【案例】優(yōu)衣庫的人才培養(yǎng)體制大起底

1、【案例】優(yōu)衣庫的人才培養(yǎng)體制大起底文章來源|亨特斯獵頭導(dǎo)讀：優(yōu)衣庫不但在日本國內(nèi) 獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而且已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)全球化的企業(yè)。截至 2013年底，優(yōu)衣庫已開店1299家，年銷售額1.14萬億日 元。柳井正計(jì)劃在2020年實(shí)現(xiàn)5萬億日元的年銷售額，這 要求優(yōu)衣庫在未來7年內(nèi)培養(yǎng)出至少4000名店長，每位現(xiàn) 任店長培養(yǎng)出3-4位與自己水平相當(dāng)?shù)男氯?。連鎖只是零 售業(yè)的的一個(gè)形式，每個(gè)店鋪都是分散經(jīng)營，適合于某些 部門得機(jī)制未必適合于整體。隨著企業(yè)的擴(kuò)張，管理問題 會(huì)變的越來越突出?？墒?，連鎖店追求的就是標(biāo)準(zhǔn)化，所 以門店經(jīng)理的權(quán)力往往比較有限，怎樣更好地發(fā)揮門店經(jīng) 理的作用就成為一個(gè)必須考慮的問題

2、。沒有充足的、合適 的店長人選庫，市場和戰(zhàn)略再好也落不了地。優(yōu)衣庫的“超 級(jí)明星店長制”，使這個(gè)看似“冒進(jìn)”的目標(biāo)，有了清晰的行 動(dòng)方案和時(shí)間表。二二二二二二二二二二二二二二二二二 二柳井正沒有把優(yōu)衣庫的“店長”簡單地定位于“門店經(jīng)理”， 他認(rèn)為，店長應(yīng)該是知識(shí)型的勞動(dòng)者，夠獨(dú)立思考并采取 行動(dòng)，眼界開闊，看上去是在全世界工作，或者喜歡挑戰(zhàn) 自己的極限。追求安定的人是不能勝任店長職位的。零售 業(yè)附加值得以實(shí)現(xiàn)的場所就在店鋪，而店鋪的負(fù)責(zé)人就是 店長，所以店長必須意識(shí)到自己是一個(gè)知識(shí)型的勞動(dòng)者。其實(shí)，在零售業(yè)相對(duì)傳統(tǒng)的時(shí)代，店長本來就是商人，就 是依靠自己的獨(dú)立判斷采取行動(dòng)的商人?？墒请S著連鎖業(yè)

3、 的發(fā)展，很多企業(yè)卻要求店長像公司職員一樣完全按照本 部的指示行動(dòng)。這不能不說是連鎖業(yè)管理上值得思考的問 題。以店鋪為核心的運(yùn)營模式1999年，優(yōu)衣庫開始實(shí)行 “超級(jí)明星店長制”：總部不再單方面發(fā)號(hào)施令，而是與店鋪 形成對(duì)等關(guān)系；在經(jīng)營上，店鋪是主角，總部是處于支持 地位的配角。在組織架構(gòu)上，將日本劃分為14個(gè)大區(qū)，每 個(gè)大區(qū)設(shè)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)之下的每個(gè)地區(qū)設(shè)區(qū)域主 管，負(fù)責(zé)這個(gè)地區(qū)的幾個(gè)門店，形成對(duì)門店的全力支持。 在優(yōu)衣庫已形成共識(shí)：店長是最高職位，最有話語權(quán)，因 為只有門店是賺錢的，其他部門，就算是總部，也只是花 錢。首批“超級(jí)明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16 位，他們被賦予以

4、下權(quán)力：可以根據(jù)門店的地理位置、客 源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳 列、店鋪運(yùn)營模式、廣告宣傳單的印制等超級(jí)明星店長” 的獎(jiǎng)金與業(yè)績完全掛鉤，標(biāo)準(zhǔn)從零到1000萬日元（一般店 長的年收入只有300600萬日元）。柳井正要求他們：只要 遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他均由自己裁決，像一 個(gè)獨(dú)立而自尊的生意人”。一路從店長當(dāng)上優(yōu)衣庫臺(tái)灣CEO 的高坂武史，這樣解讀“超級(jí)明星店長”的職責(zé)：當(dāng)我升上店 長，就感覺“這家店是我的“，無論發(fā)生任何事，我就是最后一道關(guān)卡。成為“超級(jí)明星店長”優(yōu)衣庫的店長有三個(gè)級(jí)別: 一般店長、明星店長、超級(jí)明星店長。新入職員工最快可 以半年取得一般店長資格

