新的薪酬福利分配機制

1、建造三支人才隊伍的策略與措施所謂三支人才隊伍是指技能型人才隊伍、專業(yè)技術型人才隊伍、管理型人才隊伍。每一個企業(yè)都會臨建設這三支隊伍的問題，把這三支隊伍建設好了，企業(yè)就會走向成功。下面就建造三支人才隊伍的策略與措施談一點拙見。一、為人才成長開辟“快車道”人才從廣義上講，就是具有較高素質，在社會某一行業(yè)，某一崗位上已經或能夠做出被某一社會機構和群體承認的較大貢獻的人。具體到企業(yè)，人才就是企業(yè)所需的能夠獨擋一面的，已經或能夠為企業(yè)的發(fā)展做出較大貢獻的人。對于一個企業(yè)來說，那就是：能適應本企業(yè)特點，認同本企業(yè)文化，對企業(yè)忠誠，具有高度的責任感，在管理或專業(yè)能力、技能方面具有較高的水平，起著骨干作用的人

2、被視為本企業(yè)的人才。有了這樣的一個明確的定位，才能使我們的員工知道應該如何去努力才能成為“企業(yè)的人才”；有了這樣的定位，才能使我們的管理者如何去選拔、培養(yǎng)自己的“人才”，為人才成長開辟“快車道”。開辟“快車道”，我們應抓住選才、育才、用才、留才四個環(huán)節(jié)，要創(chuàng)新激勵機制，打破資歷、學歷、身份、職稱等界限，不拘一格選拔人才，努力營造尊重勞動、并重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好氛圍。樹立“人人都有可以成才”的人才觀，“誰能干就用誰”的用人觀，完善培訓體系，建立有效的激勵機制，不斷提高人才資源開發(fā)的質量和水平。方法是：1青年職業(yè)生涯導航設計（a）青年職業(yè)生涯導航內涵青年職業(yè)生涯導航活動能夠滿足青年對自

3、身價值實現、潛能開發(fā)、未來發(fā)展的迫切需要，在青年與公司的互動溝通中，客觀地描述青年的成長軌跡和成才目標，并由企業(yè)提供相應的資源保障，對青年給予必要的人文關懷、事業(yè)關注和生活關心，進行有效的思想教育、行為指導，加速青年成才步伐，使青年不斷積累專業(yè)厚度直至獲得全面的發(fā)展，進而提升企業(yè)核心競爭力。（b）青年職業(yè)生涯導航方式通過廣泛宣傳，推動職業(yè)生涯導航設計和管理理念在公司和青年中的形成；推行發(fā)展性談話制度，規(guī)范建立個人前景發(fā)展檔案，推動職業(yè)發(fā)展的信息傳遞；協(xié)助公司對青年進行評估，掌握青年的職業(yè)發(fā)展需求；幫助青年進行職業(yè)生涯導航設計，確立職業(yè)生涯目標和職業(yè)生涯路線，通過評價與反饋，實施舉薦，推動青年職

4、業(yè)生涯設計目標的實現。青年職業(yè)生涯導航設計流程圖第一階段第二階段第三階段企業(yè)需要人才企業(yè)需要人才考核與反饋新員工樹立信念基礎培訓導師帶徒創(chuàng)造機會提供舞臺培養(yǎng)推薦重點推薦多崗鍛煉典型宣傳（c）青年職業(yè)生涯導航制度根據青年的不同情況，分別進行職業(yè)生涯導航設計，明確培養(yǎng)方向，并進行為期3-5年的培養(yǎng)規(guī)劃，按年落實培養(yǎng)措施，并按年對培養(yǎng)效果進行評估。2.建立好的“晉升機制”，為優(yōu)秀人才提供施展才能的平臺根據不同企業(yè)自身的特點，建立三支隊伍的多維晉升通道，對技能型人才，我們應設立首席技師、高級技師、技師、助理技師、高級技工、中級技工、初級技工、見習技工八個層級；對于工程專業(yè)技術人員，設立科技專家、專業(yè)技

5、術帶頭人，項目總工程師（高級工程師）、項目工程師（工程師、助理工程師），項目技術員（助理工程師、技術員）、見習技術員六個層級；經濟、財會、政工等其他專業(yè)類，設立員級、助級、中、高四個層次；對管理型人才，設立公司領導正、副職；中層正、副職；主管科員；科員；辦事員七個層級。這樣，公司就為企業(yè)職工提供了多方位的立體晉升空間，為各種人才提供施展才華和抱負的平臺。三支隊伍晉升通道圖操作技能隊伍專業(yè)技術隊伍管理（營銷）隊伍操作技能隊伍專業(yè)技術隊伍管理（營銷）隊伍見習技工見習技術員辦事員見習技工見習技術員辦事員項目技術員初級技工科 項目技術員初級技工科 員中級技工項目工程師主管科員中級技工項目工程師主管科員

