虛實結(jié)合的中小企業(yè)股權(quán)創(chuàng)新

1、虛實結(jié)合的中小企業(yè)股權(quán)創(chuàng)新概述隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展， 中小企業(yè)快速發(fā)展成為社會不可或缺 的力量， 不僅僅帶動了社會經(jīng)濟的增長， 也方便了人民的日常生 活，例如貢獻了國家稅收的近一半、 為城鎮(zhèn)人員提供大量就業(yè)崗 位。中小企業(yè)迅猛發(fā)展是大家看得到，感覺得到的，但并意味著 中小企業(yè)的發(fā)展完成了可持續(xù)發(fā)展的跨越， 家族企業(yè)文化的影響 和缺乏現(xiàn)代管理理念阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展的情況急需改變。 而 企業(yè)的發(fā)展， 一靠資金， 二靠產(chǎn)品， 三靠人才。 質(zhì)量好， 銷路廣， 自主品牌的產(chǎn)品，是企業(yè)發(fā)展的根本。創(chuàng)自己的品牌，生產(chǎn)出質(zhì) 量好，銷售對路的產(chǎn)品需要專業(yè)技術(shù)人員才能完成，有了人才， 企業(yè)才能發(fā)展，才能壯大。吸收

2、人才、留住人才是當(dāng)前中小企業(yè) 需要解決的主要問題。 怎樣吸收人才和留住人才呢？中小企業(yè)就 必須借助“股權(quán)激勵”這臺“加速器和創(chuàng)富機器”， 這是中小企 業(yè)的必然選擇。 股權(quán)激勵計劃把企業(yè)的精英人才、 企業(yè)股東的長 遠利益、 企業(yè)的發(fā)展很好地結(jié)合在一起， 在一定程度上預(yù)防了精 英人才的短期行為， 防止內(nèi)部人控制等侵害股東利益的行為。 這 一機制使得公司員工、 管理層以及股東能夠為同一個目標(biāo)齊心協(xié) 力地奮斗，僅此作用就十分巨大， 也是其他許多方法無法替代的。 現(xiàn)代企業(yè)理論和國外許多案例證明此計劃對于改善公司治理結(jié) 構(gòu)，降低成本，提高管理效率，增強公司凝聚力和市場競爭力起到了非常積極的作用。 但是，

3、目前我國的一些中小企業(yè)還沒有達 到上市的條件， 其股權(quán)的吸引力未必能讓精英人才愿意拿出現(xiàn)金 購買，再加上受限于中小企業(yè)的股本結(jié)構(gòu)相對集中， 企業(yè)人員的 流動性也十分頻繁， 要完全按上市公司股票的激勵模式， 其實施 和管理工作勢必十分復(fù)雜， 也未必能行得通。 這就需要中小企業(yè) 根據(jù)不同的發(fā)展階段、 行業(yè)特點和自身條件來確定切實可行的股 權(quán)激勵計劃。股權(quán)激勵所謂股權(quán)激勵， 即是一種職業(yè)經(jīng)理人通過一定形式獲取公司 一部分股權(quán)的長期性激勵制度， 使經(jīng)理人能夠以股東的身份參與 企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期 發(fā)展服務(wù)。在國際上，股權(quán)激勵計劃是上市公司比較普遍的做法。 一般觀點認

4、為， 股權(quán)激勵計劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、 股東的長遠利 益、公司的長期發(fā)展結(jié)合在一起， 可以一定程度防止經(jīng)理人的短 期經(jīng)營行為，以及防范“內(nèi)部人控制”等侵害股東利益的行為。 此外，現(xiàn)代企業(yè)理論和國外實踐證明股權(quán)激勵對于改善公司治理 結(jié)構(gòu)，降低代理成本，提升管理效率，增強公司凝聚力和市場競 爭力起到非常積極的作用。 股權(quán)激勵包括股票期權(quán)、 員工持股計 劃、限制性股票激勵計劃和管理層收購（ MBO ，股權(quán)激勵機制 的重要形式之一是股票期權(quán)計劃， 快速成長的科技公司大多采用 股票期權(quán)計劃。股權(quán)激勵模式股權(quán)激勵的模式包括權(quán)益結(jié)算工具和現(xiàn)金結(jié)算工具?，F(xiàn)階段我國上市公司采用的股權(quán)激勵方式有：股票期權(quán)、限制性股

