企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)與歷程

1、 HYPERLINK ./ HYPERLINK ./ 更多資料請(qǐng)請(qǐng)?jiān)L問(wèn).HYPERLINK E:還還未拷貝貝企企業(yè)管理理并并購(gòu)重組組(htttp:.)(.) HYPERLINK ./ 提綱： 近年來(lái),部部分國(guó)外外跨國(guó)公公司通過(guò)過(guò)并購(gòu)方方式進(jìn)入入國(guó)內(nèi)市市場(chǎng),國(guó)國(guó)內(nèi)并購(gòu)購(gòu)市場(chǎng)日日益活躍躍,我國(guó)國(guó)企業(yè)界界將面臨臨激烈的的并購(gòu)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。但但目前我我國(guó)企業(yè)業(yè)并購(gòu)在在理論研研究、方方法策略略和操作作程序上上與國(guó)外外相比有有很大差差距,而而財(cái)務(wù)問(wèn)問(wèn)題是企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)中各種種問(wèn)題的的核心和和焦點(diǎn)。因因此,研研究我國(guó)國(guó)企業(yè)并并購(gòu)中的的財(cái)務(wù)問(wèn)問(wèn)題,對(duì)對(duì)引導(dǎo)我我國(guó)企業(yè)業(yè)并購(gòu)行行為持續(xù)續(xù)健康發(fā)發(fā)展具有有重大的的理論意意義

2、和現(xiàn)現(xiàn)實(shí)意義義。企業(yè)并購(gòu)的的概念（一）合并并（二）并購(gòu)購(gòu)二、企業(yè)并并購(gòu)的動(dòng)動(dòng)機(jī)并購(gòu)能給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)應(yīng)并購(gòu)能給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)市場(chǎng)權(quán)權(quán)力效應(yīng)應(yīng)并購(gòu)能給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)交易費(fèi)費(fèi)用的節(jié)節(jié)約三、企業(yè)并并購(gòu)的發(fā)發(fā)展歷程程四、企業(yè)并并購(gòu)在我我國(guó)的發(fā)發(fā)展五、我國(guó)企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)的主要要問(wèn)題企業(yè)并購(gòu)動(dòng)動(dòng)機(jī)失誤誤忽略并購(gòu)的的財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)忽略并購(gòu)整整合或執(zhí)執(zhí)行失誤誤，無(wú)法法產(chǎn)生協(xié)協(xié)同效益益六、我國(guó)企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)的應(yīng)對(duì)對(duì)策略企業(yè)應(yīng)樹(shù)立立以價(jià)值值創(chuàng)造為為目的理理性的并并購(gòu)動(dòng)機(jī)機(jī)強(qiáng)化企業(yè)的的價(jià)值管管理建立價(jià)值鏈鏈分析體體系實(shí)施有效措措施防范范和控制制財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的的整合重視并購(gòu)績(jī)績(jī)效控制制七、對(duì)我國(guó)國(guó)企業(yè)并并購(gòu)的思

3、思考企業(yè)并購(gòu)問(wèn)問(wèn)題研究究【摘要】：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中適者者生存、優(yōu)優(yōu)勝劣汰汰是企業(yè)業(yè)成長(zhǎng)的的基本規(guī)規(guī)律。企企業(yè)要想想生存下下去,就就必須不不斷發(fā)展展壯大。企企業(yè)的發(fā)發(fā)展壯大大一般有有兩條主主要途徑徑:一是是企業(yè)的的自我滾滾動(dòng)式發(fā)發(fā)展;二二是外部部擴(kuò)張式式發(fā)展,即實(shí)施施并購(gòu)。當(dāng)當(dāng)一家企企業(yè)用其其貨幣資資本來(lái)購(gòu)購(gòu)買比他他自己直直接投資資興建的的成本更更低時(shí),購(gòu)買企企業(yè)就顯顯得十分分必要且且經(jīng)濟(jì)可可行。企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)是一項(xiàng)項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)與高收收益并存存的商業(yè)業(yè)行為,許多企企業(yè)希望望通過(guò)并并購(gòu)達(dá)到到轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)產(chǎn)業(yè)危機(jī)機(jī),規(guī)避避投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn),化化解企業(yè)業(yè)債務(wù),降低勞勞動(dòng)力成成本,擴(kuò)擴(kuò)張企業(yè)業(yè)規(guī)模的的目的。然然而,盡盡管

4、當(dāng)今今企業(yè)并并購(gòu)浪潮潮洶涌,但與振振奮人心心的高并并購(gòu)金額額和數(shù)量量巨大的的并購(gòu)案案例相比比,企業(yè)業(yè)并購(gòu)的的成功率率并不高高。并購(gòu)購(gòu)失敗的的重要原原因是忽忽視并購(gòu)購(gòu)中的管管理整合合。對(duì)一一個(gè)行將將實(shí)施并并購(gòu)戰(zhàn)略略的公司司來(lái)說(shuō),培養(yǎng)管管理整合合能力比比培養(yǎng)資資本實(shí)力力更為重重要,不不具備優(yōu)優(yōu)秀的管管理整合合能力卻卻熱衷于于進(jìn)行并并購(gòu)的公公司,將將付出高高昂的沒(méi)沒(méi)有回報(bào)報(bào)的代價(jià)價(jià)。本文文針對(duì)我國(guó)國(guó)企業(yè)并并購(gòu)整合合的實(shí)踐踐現(xiàn)狀和和存在問(wèn)問(wèn)題的進(jìn)進(jìn)行研究究;最后后,提出出了解決決企業(yè)并并購(gòu)整合合現(xiàn)有問(wèn)問(wèn)題的對(duì)對(duì)策?！娟P(guān)鍵詞】 企業(yè)業(yè)并購(gòu)、財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)、并購(gòu)購(gòu)動(dòng)機(jī)【正文】： 公公司并購(gòu)購(gòu)問(wèn)題，在在國(guó)外也