6、高級技工項目總工中層副職高級技工項目總工中層副職項目副經理項目經理助理技師技術帶頭人項目副經理項目經理助理技師技術帶頭人中層正職技 師科技專家公司副職技 師科技專家公司副職高級技師公司正職高級技師公司正職首席技師首席技師我們應確立對三支人才隊伍的領軍人才以在企業(yè)內部尋找、選拔為主，外部招聘為輔的方針，這對于利用公司現有人力資源，留住人才有積極作用。建立“晉升機制”關鍵要把好四個環(huán)節(jié)，一是對“人才”的選拔，“人才”選拔要做好兩項基礎性工作：建立科學的“人才”評估的方法與制度，建立公平、公開、公正的選拔程序。二是要做好“人崗匹配”工作。如果不能做到人崗匹配，優(yōu)秀人才會成為庸才，組織的績效就達不到預

7、期目標。三是培訓，對于有潛力的人才，要根據職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和任職的崗位特性，有計劃有針對性地進行培訓。二、重視人才的培養(yǎng)過去很多企業(yè)都是重人才的使用，輕人才的培養(yǎng)，把人才當作不斷燃燒的蠟燭，最后燒完耗盡；作為有遠見的企業(yè)而是把人才看作蓄電池，在不斷放電的同時，也不斷的給其充電。使企業(yè)人才不斷的增值。1. 技能人才培養(yǎng)（1）開展“拜師學藝”活動公司把“拜師學藝”活動，作為培養(yǎng)人才的重要手段之一常抓不懈。以“拜師學藝”活動為基礎，努力提升青工的崗位操作技能?！鞍輲煂W藝”活動分為兩個層面進行，一是針對新進廠工人，請技術熟練師傅傳授技術，使新工人早日獨當一面，二是針對已能獨立操作中高級青工，請技術精湛的技

8、師或高級技師傳授技術（高師帶高徒），使青工早日成為一名技師。在提升青工崗位操作技能中，要主動適應新設備、新技術、新工藝的更新?lián)Q代，努力促使師徒相互學習、相互促進、相互提高。（2）開展技能培訓活動技能培訓是加強技術工人技術能力和創(chuàng)新能力建設的基礎環(huán)節(jié)。依據國家職業(yè)標準和本單位崗位規(guī)范要求，制定培訓計劃，使技工不僅能夠學到本崗位的知識，而且能夠掌握靈活解決生產技術、工藝方面實際問題以及進行發(fā)明創(chuàng)新的實際本領。在培訓的門類、科目、內容上，要考慮到各個工種崗位需要和公司今后的發(fā)展方向。在培訓的方式上，要把職工自學自練和項目工程實踐作為培訓重點，公司集中培訓和外培作為輔助手段。建立在職培訓與終身培訓相結

9、合的機制。（3）開展技能競賽活動技能競賽是提高青年技術工人職業(yè)技能和綜合素質的一項有效措施。，通過公司各類青工技術比武，為青年技能人才脫穎而出搭建舞臺，營造重視培養(yǎng)和選拔青年技能人才的良好氛圍。引導青工爭當本工種的能工巧匠、本崗位的技術能手，培養(yǎng)一大批拔尖青年技能人才。（4）做好崗位技能的鑒定工作企業(yè)的相關部門做好職工的技能鑒定工作；保證技工的晉升渠道暢通；建立完善的技工崗位業(yè)績檔案。每年要進行一次技工職業(yè)資格考評，考評優(yōu)秀的就可以在現有基礎上提升一個等級。對于工作業(yè)績突出的臨時用工可以轉為公司合同制工人。（5）要糾正重技術，輕技能的錯誤思潮前幾年社會上一度盛行重技術，輕技能，表現為技校改中專

10、、中專改大專、大專改大學、重視高學歷的培養(yǎng)、認為大學生都難找到工作；技校生就業(yè)就更難了，人們都紛紛涌向上大學這條道；從而放松了技工的培養(yǎng)，造成了近年來技能工人緊缺；事實恰恰相反；擁有高技能的技師要比工程師更加看好，收入、待遇超過工程師比比皆是。2. 專業(yè)技術人員的培養(yǎng)（1）實行新大中專生導師制公司新招聘的大中專以上學生在前三年期間安排有經驗的老工程技術人員（或技師）作為導師幫助指導其工作。新大學生剛走向社會，現實和個人的理想反差較大，一時難以接受，是最不穩(wěn)定的時候，這就需要老的工程技術人員（或技師）進行言傳身教，從生活上關心他，在思想上開導他；幫助他面對現實，穩(wěn)定情緒安下心來；這期間需要周圍的

11、同事給以幫助和關懷；特別在實習期間，作為新大學生應該到班組做一些力所能及的勞動，有利于盡快熟悉業(yè)務和提高自己今后的動手能力；但班組不能把大學生當作一個純勞力使用；要盡可能的安排一些技術性或勞動強度輕的工作。（2）給年輕人壓擔子對于實習期滿的大學生，要安排項目讓他獨立承擔其技術工作；公司給他提供了英雄用武之地；作為他本人正是提高自身能力的好機會；通過三、五項目的鍛煉，就會成為公司的骨干技術人才。（3）建立定期訪談制度公司實定期與新來的大中專學生和青年英才進行個別談話或組織召開座談會，了解并幫助解決他們在學習、工作和生活中的實際困難，并建立青年英才和各級領導之間定期交流的渠道。形成制度化。（4）開

