管理者如何處理與下屬的沖突

1、管理者如何處理與下屬的沖突導讀：1、分析沖突原因2、處理沖突方法3、合理防止沖突4、合理利用沖突在日常工作中，作為管理者，在利益、思想、方法等方面，難免 與下屬發(fā)生矛盾沖突，關鍵是產生沖突后如何處理，我們需要根據不 同沖突原因采用不同的解決方法，不能因為是領導，強迫下屬認錯。 解決沖突重要，但是最好是盡量防止沖突。01分析沖突原因在發(fā)生沖突后，我們要分析沖突原因，要找到根本原因，不能是 外表原因，因為很多沖突是屢次矛盾的爆發(fā)，也可能是多種原因導致 的，就像壓死駱駝的最后一根稻草，最后一根稻草肯定不是壓死駱駝 的原因，但是表象就是它，我們要尋找表象后的真正原因，對癥下藥， 才能從根本上解決沖突。

2、沖突原因很多，我們可以歸結為以下幾類：1、工作處理方式不同。每個人經歷不一樣、看待工作方式也不 會完全相同，都有自己的個性，都有自己處事方式，這些差異就有可 能產生矛盾沖突。在一般情況下，處于矛盾中的當事人不會輕易放棄 自己多年的工作習慣和工作作風。比方領導給員工安排任務，希望員 工盡快完成一版給領導看看，如果有意見好有時間修改，但是員工的 工作習慣是工作之前任務安排清楚，盡量一次做好，不要老是返工修 改。這樣就導致領導嫌員工工作慢，效率低，員工怪老板安排任務不 能講清楚，每次都返工，自己做了很多重復勞動。2、責任分工不清。部門人員崗位的職責不清，這樣也會造成沖 突。職責不清主要表達在兩個方面

3、一是遺漏局部工作沒有做，二是有 些工作出現(xiàn)了內容交叉的現(xiàn)象，重復做。許多人際關系方面的矛盾與 責任常常是混淆不清纏雜在一起的。也許矛盾的雙方對問題都負有責 任，但是主要責任還是應該由一個人來承當。比方一個工程計劃的制 定，領導可能安排給一個工程經理去制定工程計劃，但是這個工程經 理不負責這個工程，給出的計劃存在不少問題。這就是誰對工程計劃 負責的問題，理論上工程經理只對自己負責工程計劃負責。3、價值觀和利益沖突。價值觀和利益的不一致是沖突的一個主 要成因。價值觀是一個人在長期的生活實踐中形成的，在短時期內是 很難改變的，價值觀的沖突也是長期存在的，在招聘時，就要考慮企 業(yè)價值觀與個人價值觀相匹

4、配的問題。利益的沖突是工作中最直接的 沖突。比方從領導角度看，部門開展、部門業(yè)績大于個人開展和個人 業(yè)績，但是從員工角度，個人開展和個人業(yè)績高于部門開展、部門業(yè) 績。在涉及員工切身利益時，往往會出現(xiàn)組織與個人的沖突。4、個人情緒問題。每個人都有情緒，都有情緒低落的時候，如 果情緒失控，就容易出口傷人，造成不可挽回的情感傷害，說出去的 話，就像潑出去的水，是收不回來的。比方，一位員工在一大早兒上 班時，由于急著趕車忘記拿傘，在路上被淋得渾身濕透了，更糟糕的 是這位員工在擠車時又不慎丟了手機，雖然手機不是很貴，但是里面 有很多個人信息及財產信息，需要抓緊掛失。到公司時，他心情糟透 了，這時領導過來

5、安排任務，結果一言不合，就可能吵起來。情緒矛 盾有它的短暫性，正如情緒變化一樣，但假設不認真對待,也會在組織人 際關系的和諧上留下深深的劃痕。02處理沖突方法針對不同沖突，采用不同處理方法。對于工作方式不同導致的矛 盾，我們要通過反復溝通達成一致的工作處理方式，管理者也很難適 應所有下屬的工作方式，所以就需要通過各種會議來強調統(tǒng)一的工作 處理方式，大會講，私下講，常常提醒下屬，要統(tǒng)一工作處理方式, 就像工廠的流水線，不能因為一個人節(jié)奏慢，導致整個流水線效率變 慢。針對責任分工不清的問題，最好通過制度明確各崗位員工的職責 與權利，讓所有人都明確知道自己的崗位職責，這樣在發(fā)生沖突時, 有據可依，明