5、也有百余余年的歷歷史，而而在我國(guó)國(guó)則是行行之時(shí)間間不久，很很多問(wèn)題題在學(xué)習(xí)習(xí)和探索索之中，國(guó)國(guó)情不同同，一些些思路和和財(cái)務(wù)問(wèn)問(wèn)題則不不相同。在在我國(guó)現(xiàn)現(xiàn)階段，企企業(yè)改革革的呼聲聲漸高，政政府對(duì)企企業(yè)放開(kāi)開(kāi)管理，以以適應(yīng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)場(chǎng)化，以以經(jīng)濟(jì)建建設(shè)為中中心，鼓鼓勵(lì)企業(yè)業(yè)自主化化良性發(fā)發(fā)展。在在當(dāng)代，股股份有限限公司漸漸漸增多多，與有有限責(zé)任任公司一一起成為為企業(yè)形形式的主主導(dǎo)。許許多企業(yè)業(yè)集團(tuán)，甚甚至跨國(guó)國(guó)集團(tuán)的的出現(xiàn)，使使企業(yè)的的并購(gòu)問(wèn)問(wèn)題顯的的更加突突出。企業(yè)并購(gòu)的的概念公司并購(gòu)是是指企業(yè)業(yè)并購(gòu)是是指公司司兼并和和公司收收購(gòu)，一個(gè)公公司以持持有股票票或股份份等方式式，取得得另一個(gè)個(gè)公司的的

6、控制權(quán)權(quán)或管理理權(quán)。公公司收購(gòu)購(gòu)的結(jié)果果有兩種種，第一一是收購(gòu)購(gòu)公司擁?yè)碛心繕?biāo)標(biāo)公司的的全部的的股票或或股份，從從而將其其吞并，第第二是只只獲得目目標(biāo)公司司較大部部分的股股票或股股份，從從而過(guò)到到控制目目標(biāo)公司司的目的的，還可可以是僅僅擁有目目標(biāo)公司司少部分分股票或或股份，只只成為目目標(biāo)公司司的股東東之一。（一）兼并并指通過(guò)產(chǎn)權(quán)權(quán)的有償償轉(zhuǎn)讓，把把其他企企業(yè)并入入本企業(yè)業(yè)或企業(yè)業(yè)集團(tuán)中中，使被被兼并的的企業(yè)失失去法人人資格或或改變法法人實(shí) 體的經(jīng)經(jīng)濟(jì)行為為。通常常是指一一家企業(yè)業(yè)以現(xiàn)金金、證券券或其他他形式購(gòu)購(gòu)買取得得其他企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、使使其他企企業(yè)喪失失法人資資格或改改變法人人實(shí)體，并并取

7、得對(duì)對(duì)這些企企業(yè)決策策控制權(quán)權(quán)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)行為。兼兼并是合合并的形形式之一一，等同同于我國(guó)國(guó)公司司法中中的吸收收合并，指指一個(gè)公公司吸收收其他公公司而存存續(xù)，被被吸收公公司解散散。（二）收購(gòu)購(gòu)收購(gòu)是指買買方企業(yè)業(yè)從賣方方企業(yè)購(gòu)購(gòu)入資產(chǎn)產(chǎn)或股票票以獲得得對(duì)賣方方企業(yè)的的控制權(quán)權(quán)。收購(gòu)是企業(yè)業(yè)資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)的一一種形式式，既有有經(jīng)濟(jì)意意義，又又有法律律意義。收收購(gòu)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)意義義是指一一家企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)控制權(quán)權(quán)易手，原原來(lái)的投投資者喪喪失了對(duì)對(duì)該企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)控制權(quán)權(quán)，實(shí)質(zhì)質(zhì)是取得得控制權(quán)權(quán)。從法法律意義義上講，我我國(guó)證證券法的的規(guī)定，收收購(gòu)是指指持有一一家上市市公司發(fā)發(fā)行在外外的股份份的300%時(shí)發(fā)發(fā)出要

8、約約收購(gòu)該該公司股股票的行行為，其其實(shí)質(zhì)是是購(gòu)買被被收購(gòu)企企業(yè)的股股權(quán)。企業(yè)并購(gòu)的的動(dòng)機(jī)企業(yè)并購(gòu)是是一家企企業(yè)以現(xiàn)現(xiàn)金、證證券或其其他形式式購(gòu)買取取得其他他企業(yè)的的部分或或全部資資產(chǎn)或股股權(quán)，以以取得對(duì)對(duì)該企業(yè)業(yè)的控制制權(quán)的一一種經(jīng)濟(jì)濟(jì)行為。 在激烈的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中，企企業(yè)只有有不斷地地發(fā)展壯壯大，才才能在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中求求得自身身的生存存。企業(yè)業(yè)發(fā)展壯壯大的途途徑一般般有兩條條：一是是靠企業(yè)業(yè)內(nèi)部資資本的積積累，實(shí)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)進(jìn)式的成成長(zhǎng)；二二是通過(guò)過(guò)企業(yè)并并購(gòu)，迅迅速擴(kuò)展展資本規(guī)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)跳跳躍式發(fā)發(fā)展。美美國(guó)著名名經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家施蒂蒂格勒在在考察美美國(guó)企業(yè)業(yè)成長(zhǎng)路路徑時(shí)指指出：“沒(méi)沒(méi)有一個(gè)個(gè)美國(guó)大大公

9、司不不是通過(guò)過(guò)某種程程度、某某種形式式的兼并并收購(gòu)而而成長(zhǎng)起起來(lái)的，幾幾乎沒(méi)有有一家大大公司主主要是靠靠?jī)?nèi)部擴(kuò)擴(kuò)張成長(zhǎng)長(zhǎng)起來(lái)?！睆膹钠髽I(yè)成成長(zhǎng)的角角度來(lái)看看，與企企業(yè)內(nèi)部部資本積積累相比比較，企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)可以給給企業(yè)帶帶來(lái)多重重績(jī)效： 并購(gòu)能給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)應(yīng)這主要體現(xiàn)現(xiàn)在兩個(gè)個(gè)方面：一是企企業(yè)的生生產(chǎn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效效應(yīng)。企企業(yè)可以以通過(guò)并并購(gòu)對(duì)企企業(yè)的資資產(chǎn)進(jìn)行行補(bǔ)充和和調(diào)整，達(dá)達(dá)到最佳佳經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模，降降低企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)成本；并購(gòu)也也使企業(yè)業(yè)有條件件在保持持整體產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)的前提提下，集集中在一一個(gè)工廠廠中進(jìn)行行單一品品種生產(chǎn)產(chǎn)，達(dá)到到專業(yè)化化水平；并購(gòu)還還能解決決專業(yè)化化生產(chǎn)帶帶