5、。員工入職后要接受大量培訓(xùn)， 包括新手強(qiáng)化訓(xùn)練、在崗培訓(xùn)、集中培訓(xùn)；集中培訓(xùn)會(huì)在 半年內(nèi)舉行三次，每次一周，第一次學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫理念和價(jià) 值觀，第二次學(xué)習(xí)培養(yǎng)新人和營銷，第三次學(xué)習(xí)銷售額及 利潤的創(chuàng)造、庫存管理、賣場安排等。培訓(xùn)后進(jìn)行考試， 通過考試就獲得了店長資格。在2009年入職的167名新員 工中，有19人半年后成為店長。店長的升級(jí)主要取決于三 項(xiàng)考核結(jié)果：銷售額、利潤貢獻(xiàn)、人員培養(yǎng)。值得一提的 是優(yōu)衣庫對(duì)“人員培養(yǎng)”指標(biāo)的考評(píng)方式：區(qū)域主管會(huì)定期對(duì) 新員工進(jìn)行“代行店長職權(quán)”測試，通過測試的人數(shù)是一項(xiàng)重 要指標(biāo)。區(qū)域主管是店長的考核者，但同時(shí)也要接受明星 店長培養(yǎng)人數(shù)的考核。要成為“超級(jí)明

6、星店長”，還有一項(xiàng)重 要的考評(píng)指標(biāo)：“帶動(dòng)其它門店”的能力。如果只是管理好自 己的門店，利潤貢獻(xiàn)是有限的，“超級(jí)明星店長”必須能夠帶 動(dòng)其它門店，讓效能成倍增長。正因如此，很多“超級(jí)明星 店長”是優(yōu)衣庫的開路先鋒，承擔(dān)著在新市場開店并培養(yǎng)店 長的職責(zé)。這樣的店長已經(jīng)是合格的經(jīng)營者，對(duì)于這樣“獨(dú) 立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪并不算多?？偛咳?何支持門店？柳井正認(rèn)為，總部是培養(yǎng)經(jīng)營者和專家的地 方。從經(jīng)營者的角度，總部需要準(zhǔn)確迅速地為門店提供適銷貨品；從專家的角度，總部應(yīng)該提供資訊與指導(dǎo)，幫助 店長提升經(jīng)營能力。優(yōu)衣庫所處的“快時(shí)尚”行業(yè)，其核心競 爭力是對(duì)潮流的快速響應(yīng)。當(dāng)?shù)觊L觀察到

7、本地顧客對(duì)某款 服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應(yīng)貨品，同時(shí)，為 了降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，總部需要準(zhǔn)確預(yù)測、實(shí)時(shí)監(jiān)控各類貨品 的產(chǎn)銷情況。優(yōu)衣庫對(duì)IT系統(tǒng)投入巨資，用于分析和監(jiān)控 生產(chǎn)、銷售和需求之間的信息；同時(shí)，優(yōu)衣庫將生產(chǎn)分包 給市場就近的供應(yīng)商，以提高對(duì)市場的反應(yīng)速度。盡管“超 級(jí)明星店長”有自主訂貨的權(quán)力，事實(shí)上，大部分店長在訂 貨時(shí)仍會(huì)與上級(jí)充分溝通，這種溝通不是請(qǐng)示，而是尋求 專業(yè)支持。這體現(xiàn)了總部的“專家”職能：優(yōu)衣庫的總部是一 個(gè)智囊團(tuán)隊(duì)，他們每月要接聽3000個(gè)顧客打來的電話，邀 請(qǐng)300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費(fèi)行為，為 店長提供詳實(shí)的經(jīng)營參考。優(yōu)衣庫的“新十誡”優(yōu)衣庫

8、以前也 曾有過一個(gè)店長十誡，隨著公司全球化進(jìn)程的發(fā)展，公司 的形態(tài)和規(guī)模也發(fā)生了變化，以前的店長十戒已經(jīng)不再適 用，公司制定了新的店長十誡。在新十誡的第一條強(qiáng)調(diào)的 最重要的一點(diǎn)，不是盈利，而是“一切為了顧客”。為顧客服 務(wù)是店長最重要的工作。90%以上的顧客到店里來都是要買 東西的，店長的任務(wù)是使顧客滿意而歸。一個(gè)優(yōu)秀的店長 的條件是，能夠得到顧客、上級(jí)、當(dāng)然還有部下的信賴， 做到這些還不夠，最好還是一個(gè)性格開朗的人。當(dāng)然，在 迅銷集團(tuán)，性格內(nèi)向做到店長的也大有人在。但是內(nèi)向的 人必須要改變自己，在考慮問題時(shí)，要把顧客和部下的需 求擺在自己之前。必須以服務(wù)的精神，以顧客滿意為標(biāo) 準(zhǔn)，能夠使部下