5、票、 股票增值權(quán)、虛擬股票、業(yè)績股票。其中，權(quán)益結(jié)算中的常用工 具包括股票期權(quán)、限制性股票、業(yè)績股票、員工持股計劃等。是 公司授予激勵對象在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格購買本 公司一定數(shù)量股票并獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來收益 的權(quán)利。這種方式受證券市場的影響較大。 其優(yōu)點是激勵對象可 以獲得真實股權(quán)，公司不需要支付大筆現(xiàn)金， 有時還能獲得現(xiàn)金 流入。缺點是公司股本結(jié)構(gòu)需要變動，原股東持股比例可能會稀 釋?，F(xiàn)金結(jié)算中的常用工具包括股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、業(yè) 績單元、利潤分享計劃等。這里虛擬股票是公司授予激勵對象一 種虛擬的股票，獲授人可以根據(jù)被授予虛擬股票的數(shù)量參與公司 的分紅并享受股

6、價升值的收益， 但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，也不能 轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時自動失效，而業(yè)績單元、利潤分享計 劃是企業(yè)在年初確定一個合理的業(yè)績目標(biāo)和一個科學(xué)的績效評 估體系，獲授人年終根據(jù)業(yè)績和績效完成情況獲得股票。其優(yōu)點是不影響公司股本結(jié)構(gòu)，原有股東股權(quán)比例不會造成稀釋。 缺點 是公司需要以現(xiàn)金形式支付，現(xiàn)金壓力較大。而且，由于激勵對 象不能獲得真正的股票，故其激勵作用有限。在這些激勵方式中 激勵模式又有本質(zhì)的區(qū)別， 股票期權(quán)是未來收益的權(quán)利， 主要作 用是留住人；限制性股票是已持有的，歸屬受到限制的收益，是 激勵人和吸收人；虛擬股票也是未來收益的權(quán)利， 也是為了留住 人，但虛擬股票不是實質(zhì)性的股

7、票認購權(quán)，是獎金延期支付，其 資金來源是公司的獎勵基金。中小企業(yè)激勵模式現(xiàn)狀和問題2.1 家族式管理，激勵手段單一化 家族式管理是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的一種管理方式， 受 歷史條件的影響， 我國中小企業(yè)大多是這種管理模式。 中小企業(yè) 的大股東都是以一群有血緣關(guān)系的人組成的， 單個業(yè)主絕對掌控 著企業(yè)的控制權(quán)和索取權(quán)。 在激勵上基本實行單一的工薪和“紅 包”貨幣獎勵制度。 伴隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大， 企業(yè)原有的管 理人員不能適應(yīng)復(fù)雜的管理工作， 必須從外引進先進的技術(shù)人員 和優(yōu)秀管理者， 但是家族企業(yè)排他性的用人制度， 是不會允許企 業(yè)的管理高層有家族外的人進入的， 引進的人才很難排遣內(nèi)心為

8、人打工的不滿， 不能和企業(yè)核心層形成“命運共同體”。 家族式 管理模式必使中小企業(yè)形成“一言堂”，薪酬制度不公平。視薪酬為企業(yè)的純支出 我國中小企業(yè)相對員工的薪酬水平提高更熱衷于機械設(shè)備、 廠房方面的投資建設(shè)，企業(yè)認為對員工的投入是費用而不是人 力?Y本的投資，只關(guān)注到企業(yè)利益的增長而不重視對人力資本 的積累。大多數(shù)中小企業(yè)意識不到員工薪酬水平提高與企業(yè)效益 提升有著同向的走勢， 他們把薪酬簡單地看作是成本支出， 一定 的收入前提下， 感覺員工的薪水高企業(yè)的收益就會變少， 所以他 們盡可能減少員工的開支來增加企業(yè)的收益。 這樣會造成員工對 公司沒有歸屬感， 大量人才外流， 最后企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實

9、現(xiàn)受限。 中小企業(yè)多數(shù)用物質(zhì)的單一激勵手段， 不考慮從員工本身出發(fā)尋 求激勵方法，如在公司的內(nèi)部晉升、培訓(xùn)機會、工作滿意度等。 公司高層也不想非貨幣化的激勵手段對貨幣激勵的互補作用， 不 僅可以節(jié)省企業(yè)的成本開支， 還能增加對公司的忠誠度， 讓員工 對企業(yè)文化有認同感。 貨幣激勵手段對剛參加工作的人員會有影 響，但是對有一定社會地位的員工來說作用不大， 不能體現(xiàn)員工 的升職空間， 不利于員工的生涯規(guī)劃， 由此可見單一的貨幣激勵 形式不適合現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展。 2.3 缺乏系統(tǒng)性的激勵制 度每個企業(yè)都有自己的目標(biāo)和宗旨， 每個員工也都有相應(yīng)的工 作程序和規(guī)則， 但是對于企業(yè)的管理人員來說如何激勵員工