10、來(lái)的一一系列問(wèn)問(wèn)題，使使各生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程之之間有機(jī)機(jī)地配合合，以產(chǎn)產(chǎn)生規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效效益。二二是企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)模效效應(yīng)。企企業(yè)通過(guò)過(guò)并購(gòu)可可以針對(duì)對(duì)不同的的顧客或或市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)行專門門的生產(chǎn)產(chǎn)和服務(wù)務(wù)，滿足足不同消消費(fèi)者的的需求；可能集集中足夠夠的經(jīng)費(fèi)費(fèi)用于研研究、設(shè)設(shè)計(jì)、開(kāi)開(kāi)發(fā)和生生產(chǎn)工藝藝改進(jìn)等等方面，迅迅速推出出新產(chǎn)品品，采用用新技術(shù)術(shù)；企業(yè)業(yè)規(guī)模的的擴(kuò)大使使得企業(yè)業(yè)的融資資相對(duì)容容易等。 并購(gòu)能給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)市場(chǎng)權(quán)權(quán)力效應(yīng)應(yīng)企業(yè)的縱向向并購(gòu)可可以通過(guò)過(guò)對(duì)大量量關(guān)鍵原原材料和和銷售渠渠道的控控制，有有力地控控制競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的活動(dòng)，提提高企業(yè)業(yè)所在領(lǐng)領(lǐng)域的進(jìn)進(jìn)入壁壘壘和企業(yè)業(yè)的差異異化優(yōu)勢(shì)勢(shì)；企業(yè)

11、業(yè)通過(guò)橫橫向并購(gòu)購(gòu)活動(dòng)，可可以提高高市場(chǎng)占占有率，憑憑藉競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的減少來(lái)來(lái)增加對(duì)對(duì)市場(chǎng)的的控制力力。通常常在下列列三種情情況下，會(huì)會(huì)導(dǎo)致企企業(yè)以增增強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)勢(shì)力為為目的的的并購(gòu)活活動(dòng)：其其一，在在需求下下降、生生產(chǎn)能力力過(guò)剩的的情況下下，企業(yè)業(yè)通過(guò)并并購(gòu)，以以取得實(shí)實(shí)現(xiàn)本產(chǎn)產(chǎn)業(yè)合理理化的比比較有利利的地位位；其二二，在國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)使得國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)遭受外外國(guó)企業(yè)業(yè)的強(qiáng)烈烈滲透和和沖擊的的情況下下，企業(yè)業(yè)間可能能過(guò)并購(gòu)購(gòu)以對(duì)抗抗外來(lái)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)；其其三，由由于法律律變得更更加嚴(yán)格格，使企企業(yè)間包包括合謀謀在內(nèi)的的多種聯(lián)聯(lián)系成為為非法，企企業(yè)通過(guò)過(guò)并購(gòu)可可以使一一些非法法的做法法“內(nèi)部部化”，達(dá)達(dá)到繼

12、續(xù)續(xù)控制市市場(chǎng)的目目的。并購(gòu)能給企企業(yè)帶來(lái)來(lái)交易費(fèi)費(fèi)用的節(jié)節(jié)約企業(yè)通過(guò)并并購(gòu)可以以從以下下幾方面面節(jié)約交交易費(fèi)用用：首先先，企業(yè)業(yè)通過(guò)研研究和開(kāi)開(kāi)發(fā)的投投入獲得得知識(shí)。在在信息不不對(duì)稱和和外部性性的情況況下，知知識(shí)的市市場(chǎng)價(jià)值值難以實(shí)實(shí)現(xiàn)，即即使得以以實(shí)現(xiàn)，也也需要付付出高昂昂的談判判成本。此此時(shí)，如如果通過(guò)過(guò)并購(gòu)使使知識(shí)在在同一企企業(yè)內(nèi)使使用，就就達(dá)到節(jié)節(jié)約交易易費(fèi)用的的目的；其次，企企業(yè)的商商標(biāo)、商商譽(yù)作為為無(wú)形資資產(chǎn)，其其運(yùn)用也也會(huì)遇到到外部性性的問(wèn)題題。因?yàn)闉槟骋簧躺虡?biāo)使用用者降低低其產(chǎn)品品質(zhì)量，可可以獲得得成本下下降的大大部分好好處，而而商譽(yù)損損失則由由所有商商標(biāo)使用用者共同同承擔(dān)。

13、解解決這一一問(wèn)題的的途徑一一是增加加監(jiān)督，但但會(huì)使監(jiān)監(jiān)督成本本大大增增加；二二是通過(guò)過(guò)并購(gòu)將將商標(biāo)使使用者變變?yōu)槠髽I(yè)業(yè)內(nèi)部成成員。作作為內(nèi)部部成員，降降低質(zhì)量量只會(huì)承承受損失失而不得得利益，消消除了機(jī)機(jī)會(huì)主義義動(dòng)機(jī)；再次，有有些企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)需要大大量的中中間產(chǎn)品品投入，而而中間產(chǎn)產(chǎn)品的市市場(chǎng)存在在供給的的不確定定性、質(zhì)質(zhì)量難以以控制和和機(jī)會(huì)主主義行為為等問(wèn)題題。企業(yè)業(yè)通過(guò)并并購(gòu)將合合作者變變?yōu)閮?nèi)部部機(jī)構(gòu)，就就可以消消除上述述問(wèn)題；最后，企企業(yè)通過(guò)過(guò)并購(gòu)形形成規(guī)模模龐大的的組織，使使組織內(nèi)內(nèi)部的職職能相分分離，形形成一個(gè)個(gè)以管理理為基礎(chǔ)礎(chǔ)的內(nèi)部部市場(chǎng)體體系。一一般而言言，用企企業(yè)內(nèi)的的行政指指

