開了您您的疑問問：問：我我們公司司的榮譽譽獎有哪哪些？答：包括個個人榮譽譽獎、個個人金牌牌獎、集集體榮譽譽獎、集集體金牌牌獎問：個個人獎如如何進行行獎勵？答答：一般般情況下下，個人人獎不采采用發(fā)放放獎金的的獎勵形形式。主

38、主要采取取頒發(fā)證證書及具具有紀念念意義的的獎品的的方式給給予獎勵勵。對于于員工在在日常工工作中的的好人好好事，采采用發(fā)放放榮譽獎獎券的方方式進行行獎勵。具具體參見見榮譽譽獎券管管理辦法法。金金牌獎評評選一年年一次，每每年四季季度初各各部開始始啟動宣宣傳及評評選工作作。金牌牌獎頒放放榮譽證證書及金金質獎牌牌一枚，分分為一、二二、三等等獎。金金牌獎勵勵屬公司司個人獎獎勵中最最高級別別的獎勵勵。問：集集體獎是是如何進進行獎勵勵的？答：集體獎獎發(fā)放集集體獎證證書及獎獎金，獎獎金分為為一、二二、三等等獎，一一等獎獎獎金為110000元人民民幣；二二等獎獎獎金為8800元元人民幣幣；三等等獎獎金金為500

39、0元人人民幣。金牌團隊評選一年一次，每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作。金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵，頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體為金牌團隊獎杯（錦旗）一個；團隊成員每人一份獎勵證書，具有紀念意義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金2000元人民幣。問：可不可以為對本部門工作有貢獻的其他部門員工評榮譽獎？答：鼓勵跨部門申報榮譽獎。申報流程采取以下形式，由員工（團隊）參與協(xié)作部門為其申報榮譽獎勵，審批通過后，協(xié)作部門需將該員工（團隊）獲獎信息周知其所在一級部門榮譽責任人。由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書。問：榮譽獎審批的過程如何？答：各部在本年度內設立的獎項，經(jīng)部門討論確定，榮譽部審核

40、通過后，以部門文件形式發(fā)放。各部門可根據(jù)各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案，各業(yè)務部門即可據(jù)此實施評定。第八章人員處罰渠道一、違紀行為與紀律處分在我們的管理歷程中，可能會碰到有人違紀、有人離職，在面對這些情況時，我們將如何處理？1、華為公司員工如果違紀了，有沒有相應的處分參考文件？有。華為司發(fā)1999243號文件華為公司紀律處分管理試行規(guī)定。2、什么是違紀行為？凡是違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或管理規(guī)定的行為，都叫違紀行為。3、華為公司的紀律處分有幾種？華為公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、降級、下崗、辭退。、華為公司司的紀律律處分分分為幾個個級別？華華為

41、公司司紀律處處分按違違紀程度度相應地地分為四四個級別別：三級處處分：是是最輕的的一種紀紀律處分分，包含含通報批批評、警警告和3300元元以下（含含3000元）罰罰款；二級級處分：包括3300元元以上罰罰款、嚴嚴重警告告；一級處處分：較較重的一一種處分分，包含含降薪、降降級、下下崗三種種處分；特特別處分分：專指指辭退；在在對違紀紀員工依依違紀情情節(jié)輕重重給予某某個級別別的紀律律處分時時，可視視具體情情況同時時給予較較輕微的的處分，如如受降薪薪處分的的（一級級處分），同同時受到到警告處處分（三三級處分分）。二、管管理者在在紀律處處分操作作中的職職責5、部部門主管管可以直直接審批批對員工工的紀律律處

42、分嗎嗎？不可以以。各級級紀律處處分（除除辭退外外）的審審批權限限如下：二二、三級級處分的的審批權權限屬于于一級部部門干部部部（處處）。一級級處分的的審批權權限屬于于一級部部門首長長辦公會會議。6、部部門主管管在紀律律處分操操作中可可以做些些什么？過過失人的的違紀行行為由過過失人的的主管提提出或其其他人員員以投訴訴方式提提出。由由主管提提出的，主主管要填填寫員員工違紀紀處分建建議及評評審報告告單（以以下簡稱稱報告告單）；由投訴訴人提出出的，干干部部或或干部處處要依據(jù)據(jù)投訴書書填寫報報告單。干部部（或干部處）在接到報告單后，進行必要的調查，了解所反映情況的真實性及真實程度，如果確認違紀行為不能成立