6、確崗位職責可以解決90%以上的責任分工不清的問題, 但是就像法律一樣，肯定有法律空白的地方，組織工作類似不可能將 所有工作都列清楚，與某個崗位對應，這就需要管理者在工作中進行 引導和協(xié)調，將各項任務既能分工明確，也能無縫銜接，實在有空缺， 我們可以定期修訂相關制度。針對價值觀和利益沖突。價值觀方面，由于價值觀很難改變，盡 可能在招人時就要考察人員價值觀取向，如果與企業(yè)文化不符，建議 不錄用。利益沖突方面，這是再所難免的，個人利益有時和集體利益 就是沖突的，需要管理者去協(xié)調，去溝通,個人利益要服從集體利益， 大河沒水小河干，皮之不存毛將焉附，個人是依賴于集體的。另外在 考慮工作任務時，高明的管理

7、者都是利用人性的趨利避害特點，引導 員工通過完成個人工作，獲得個人利益，從而獲得更好的集體利益。 本來管理就是確定目標，調動資源，把我想完成這個目標，變成我們 想完成這個目標。個人情緒方面。第一管理者首先要做好情緒管理工作，不要在員 工面前情緒失控，對于情緒失控的員工，我們要換位思考，了解員工 情緒背后的原因，幫助員工解決的困難，消除員工的后顧之憂，員工 的情緒可能就好了。作為管理者，面對沖突，我們要先向內找原因，是不是因為我哪 里做得不對，或者我對某些事情想多了？先從自身找問題。誰讓咱是 領導者，領導要有領導的氣度和風范。如果真是自己錯了，就需要放 下架子，真誠認錯。如果是對方錯了，就要寬宏

8、大量，主動搭腔，化 解矛盾。03盡量防止沖突其實，現(xiàn)實工作生活中，矛盾沖突無時不在，我們要有效防止和 解決沖突，就要抓準矛盾焦點。無論是哪種沖突矛盾，當沖突尚未發(fā) 生之時，某一矛盾積累的問題就成為雙方關注、爭執(zhí)、互不相讓的焦 點，如切身利益的具體工程等。社會學家認為，一個群體間的矛盾就像是一個大氣球，必然是越積越多。因此 必須在到達爆破的極限前 先釋放一些氣，防止矛盾 的激化也就不至于形成大的沖突。從現(xiàn)實工作中的許多具體沖突事例可以看出，矛盾不斷激化的一 個重要原因是一員工不滿意的地方太多，又不允許在工作場合講，問 題長期得不到解決，像高壓鍋一樣，持續(xù)高溫又沒有出氣的地方，到 一定程度就會爆炸

9、。要想減少沖突，就要注意溝通方式方法，很多事情是因為溝通不 到位，信息不對稱引起來的矛盾。尤其是在企業(yè)開展不順利時，員工 可能擔憂企業(yè)經營不好，影響自己收入，甚至可能會被裁員，所以他 可能就偷偷去找工作，影響現(xiàn)有工作，這時就可能起沖突。這時管理 者可以換位思考，站在員工角度想問題，如何給員工信心和信任，俗 話說“無信任不管理”。員工信心增強了，對管理者信任增加了，沖 突自然就消失了。另外在溝通中，我們要注意，如果批評一個人,盡量在私下批評， 而且要對事不對人，針對具體事，討論如何處理不合理，不要上升到 人格層面，讓人感覺你是在否認他。很多沖突都是批評方式方法不當 引起的。除了要減少沖突的發(fā)生，

10、還要對已經發(fā)生的沖突進行控制，防止 沖突升級。管理者在發(fā)生沖突時就要控制事態(tài)，最大限度地減少沖突 導致的消極影響和破壞。一般可以采用“暫時離開現(xiàn)場，冷卻處理法”, 防止事態(tài)擴大，然后通過細致的工作和有效的策略適時予以解決。 只要把握了解決矛盾的主動權，任何矛盾和困難都是可以解決的。04合理利用沖突前面提到了，沖突是不可防止的，況且并不是所有沖突都是有害 的，有些沖突是正常的，對工作開展有利的。比方頭腦風暴法就強調 利用沖突來解決問題。在管理上，也存在這樣的說法：如果管理者聽不到任何反對的聲 音，那就說明團隊管理有問題了。在管理中，沒有沖突是不正常的, 不合理的。要不是管理者太霸道了，別人都不敢提意見和建議了，要 不就是對團隊管理者喪失信心了，隨他去吧。一個團隊有沖突、有不 同聲音才是正常的，才能進步，如果管理者說啥是啥，那就喪失了集 體智慧了。沖突說明可能存在某些規(guī)章制度不合理，某個流程需要改進，解 決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革。人們?yōu)榱讼龥_突，就 要尋求改變現(xiàn)有方式和方法的途徑。尋求解決沖突的途徑，不僅可以 激發(fā)員工積極性，而且可能使得變革帶來組織效益的極大提升。曹操在對待與下屬的不同意見及沖突時處理非常好。他在北征烏 桓時，很多人提出反對意見，認為時機不好，可