14、令來(lái)協(xié)協(xié)調(diào)內(nèi)部部組織活活動(dòng)所需需的管理理成本較較市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作的交交易成本本要低。除了并購(gòu)能能給企業(yè)業(yè)上述績(jī)績(jī)效以外外，企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境的變變化也是是企業(yè)并并購(gòu)的重重要?jiǎng)右蛞?。隨著著冷戰(zhàn)的的結(jié)束，世世界格局局逐步由由兩極走走向多極極，國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)已已全面地地從政治治斗爭(zhēng)、軍軍事對(duì)抗抗為主轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向了經(jīng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)。同時(shí)時(shí)，經(jīng)濟(jì)濟(jì)全球化化進(jìn)程的的加快，使使得更多多企業(yè)有有機(jī)會(huì)進(jìn)進(jìn)入國(guó)際際市場(chǎng)。正正是為了了對(duì)日益益增強(qiáng)的的全球市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力作作出反應(yīng)應(yīng)，發(fā)達(dá)達(dá)國(guó)家和和發(fā)展中中國(guó)家的的跨國(guó)經(jīng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)都越來(lái)來(lái)越追求求通過(guò)國(guó)國(guó)外直接接投資和和非股權(quán)權(quán)投資來(lái)來(lái)進(jìn)一步步發(fā)展全全球化經(jīng)經(jīng)營(yíng)，以以便開(kāi)發(fā)發(fā)新市場(chǎng)場(chǎng)或者利

15、利用生產(chǎn)產(chǎn)要素優(yōu)優(yōu)勢(shì)來(lái)建建立國(guó)際際生產(chǎn)網(wǎng)網(wǎng)，而并并購(gòu)是其其最有效效的途徑徑。企業(yè)并購(gòu)的的歷程企業(yè)并購(gòu)最最早起始始于英國(guó)國(guó)，美國(guó)國(guó)是繼英英國(guó)之后后迅速崛崛起的經(jīng)經(jīng)濟(jì)大國(guó)國(guó)，雖然然未能開(kāi)開(kāi)企業(yè)并并購(gòu)之先先河，但但其并購(gòu)購(gòu)活動(dòng)卻卻生機(jī)勃勃勃。從從19世世紀(jì)600年代的的工業(yè)化化過(guò)程至至今，美美國(guó)曾先先后掀起起了五次次大規(guī)模模并購(gòu)浪浪潮。第一次并購(gòu)購(gòu)浪潮發(fā)發(fā)生在119世紀(jì)紀(jì)與200世紀(jì)之之交，高高峰時(shí)期期為1998819003年。這這一時(shí)期期，美國(guó)國(guó)工農(nóng)業(yè)業(yè)處于南南北戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)后的迅迅速增長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)期，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)極為為激烈，而而最激烈烈的莫過(guò)過(guò)于同行行業(yè)之間間的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)了。因因此，以以減少競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈程度為為目的

16、的的同行業(yè)業(yè)并購(gòu)-橫向向并購(gòu)成成為這次次并購(gòu)浪浪潮的主主要形式式。追求求行業(yè)的的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)和壟壟斷勢(shì)力力是這次次并購(gòu)的的主要促促成要素素。大量量的橫向向并如杜杜邦公司司，美國(guó)國(guó)煙草公公司，美美孚石油油公司就就購(gòu)增大大了單個(gè)個(gè)企業(yè)的的規(guī)模和和市場(chǎng)份份額，一一些著名名的巨頭頭公司是是這次并并購(gòu)浪潮潮的產(chǎn)物物。第二次并購(gòu)購(gòu)浪潮開(kāi)開(kāi)始于119222年商業(yè)業(yè)活動(dòng)的的上升時(shí)時(shí)期，終終結(jié)于119299年嚴(yán)重重的經(jīng)濟(jì)濟(jì)衰退初初期。這這次并購(gòu)購(gòu)浪潮的的規(guī)模較較第一次次更大，但但影響不不如第一一次并購(gòu)購(gòu)浪潮大大?？v向向并購(gòu)在在這一時(shí)時(shí)期被人人們認(rèn)為為對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展有有利而逐逐漸被采采用，成成為第二二次并購(gòu)購(gòu)浪潮的的

17、一大特特點(diǎn)。同同時(shí)，縱縱向并購(gòu)購(gòu)也沒(méi)有有引起反反托拉斯斯法的注注意和阻阻止。小小企業(yè)為為增強(qiáng)紛紛紛競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力而進(jìn)進(jìn)行并購(gòu)購(gòu)，而具具有相對(duì)對(duì)壟斷地地位的大大企業(yè)由由于怕惹惹上壟斷斷之嫌，沒(méi)沒(méi)有新的的并購(gòu)動(dòng)動(dòng)作，市市場(chǎng)于是是由近似似壟斷變變?yōu)楣杨^頭壟斷。充充當(dāng)并購(gòu)購(gòu)促成人人的投資資銀行家家在這次次并購(gòu)浪浪潮中起起了主要要的作用用。第二二次并購(gòu)購(gòu)浪潮中中的許多多活動(dòng)都都涉及新新證券的的流通，并并且，本本次浪潮潮在股票票價(jià)格上上升到最最高點(diǎn)時(shí)時(shí)達(dá)到了了高潮。第三次并購(gòu)購(gòu)浪潮發(fā)發(fā)生于二二戰(zhàn)后的的整個(gè)220世紀(jì)紀(jì)5060年年代，在在60世世紀(jì)后期期達(dá)到高高潮，具具有時(shí)間間長(zhǎng)，規(guī)規(guī)模大的的特點(diǎn)。本本次并購(gòu)購(gòu)浪