12、展各類學術交流公司技術部門要定期組織技術人員通過論文發(fā)布、學術研討等形式，進行學術交流；每年以專業(yè)為單位進行一次技術交流；技術人員每年至少提交一篇技術論文，并納入年度業(yè)績評價；努力資助專業(yè)技術人才出版學術專著和參加國內的學術交流；加大培訓工作力度，積極推薦優(yōu)秀人才到大專院（校）培訓深造；幫助指導技術人員利用業(yè)余時間進行知識更新學習；培養(yǎng)技術人員拓寬技術領域，加快，提高綜合技術水平。（5）建立動態(tài)管理制度建立企業(yè)技術人才庫，對企業(yè)的專業(yè)技術帶頭人實行動態(tài)管理，企業(yè)人力資源部和技術部每年對技術帶頭人進行一次綜合考評；每兩年進行一次評選，結合職責考評和新的英才的涌現實行動態(tài)調整。3、管理人員的培養(yǎng)目

13、前，對公司的管理人員，應重點培養(yǎng)經營開發(fā)、財務管理、人力資源管理等方面的人才，培養(yǎng)的方式可以采取以下幾個方法：（1）崗位培訓。崗位培訓是一項經實踐證明十分有效的方法，我們可以運用公司已有的局域網，購買一些培訓課程放在局域網上供大家業(yè)余學習，定期組織考試和研討。各級領導應利用績效考核這個工具，對下屬在工作中存在的問題，提出改進工作的指導意見，幫助下屬不斷地提高業(yè)務水平。同時，在工作中發(fā)現的好苗子，可提前提拔到高一層的崗位進行鍛煉，使其盡快成才。（2）外部培訓。對知識更新快、專業(yè)要求強、準入要求嚴的項目，應選拔有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，送出去外培。對于外培，在不影響企業(yè)業(yè)務的前提下，可根據不情況采取不同的

14、培訓方法。有的可以利用業(yè)余時間出去學習，比如學歷提升，職稱考試等；有的公司可給與一定的時間；有的培訓公司出資。對于公司出資，學習時間又較長的，被培訓的員工還應與公司簽訂培訓協(xié)議，以保證公司的權益。（3）在績效才考核的基礎上，對表現好的和差的管理人員，主管領導應采取定期和不定期的談話方式，對做得好的要及時肯定，對做得差的要及時指導和批評。對經較長時間幫助指導還是不能達到組織要求的人員，要及時調整更換。三、構建新的薪酬福利分配機制，充分發(fā)揮分配制度的激勵作用要想建立一個好的薪酬福利分配機制，我們必須明確我們企業(yè)組織的價值理念是什么？我們支付薪酬的目的是什么？或者說我們的薪酬應推動什么行為？因此，我

15、們的薪酬分配機制就應具有三個功能，要能對人才有吸引，留住和激勵的作用。我們應當建立為職務、為能力、為績效付工資的理念。同時還要能達到公平性、有效性和合法性三大目標。建立符合現代企業(yè)制度、市場經濟規(guī)律和本企業(yè)自身文化特點的薪酬分配體系。實行動態(tài)管理的崗位工資制度。通過工資改革，調整職工收分配結構，合理確定基本工資和活工資的比例，對活工資部分通過考核發(fā)放，合理地增加職工收入。合理拉大不同崗位、不同職工之間的收入差距，提高關鍵崗位和高技能、高技術、高管理人員的收入。我們的工資體系要使三支人才層級相互對應，也就說只達到企業(yè)認可的高技能人才，高級專業(yè)技術人才，高級管理人才和高的績效，都能獲得高的工資報酬

16、。從廣義地講，薪酬還應包括培訓、住房、休假、社會保險等范疇，還應把這些資源用活，企業(yè)的福利分配政策，同樣應向那些業(yè)績好、貢獻大的員工傾斜。（四）. 要善待人才和留住人才善待人才主要包括給人才應得的物質利益和必要的感情投入以及真誠的關心和愛護。待遇留人，事業(yè)留人、感情留人，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的成功經驗。人才的流失給企業(yè)造成得損失是嚴重的，一是前期人才的培養(yǎng)投入將得不到回報；二是人才流失后增加置換成本；其次專用資產的流失、企業(yè)信譽降低等；因此企業(yè)要從內部多方面營造留人的環(huán)境，首先要在企業(yè)范圍內大力倡導尊重知識、尊重人才風氣；人人都爭當人才；為優(yōu)秀人才脫穎而出和才華的施展創(chuàng)造良好的條件；其次探索設立富有本公司特色的獎勵制度；如持續(xù)服務獎、長期服務獎、配房留才獎、進修深造獎等多種獎勵措施。四、構建科學的人才評估和績效考核制