9、在一個(gè)愉快的氣氛中工作。那么店長的責(zé) 任是什么呢？一個(gè)是，作為為顧客提供服務(wù)的事業(yè)的結(jié) 果，是要?jiǎng)?chuàng)造利潤。畢竟，滿足的顧客的愿望之后卻掙不 到錢時(shí)不行的。如果掙不到錢將會(huì)使公司所有的人面臨不 幸。柳井正經(jīng)常說，店長也是經(jīng)營者，如果沒有經(jīng)營者的 意識(shí)就不能做店長。還有一點(diǎn)，為了事業(yè)的成長，應(yīng)該承 擔(dān)起培養(yǎng)新人的責(zé)任。隨著業(yè)績的變化，有的店長升高了 級(jí)別，然而并非一勞永逸，同樣也有的店長被降格了。一 般來講，降格的原因有兩個(gè)。一種原因是出現(xiàn)了無償加班 的情況。乍一看，無償加班似乎是在為公司做貢獻(xiàn)，其實(shí) 不然。允許無償加班出現(xiàn)的公司不會(huì)是長久的公司，因?yàn)?這樣有損于公司的信用。更重要的，無償加班也會(huì)

10、造成效 率低下，士氣低落。還有一種原因是替公司補(bǔ)充零錢。例 如，有時(shí)候收款差10日元（相當(dāng)于0.6元人民幣）零錢， 店長從自己的口袋里拿出來補(bǔ)上。這絕對(duì)不可以。因?yàn)樯?人的原則就是公私分明，在對(duì)待金錢的態(tài)度上必須斤斤計(jì) 較。與總經(jīng)理擁有同樣權(quán)限用銷售額、利潤貢獻(xiàn)、后備人 員培養(yǎng)等作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)衣庫的店長有三個(gè)級(jí)別，一般 店長，一星店長）和雙星店長（SS）。1998年2月雙星 店長（SS）制度開始實(shí)施，兩年以后一星店長（S）制度開 始實(shí)施。一星店長（S）是督導(dǎo)丫）或同等資格以上的從 業(yè)人員，現(xiàn)在為30人左右，SS店長很多有SV或BL的經(jīng) 歷，現(xiàn)為十多人。因?yàn)槁毼粫?huì)經(jīng)常變化，或者連鎖加盟店（FC

11、）的店主獨(dú)立的情況，所以這個(gè)數(shù)字是變化著的。不 過要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或?qū)嵙ΑM足這個(gè)前提之后，公司的人事部門 每年進(jìn)行兩次業(yè)績考察，然后通過社長面試后才可通過。 雙星店長（SS）可以負(fù)責(zé)所有種類商品的訂購和店鋪運(yùn) 營。不過，雖然取得了這個(gè)權(quán)限，事實(shí)上對(duì)以上事項(xiàng)，雙 星店長（SS）們都和本部及上級(jí)充分溝通之后才開始實(shí) 施。他們要根據(jù)自己店鋪的各項(xiàng)數(shù)據(jù)、環(huán)境、計(jì)劃，在自 己店鋪的運(yùn)營、進(jìn)貨、管理等工作上有著本部所認(rèn)可的能 力，才可以做雙星店長（SS）。歸根到底，連鎖加盟店的店 主是經(jīng)營者的一員，所以，公司也讓雙星店長（SS）擁有 同樣的權(quán)限。柳井正設(shè)想未來

12、的理想狀態(tài)是雙星店長（SS）能夠在日本以外的國家或地區(qū)作為經(jīng)營者來開展商 業(yè)活動(dòng)。也就是說，他們擁有著和總經(jīng)理同樣的資格。大 多數(shù)連鎖企業(yè)的店長實(shí)際上還是處于“被使用”的狀態(tài)，而優(yōu) 衣庫則要求店長必須在離開督導(dǎo)（SV）和主事（BL）的配 合或不必在本部的指派下也能開展工作。商業(yè)活動(dòng)本來就 不是上下級(jí)的關(guān)系，店長必須努力，既然和總經(jīng)理擁有了 同樣的資格，那么就必須在知識(shí)、判斷水平、價(jià)值觀等方 面達(dá)到同等水準(zhǔn)才行。一個(gè)新店員的成長軌跡優(yōu)衣庫大學(xué) 是設(shè)在迅銷公司人事總務(wù)部的員工培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，除了向各連 鎖店發(fā)送培訓(xùn)資料外，店長的教育是它的重要任務(wù)之一。 在優(yōu)衣庫，一名員工從入職的時(shí)候開始算，需要多長時(shí)間