18、潮以以混合并并購(gòu)為主主要形式式，這一一變化不不僅僅是是執(zhí)行反反托拉斯斯法的結(jié)結(jié)果，還還因?yàn)樵谠谶@一時(shí)時(shí)期，管管理科學(xué)學(xué)和計(jì)算算機(jī)技術(shù)術(shù)的迅速速發(fā)展使使經(jīng)理人人員能夠夠?qū)Υ笮托突旌掀笃髽I(yè)進(jìn)行行有效的的管理。經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)和和所有權(quán)權(quán)的分離離促使管管理人員員加強(qiáng)多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)以分分散風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，經(jīng)理理人員促促成并購(gòu)購(gòu)的目的的不再是是為了追追求規(guī)模模經(jīng)濟(jì)和和壟斷地地位，而而是為了了尋求企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)上的保保障。本本次并購(gòu)購(gòu)以混合合并購(gòu)為為主，這這使得企企業(yè)的多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略得到了了充分的的發(fā)揮。此此外，由由于并購(gòu)購(gòu)后企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)延延伸到了了許多與與原企業(yè)業(yè)毫不相相干的領(lǐng)領(lǐng)域，導(dǎo)導(dǎo)致了企企業(yè)本身

19、身的組織織結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)生了一一次較大大的轉(zhuǎn)變變。第四次并購(gòu)購(gòu)浪潮自自20世世紀(jì)700年代中中期起延延續(xù)到880年代代末，以以19885年為為高潮。這這次并購(gòu)購(gòu)浪潮相相對(duì)穩(wěn)定定，每年年的并購(gòu)購(gòu)數(shù)量變變化不大大，但并并購(gòu)涉及及的資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模達(dá)達(dá)到了空空前的程程度：119788年以前前，100億美元元以上的的特大型型并購(gòu)非非常罕見(jiàn)見(jiàn)，但119844年達(dá)到到了188起，119855年更增增至322起。前前幾次并并購(gòu)浪潮潮主要是是大企業(yè)業(yè)兼并小小企業(yè)，而而第四次次并購(gòu)浪浪潮中出出現(xiàn)了大大量的“小小企業(yè)兼兼并大企企業(yè)”的的現(xiàn)象。如如19885年銷銷售額僅僅3億美美元的經(jīng)經(jīng)營(yíng)超市市與雜貨貨店的泮泮特雷-普萊萊得公

20、司司竟以借借債的方方式以117.66億美元元的價(jià)格格收購(gòu)了了年銷售售額達(dá)224億美美元的經(jīng)經(jīng)營(yíng)藥品品與化妝妝品的雷雷夫隆公公司。這這種負(fù)債債賭博式式的并購(gòu)購(gòu)在很大大程度上上得益于于金融媒媒介的支支持，“債債務(wù)換資資本”取取代了傳傳統(tǒng)的“股股票換股股票”的的并購(gòu)方方式，杠杠桿收購(gòu)購(gòu)非常流流行。此此外，第第四次并并購(gòu)浪潮潮中，許許多公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略不不再局限限于國(guó)內(nèi)內(nèi)范圍，并并購(gòu)的目目標(biāo)開(kāi)始始拓展到到國(guó)際市市場(chǎng)。第五次并購(gòu)購(gòu)浪潮始始于19992年年，19999年年至20000年年曾達(dá)到到一個(gè)高高潮，延延續(xù)至今今，其規(guī)規(guī)模和速速度都達(dá)達(dá)到了空空前的程程度。在在世界范范圍內(nèi)，大大型企業(yè)業(yè)的兼并并.收

21、購(gòu)購(gòu)再次浪浪潮迭起起，并呈呈愈演愈愈烈之勢(shì)勢(shì)。如：19998年110月，德德國(guó)戴姆姆勒奔奔馳公司司與美國(guó)國(guó)克萊斯斯勒汽車車制造公公司正式式宣布合合并，是是世界汽汽車工業(yè)業(yè)部門有有史以來(lái)來(lái)最大的的一次兼兼并，并并且是工工業(yè)史上上規(guī)模最最大的一一次合并并，這兩兩位工業(yè)業(yè)巨人的的合并牽牽動(dòng)的市市場(chǎng)資本本高達(dá)9920億億美元。又又如20000年年2月229日，盈盈科動(dòng)力力收購(gòu)香香港電訊訊，并購(gòu)購(gòu)后的公公司成為為一家市市值超過(guò)過(guò)7000億美元元的寬頻頻互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)集團(tuán)。盈盈動(dòng)收購(gòu)購(gòu)香港電電訊上演演了一出出“小魚(yú)魚(yú)吃大魚(yú)魚(yú)”的好好戲，這這一并購(gòu)購(gòu)為當(dāng)時(shí)時(shí)亞洲之之最?？v縱觀第五五次并購(gòu)購(gòu)浪潮，其其具有以以下特征

22、征：1并購(gòu)主主體“強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻姻”2并購(gòu)方方式以行行業(yè)內(nèi)并并購(gòu)為主主3價(jià)款支支付方式式以股權(quán)權(quán)支付為為主4投資銀銀行大舉舉參與企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)我國(guó)企業(yè)并并購(gòu)的主主要問(wèn)題題企業(yè)并購(gòu)是是指一個(gè)個(gè)企業(yè)通通過(guò)購(gòu)買買另一個(gè)個(gè)企業(yè)全全部或部部分的資資產(chǎn)或產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，從從而控制制、影響響被并購(gòu)購(gòu)的企業(yè)業(yè)，以增增加企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)的行行為。按按企業(yè)的的產(chǎn)業(yè)模模式來(lái)劃劃分，并并購(gòu)可以以分為橫橫向并購(gòu)購(gòu)、縱向向并購(gòu)以以及混合合并購(gòu)三三種類型型。我國(guó)在加入入WTOO后，國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)面臨的的首要問(wèn)問(wèn)題是通通過(guò)內(nèi)部部投資擴(kuò)擴(kuò)大或并并購(gòu)等外外部擴(kuò)張張方式實(shí)實(shí)現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟(jì)。220世紀(jì)紀(jì)90年年代以來(lái)來(lái)，并購(gòu)購(gòu)