43、，則與提出建議的主管或投訴人員進行溝通，流程結束。如果確認過失人的違紀行為成立，視違紀情節(jié)的輕重提出處理意見。對于違紀的定級及審批，就交給干部部（處）處理吧。處分生效后，干部部（處）及時通知過失人的主管，過失人的主管及時將處分情況通知過失人。被處分人對紀律處分不服的，可向榮譽部提出申訴。榮譽部接到申訴后，應立即進行調查了解，如果確認處分是公正合理的，流程結束；如果確認處分不當，則與相關部門協(xié)商解決。7、紀律處分的操作有沒有時間限制？1）、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日。2）、有關人員將紀律處分通知過失人，過失人對處分不服的，可在自接到處分通知的兩天內向人力資源部榮譽部提出申訴。申

44、訴的處理應不超過三個工作日。第九章考勤與人事管理一、考勤管理1、考勤管理工作的重要性有較多部門主管會認為考勤管理工作是一個簡單的事務性工作，由部門考勤員處理就行了，自己不太關注。實際不然，考勤工作在部門的管理中有一定的重要性，應該引起部門主管的關注和重視。因為：嚴格與規(guī)范范的考勤勤管理可可以增強強員工的的組織紀紀律性，有有利于部部門的管管理工作作開展和和營建良良好的工工作環(huán)境境；考勤工工作是一一項重要要的人力力資源基基礎管理理工作，考考勤數(shù)據(jù)據(jù)的準確確性為薪薪酬計算算與發(fā)放放、年休休假計算算等工作作提供了了重要依依據(jù)，同同時也作作為員工工勞動態(tài)態(tài)度考評評的依據(jù)據(jù)；考勤工工作與員員工利益益緊密相

45、相關，會會引起員員工的高高度關注注，處理理不好，會會影響員員工的情情緒和滿滿意度，需需要認真真對待。2、管理者考勤單據(jù)審批規(guī)范考勤系統(tǒng)操作權限分散管理后，各級管理者成為考勤單據(jù)審批程序的最終監(jiān)控點。經(jīng)相應級別主管審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù)據(jù)的原始依據(jù)。為督促管理者公正嚴明地執(zhí)行公司考勤管理制度，及時有效地行使審批權限，特作如下規(guī)定：管理者在行使審批權限時必須以華為公司考勤管理制度為指導，公正嚴明地執(zhí)行考勤管理制度。如因管理者審批單據(jù)不嚴格而使員工的考勤記錄失真，將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分。管理者應在既定的權限范圍內行使審批權。如發(fā)現(xiàn)管理者越權審批的現(xiàn)象，將視情節(jié)輕重給

46、予責任人三級或二級紀律處分。原則上，有效考勤單據(jù)（書面或電子件）到達后，管理者應在2個有效工作日內反饋處理意見（同意或駁回）。如因出差、培訓等原因而無法審批單據(jù)，則應提前授權相關人員代為審批。因管理者審批延滯而導致員工個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟損失，將調整員工的異?？记谟涗?，并在下一發(fā)薪月補發(fā)員工個人的誤扣款，同時對責任人作等額扣款處理，并給予三級紀律處分。同一責任人紀律處分每發(fā)生3次，記一級紀律處分1次。3、請假審批權限普通員工休假七天以內的（含七天），由公司二級部門主管審批；十五天以內由公司一級部門主管審批；十五天（含十五天）以上三個月以內由公司主管副總裁審批。一級部門主管以上人員請假，無論天數(shù)多少，都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準。如因主管外出，無法在規(guī)定期限內審批簽字，可由主管書面授權人簽字，或在得到主管本人電話許可后，交由各大部門考勤員代為處理，事后補齊書面審批簽字件并備案。主管需要認真學習公司的考勤管理規(guī)定，相關文件在“人力資源文件夾”（數(shù)據(jù)庫XZ-HH）、華為人字【1999】15號考勤操作行為規(guī)范和華為人字200104號華為公司考勤管理制度。二、勞動合同糾紛勞動法中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同，勞動合同中明確規(guī)定了企業(yè)和員工雙方的權利和義務，雙方都