13、 才可能成為一個(gè)店長呢？答案是：半年！ 2009年，優(yōu)衣庫 的營業(yè)部長承諾，只要是在半年內(nèi)取得店長資格的人一定 立刻任命為店長。實(shí)際上，在2009年入職的167名新職員 中，半年時(shí)間成為店長的有19人。一般而言，一個(gè)人若成 為店長，除了他本人要取得店長的資格以外，還必須有店 長的空缺才可以。在這種情況下，每個(gè)組織所采取的方針 都各有不同，比較常見的是需要排隊(duì)等待。但是優(yōu)衣庫的 看法是，如果一個(gè)人能夠在最短的時(shí)間里獲得了店長資 格，那么他以后還會(huì)有更大的發(fā)展空間。這就是優(yōu)衣庫的 人才優(yōu)先戰(zhàn)略實(shí)力主義和早期教育并重。優(yōu)衣庫的店 鋪，即便是小型店，每年的銷售額也能達(dá)到數(shù)億日元，店 長除了店鋪事物，還

14、負(fù)責(zé)幾十名員工的管理和教育，這樣 的重任往往落在20多歲的年輕人身上。乍一看，這種方法 就如同將一個(gè)孩子扔進(jìn)海里讓他學(xué)游泳一樣，是非常冒險(xiǎn) 的舉動(dòng)。為了培養(yǎng)新店長，優(yōu)衣庫還有其他一些程序。新 職員在進(jìn)入公司以后立刻分派到各個(gè)連鎖店，首先作為銷 售員開始實(shí)際工作。同時(shí)開始的，還有新手強(qiáng)化訓(xùn)練(URC)、現(xiàn)場教育(OJT)和集中教育(OFFJT),事實(shí)上 這幾項(xiàng)往往同時(shí)進(jìn)行。對(duì)于集中教育OFFJT這個(gè)項(xiàng)目，需 要半年中舉行三次。每次一周時(shí)間。第一次培訓(xùn)需要新職 員改換意識(shí)，接受優(yōu)衣庫的理念和價(jià)值觀。這是優(yōu)衣庫每 個(gè)銷售員都必須理解的內(nèi)容。第二次培訓(xùn)學(xué)習(xí)培養(yǎng)新人和 營銷，第三次培訓(xùn)學(xué)習(xí)銷售額及利潤的

15、創(chuàng)造、庫存的處 理、賣場的安排等?，F(xiàn)場教育也是類似內(nèi)容，但是更注重 實(shí)際操作。職員每個(gè)月的學(xué)習(xí)成果都要由上級(jí)做出評(píng)價(jià)， 有不合格的地方還需要重新制訂教育計(jì)劃。達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn) 了，就進(jìn)行考試，通過了考試就獲得了店長的資格。有的 人比較快，半年就取得了店長資格，也有的人這個(gè)過程要 用好幾年時(shí)間。補(bǔ)充1、感恩之心的培養(yǎng)亦是滴水成河。在 優(yōu)衣庫，員工每次培訓(xùn)中的最后都會(huì)被獲贈(zèng)一樣禮物：一 張刻錄了培訓(xùn)中歡笑與淚水的DVD，且最后一天會(huì)集體觀 看。每次培訓(xùn)結(jié)束，每個(gè)人都會(huì)收到其他人贈(zèng)予的一張“感 謝卡”(Thank You Card)“你好，這幾天的研修對(duì)我的幫 助很大?！惫餐?jīng)歷一番嚴(yán)苛的訓(xùn)練，互幫互助從而累積友 情，“每一個(gè)人幾乎都會(huì)哭?！敝靷フf：“服務(wù)行業(yè)非常非常 辛苦，要讓員工知道，哪怕一點(diǎn)點(diǎn)事情，都要最大化地去 感謝別人?！?、為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優(yōu)衣庫 提供了一個(gè)透明詳實(shí)的晉升制度。通過統(tǒng)一的教育工具， 工作中培訓(xùn)(on job trainning)地實(shí)行計(jì)劃。同一級(jí)別的晉升、考試都有統(tǒng)一面試，面試標(biāo)準(zhǔn)也嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致?！霸趦?yōu)衣 庫，黑就是黑，白就是白，錯(cuò)就是錯(cuò)，對(duì)就是對(duì)?！?、為了 訓(xùn)練員工學(xué)會(huì)微笑，優(yōu)衣庫設(shè)定了一項(xiàng)“咬筷子”的練習(xí)。讓 一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員