23、已成為為企業(yè)對(duì)對(duì)外直接接投資的的重要手手段。特特別是進(jìn)進(jìn)入新世世紀(jì)以來(lái)來(lái)，發(fā)生生在中國(guó)國(guó)企業(yè)與與國(guó)外企企業(yè)之間間的并購(gòu)購(gòu)案例卻卻日益增增多。2004年年1月229日，TTCL國(guó)國(guó)際與全全球“彩彩電之父父”法國(guó)國(guó)湯姆遜遜完成跨跨國(guó)并購(gòu)購(gòu)；20004年年12月月8日，爆爆發(fā)了各各方矚目目的跨國(guó)國(guó)收購(gòu)案案，中國(guó)國(guó)最大的的PC廠廠商聯(lián)想想集團(tuán)斥斥資177.5億億美元收收購(gòu)IBBM個(gè)人人電腦事事業(yè)部。2007年11月28日，平安保險(xiǎn)與比利時(shí)-荷蘭銀行保險(xiǎn)集團(tuán)、國(guó)際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)簽署諒解備忘錄，平安子公司平安人壽通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)入富通集團(tuán)約9501萬(wàn)股股份，占富通股本4.18%,成為富通最大單一股東

24、。2008年2月初，中國(guó)鋁業(yè)公司宣布聯(lián)合美國(guó)鋁業(yè)公司，以約1054億元人民幣（140.5億美元）的收購(gòu)價(jià)格，獲得全球第二大采礦業(yè)集團(tuán)力拓的倫敦上市公司（Rio Tinto PLC）12%的股權(quán)。2008年5月，招商銀行以193億港元收購(gòu)香港老牌銀行永隆銀行53.1%的股份，成為絕對(duì)控股股東。2008年6月，長(zhǎng)沙中聯(lián)重科出資27億元人民幣（2.71億歐元），擊敗眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以現(xiàn)金形式收購(gòu)世界三大混凝土機(jī)械制造商之一的意大利CIFA100%股權(quán)。中國(guó)企業(yè)系系列跨國(guó)國(guó)收購(gòu)案案例表明明，隨著著中國(guó)市市場(chǎng)日益益開(kāi)放和和全球企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)活動(dòng)的的進(jìn)一步步活躍，企企業(yè)正在在開(kāi)啟其其國(guó)際并并購(gòu)市場(chǎng)場(chǎng)新時(shí)代代。

25、而在在這些并并購(gòu)案例例中或多多或少都都存在著著一些問(wèn)問(wèn)題，通通過(guò)對(duì)問(wèn)問(wèn)題成因因分析，對(duì)對(duì)當(dāng)前金金融危機(jī)機(jī)下的企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)可以起起到借鑒鑒作用。過(guò)去5年內(nèi)內(nèi)中國(guó)企企業(yè)并購(gòu)購(gòu)交易額額以每年年70的速度度增長(zhǎng)，中中國(guó)正在在成為亞亞太地區(qū)區(qū)并購(gòu)交交易活躍躍的國(guó)家家。TCCL合資資阿爾卡卡特手機(jī)機(jī)、聯(lián)想想鯨吞IIBM的的PC業(yè)業(yè)務(wù)、明明基收購(gòu)購(gòu)西門子子手機(jī)許多多年前甚甚至不敢敢想象的的著名企企業(yè)，居居然在一一夜之間間成為了了中國(guó)公公司的一一部分。這這確實(shí)讓讓人歡欣欣鼓舞。但但當(dāng)波瀾瀾壯闊的的并購(gòu)行行為曲終終人散時(shí)時(shí)，資本本方和管管理層真真的看到到了預(yù)計(jì)計(jì)中并購(gòu)購(gòu)為公司司帶來(lái)的的規(guī)模效效應(yīng)、管管理協(xié)同同、

26、成本本降低和和良好的的財(cái)務(wù)效效果了嗎嗎？以TCL為為例，收收購(gòu)盡管管這些并并購(gòu)案的的發(fā)生時(shí)時(shí)間并不不長(zhǎng)，但但從TCCL與阿阿爾卡特特成立合合資公司司8個(gè)月月后，TTCL手手機(jī)的毛毛利率已已經(jīng)下降降至5%，合資資公司虧虧損35577萬(wàn)萬(wàn)歐元，最最后導(dǎo)致致雙方分分手。并購(gòu)作為一一把雙刃刃劍，既既可以使使企業(yè)快快速低廉廉地獲得得資源產(chǎn)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)營(yíng)和財(cái)務(wù)務(wù)上的協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)和規(guī)模模經(jīng)濟(jì)，成成為企業(yè)業(yè)實(shí)力擴(kuò)擴(kuò)張的過(guò)過(guò)程，也也可以導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)大幅提提高，成成為企業(yè)業(yè)成本和和負(fù)債的的擴(kuò)張過(guò)過(guò)程。我我國(guó)企業(yè)業(yè)在并購(gòu)購(gòu)過(guò)程中中的一些些普遍的的失誤，導(dǎo)導(dǎo)致了并并購(gòu)價(jià)值值無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)，表表現(xiàn)在：企

27、業(yè)并購(gòu)動(dòng)動(dòng)機(jī)失誤誤1片面追追求“做做大做強(qiáng)強(qiáng)”，而而不注重重企業(yè)核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的塑塑造，從從而無(wú)法法提升企企業(yè)的管管理和技技術(shù)水平平，使企企業(yè)的發(fā)發(fā)展失去去動(dòng)力。2把規(guī)模模經(jīng)濟(jì)混混同經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模，導(dǎo)導(dǎo)致規(guī)模模不經(jīng)濟(jì)濟(jì)。不少少企業(yè)混混淆了規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模的的概念，錯(cuò)錯(cuò)誤地認(rèn)認(rèn)為經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模大大就能夠夠產(chǎn)生規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)，因此此盲目追追求經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致致規(guī)模不不經(jīng)濟(jì)。3片面追追求多角角化經(jīng)營(yíng)營(yíng)，沒(méi)有有形成核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不不少企業(yè)業(yè)不重視視強(qiáng)化核核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力建設(shè)設(shè)，盲目目追求多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)，結(jié)結(jié)果導(dǎo)致致并購(gòu)失失敗。4以資本本運(yùn)營(yíng)代代替生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。目目前，有有相當(dāng)一一些企業(yè)業(yè)認(rèn)為資資本運(yùn)

28、營(yíng)營(yíng)是一種種企業(yè)快快速發(fā)展展的捷徑徑，所以以從生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為資本本運(yùn)營(yíng)，甚甚至舍本本逐末忽忽視了生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)。（二）忽略略并購(gòu)的的財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)導(dǎo)致并購(gòu)購(gòu)后企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)降低低，損害害投資者者利益。我我國(guó)許多多企業(yè)為為了減少少并購(gòu)所所發(fā)生的的現(xiàn)金流流出，而而盲目采采取承債債并購(gòu)的的方式，卻卻忽略了了其所帶帶來(lái)的財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，使得得企業(yè)的的負(fù)債比比率和財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)用用高居不不下，嚴(yán)嚴(yán)重影響響企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)和投投資者利利益。（三）忽略略并購(gòu)整整合或執(zhí)執(zhí)行失誤誤，無(wú)法法產(chǎn)生協(xié)協(xié)同效益益1忽略并并購(gòu)整合合成本。我我國(guó)的一一些企業(yè)業(yè)為了實(shí)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)購(gòu)的低成成本，往往往收購(gòu)購(gòu)小企業(yè)業(yè)、虧損損企業(yè)以以減少

29、并并購(gòu)支付付價(jià)格，而而忽視企企業(yè)整合合成本也也是并購(gòu)購(gòu)成本的的一部分分，由于于小企業(yè)業(yè)和虧損損企業(yè)在在管理、技技術(shù)、人人才等方方面較為為落后，所所以企業(yè)業(yè)投入的的整合成成本往往往大于減減少的支支付價(jià)格格，從而而降低并并購(gòu)成效效。2對(duì)整合合的重要要性認(rèn)識(shí)識(shí)不夠，將將整合與與企業(yè)的的并購(gòu)計(jì)計(jì)劃相脫脫離。3并購(gòu)整整合過(guò)程程的執(zhí)行行失誤，表表現(xiàn)為：原有的的結(jié)構(gòu)慣慣性、變變換沖突突沒(méi)有被被充分分分析和了了解，抵抵觸情緒緒嚴(yán)重，阻阻礙主要要并購(gòu)整整合工作作的進(jìn)行行；被并并購(gòu)企業(yè)業(yè)由于生生產(chǎn)線、產(chǎn)產(chǎn)品、組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及人員員的調(diào)整整而暫時(shí)時(shí)癱瘓，導(dǎo)導(dǎo)致客戶戶、供應(yīng)應(yīng)商被競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手搶走；我國(guó)企業(yè)并并購(gòu)的應(yīng)應(yīng)對(duì)

30、策略略（一）企業(yè)業(yè)應(yīng)樹(shù)立立以價(jià)值值創(chuàng)造為為目的理理性的并并購(gòu)動(dòng)機(jī)機(jī)。企業(yè)業(yè)應(yīng)該抓抓住當(dāng)前前中國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定定發(fā)展的的大好機(jī)機(jī)遇，摒摒棄實(shí)現(xiàn)現(xiàn)投機(jī)性性的收益益并購(gòu)的的目的，而而是旨在在通過(guò)并并購(gòu)來(lái)獲獲得或者者強(qiáng)化企企業(yè)的核核心能力力，為企企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)價(jià)值增增長(zhǎng)奠定定戰(zhàn)略基基礎(chǔ)。（二）強(qiáng)化化企業(yè)的的價(jià)值管管理，為為價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造型并并購(gòu)提供供管理環(huán)環(huán)境。企企業(yè)決策策者應(yīng)該該通過(guò)有有效的管管理體系系，明確確企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)以及及明確如如何運(yùn)用用并購(gòu)策策略、整整合運(yùn)營(yíng)營(yíng)并購(gòu)企企業(yè)來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)。（三）建立立價(jià)值鏈鏈分析體體系，從從而為企企業(yè)的并并購(gòu)提供供決策支支持，避避免并購(gòu)購(gòu)的盲目目性。確確定企

31、業(yè)業(yè)并購(gòu)目目標(biāo)要素素，避免免并購(gòu)的的盲目性性。明確確并購(gòu)雙雙方所能能獲取的的關(guān)聯(lián)以以及價(jià)值值鏈組織織的合理理性，為為并購(gòu)整整合提供供決策支支持。（四）實(shí)施施有效措措施防范范和控制制財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)1根據(jù)自自身實(shí)力力，謹(jǐn)慎慎選擇并并購(gòu)目標(biāo)標(biāo)企業(yè)，減減少由于于決策失失誤而引引發(fā)的財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)產(chǎn)生的主主要原因因大多是是企業(yè)的的錯(cuò)誤決決策。企企業(yè)除了了要重視視對(duì)目標(biāo)標(biāo)企業(yè)價(jià)價(jià)值的評(píng)評(píng)估之外外，企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)對(duì)自身實(shí)實(shí)力，特特別是資資金實(shí)力力進(jìn)行客客觀分析析和評(píng)估估，減少少不現(xiàn)實(shí)實(shí)的盲目目樂(lè)觀的的對(duì)自身身實(shí)力的的夸大。2要采取取有效措措施防范范并購(gòu)中中資金超超支的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。并并購(gòu)方在在實(shí)施并并購(gòu)前，

32、首首先對(duì)并并購(gòu)中各各環(huán)節(jié)的的資金需需要量進(jìn)進(jìn)行核算算，并據(jù)據(jù)此制定定出被并并購(gòu)方直直至完成成整合后后所需的的所有資資金數(shù)量量預(yù)算，并并制定出出并購(gòu)資資金支出出的時(shí)間間、數(shù)量量和程序序，同時(shí)時(shí)還應(yīng)根根據(jù)企業(yè)業(yè)自身的的財(cái)務(wù)狀狀況和融融資可能能，對(duì)企企業(yè)資金金使用情情況做出出合理安安排，做做到在保保證企業(yè)業(yè)現(xiàn)有經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)正常進(jìn)進(jìn)行的前前提下，確確保企業(yè)業(yè)進(jìn)行并并購(gòu)活動(dòng)動(dòng)所需資資金的有有效供給給。3對(duì)目標(biāo)標(biāo)企業(yè)的的債權(quán)債債務(wù)進(jìn)行行有效的的管理和和控制。并并購(gòu)方在在對(duì)已經(jīng)經(jīng)資不抵抵債或出出于破產(chǎn)產(chǎn)邊緣的的企業(yè)時(shí)時(shí)是并購(gòu)購(gòu)之前，必必須考慮慮被并購(gòu)購(gòu)方債權(quán)權(quán)人的利利益，及及時(shí)通知知被并購(gòu)購(gòu)方債權(quán)權(quán)人，并并

33、與其就就債務(wù)清清償事宜宜進(jìn)行協(xié)協(xié)商，與與債權(quán)人人取得一一致意見(jiàn)見(jiàn)時(shí)才可可實(shí)施并并購(gòu)，以以免因?yàn)闉椴荒艿降綍r(shí)償還還債務(wù)而而導(dǎo)致正正常的生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)陷入危危機(jī)。此外，對(duì)于于承債并并購(gòu)，并并購(gòu)方在在并購(gòu)中中首先應(yīng)應(yīng)對(duì)被并并購(gòu)方的的債務(wù)人人進(jìn)行區(qū)區(qū)分，對(duì)對(duì)于那些些到期能能收回的的債權(quán)，并并購(gòu)方積積極承擔(dān)擔(dān)，而對(duì)對(duì)于那些些已經(jīng)成成為呆賬賬和壞賬賬的債權(quán)權(quán)，則不不應(yīng)承擔(dān)擔(dān)，以避避免到期期無(wú)法收收回債權(quán)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。（五）實(shí)施施有效的的整合1制定整整合計(jì)劃劃。整合合的計(jì)劃劃應(yīng)該在在整合真真正開(kāi)始始以前就就著手制制訂，最最好的時(shí)時(shí)間應(yīng)該該是在并并購(gòu)的前前期調(diào)查查階段，在在盡責(zé)調(diào)調(diào)查的基基礎(chǔ)上勾勾畫(huà)出整整合計(jì)劃劃

34、的框架架和綱要要，并在在其后隨隨著并購(gòu)購(gòu)交易的的推進(jìn)而而不斷使使之充實(shí)實(shí)和完善善。2組建負(fù)負(fù)責(zé)整合合管理的的項(xiàng)目小小組。整整合管理理的項(xiàng)目目小組一一般有33個(gè)層次次：一個(gè)個(gè)指導(dǎo)委委員會(huì)，一一個(gè)整合合管理小小組和一一個(gè)技術(shù)術(shù)小組。指指導(dǎo)委員員會(huì)一般般2到44人，不不宜過(guò)多多，全部部由雙方方的高層層管理人人員組成成。指導(dǎo)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)的主要要職責(zé)是是為并購(gòu)購(gòu)后的整整合制訂訂戰(zhàn)略并并提供方方向性指指導(dǎo)。整整合管理理小組是是真正負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施施整合計(jì)計(jì)劃并推推動(dòng)整合合工作向向前發(fā)展展的常設(shè)設(shè)機(jī)構(gòu)，一一般由33到5名名專職人人員組成成，而且且應(yīng)該有有一位強(qiáng)強(qiáng)有力的的領(lǐng)導(dǎo)人人。3有效地地整合不不同的文文化。真真正

35、有效效的文化化整合應(yīng)應(yīng)該是吸吸取兩家家公司各各自的優(yōu)優(yōu)秀部分分，建立立復(fù)合的的新型企企業(yè)文化化。為達(dá)達(dá)到這一一目的，首首先，并并購(gòu)雙方方的高層層領(lǐng)導(dǎo)必必須求同同存異，團(tuán)團(tuán)結(jié)一致致，通過(guò)過(guò)榜樣的的示范作作用影響響整個(gè)組組織的行行為方式式。其次次，必須須建立兩兩種文化化的溝通通和理解解機(jī)制。最最后，由由于企業(yè)業(yè)文化是是一個(gè)非非?；\統(tǒng)統(tǒng)和模糊糊的概念念，容易易使文化化整合流流于形式式和口號(hào)號(hào)，因此此建議從從以下幾幾個(gè)具體體方面入入手：對(duì)對(duì)顧客的的態(tài)度；對(duì)員工工的態(tài)度度；管理理風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格；獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制；組織織結(jié)構(gòu)。4重視溝溝通。設(shè)設(shè)計(jì)溝通通方案時(shí)時(shí)必須考考慮4個(gè)個(gè)方面：所有者者，客戶戶，員工工和

36、管理理層，以以及公眾眾和政府府。其次次，必須須根據(jù)不不同的溝溝通對(duì)象象設(shè)計(jì)與與之相適適應(yīng)的溝溝通方案案。（六）重視視并購(gòu)績(jī)績(jī)效控制制。并購(gòu)購(gòu)績(jī)效控控制是并并購(gòu)整合合的延伸伸，因此此其控制制方法取取決于并并購(gòu)整合合戰(zhàn)略，對(duì)對(duì)于保留留型整合合戰(zhàn)略和和控股型型整合戰(zhàn)戰(zhàn)略，由由于被并并企業(yè)擁?yè)碛休^強(qiáng)強(qiáng)的獨(dú)立立管理和和經(jīng)營(yíng)的的能力，而而并購(gòu)本本身的目目的也只只在于擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)勢(shì)力和和獲利能能力，因因此對(duì)被被并購(gòu)企企業(yè)的績(jī)績(jī)效控制制側(cè)重于于對(duì)其盈盈利能力力的考核核。而共共生型整整合戰(zhàn)略略和吸收收型整合合戰(zhàn)略，由由于將被被并企業(yè)業(yè)全面納納入并購(gòu)購(gòu)企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，應(yīng)應(yīng)根據(jù)被被并企業(yè)業(yè)在企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的位