10、仍然 是制度上的一個亟待解決的瓶頸問題。 激勵制度的本質(zhì)， 就是通 過引導(dǎo)、 規(guī)范組織員工的行為， 使組織員工的行為更趨向組織共 同目標(biāo)的各種措施之和。 很大一部分中小企業(yè)中仍缺乏規(guī)范性的 獎懲制度，對待員工的獎勵存在很大的隨意性，大都是獎勵輕， 處罰重，管理者的承諾兌現(xiàn)程度低。由于缺少合理的制度支持， 在激勵制度的實施過程中效果都不是很理想。2.4 股權(quán)激勵尚處于起步階段2.4.1 激勵方案的設(shè)計不完善中小企業(yè)大都未上市， 股權(quán)激勵處于摸索起步階段， 尚無比較成熟和適應(yīng)中小企業(yè)發(fā)展的股權(quán)激勵模式可供借鑒。 在推出的 股權(quán)激勵模式中， 普遍用權(quán)益工具方法支付股權(quán)激勵， 存在公司 董事和高管人員

11、獲得的激勵股票期權(quán)數(shù)量過多， 核心員工分配較 少，激勵成本過低等現(xiàn)象。 而對于現(xiàn)金結(jié)算方式的股權(quán)激勵模式， 需要根據(jù)現(xiàn)金流量情況合理安排股權(quán)激勵的范圍、 標(biāo)準(zhǔn)， 避免給 公司的正常經(jīng)營造成資金壓力?？冃Э己酥笜?biāo)不健全績效考核是實施股權(quán)激勵制度的基本前提和重要內(nèi)容。 國外 上市公司一般用股票價格作為評價經(jīng)營者業(yè)績的指標(biāo)， 而我國的 上市公司包括國有控股上市公司仍多采用財務(wù)會計指標(biāo)作為業(yè) 績評價指標(biāo)。 目前我國上市公司業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)使用得最頻繁的是 凈資產(chǎn)收益率和凈利潤增長率， 側(cè)重于傳統(tǒng)的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)， 財 務(wù)指標(biāo)體系不夠全面、細致，非財務(wù)指標(biāo)涉及較少。過于簡單的 財務(wù)指標(biāo)使股權(quán)激勵的行權(quán)條件易于

12、實現(xiàn)，無法全面、準(zhǔn)確、客 觀地評估激勵對象的工作成效， 并會帶來諸多負面影響， 包括企 業(yè)短期行為、高風(fēng)險經(jīng)營、人為篡改財務(wù)數(shù)據(jù)等。公司治理結(jié)構(gòu)不完善，經(jīng)營者約束機制不健全，缺乏 有效的內(nèi)部監(jiān)督機制中小企業(yè)公司中內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重， 并且公司中存在大量 的?炔慷?事，從而使得股權(quán)激勵方案變成了董事會自己激勵自己 的方案。導(dǎo)致了大量的短期行為以及控股股東之間的不正當(dāng)關(guān)聯(lián) 交易；對經(jīng)營管理層缺乏必要的監(jiān)督和約束， 內(nèi)部監(jiān)督機制不到 位，甚至缺失，這些問題嚴(yán)重阻礙了股權(quán)激勵機制的有效實施。虛實結(jié)合的股權(quán)激勵模式探討 股權(quán)激勵的工具有權(quán)益結(jié)算工具和現(xiàn)金結(jié)算工具。 中小企業(yè) 在股權(quán)激勵上如何充分運用好這

13、兩種工具，杭州汽輪鑄鍛XX公司在這方面作了一些有益的探索和實踐。 通過經(jīng)營層實際持股和 核心員工虛擬持股相結(jié)合的股權(quán)激勵模式， 既起到實行激勵政策 的目的，穩(wěn)定了人才，又使企業(yè)利潤得到了提高，實現(xiàn)雙贏。3.1杭州汽輪鑄鍛XX公司概況杭州汽輪鑄鍛XX公司（以下簡稱鑄鍛公司）專業(yè)生產(chǎn)和銷 售樹脂砂鑄鋼件、 鑄鐵件， 有機脂水玻璃砂鑄鋼件和各類自由鍛 鍛件，同時提供安裝、維修鑄造設(shè)備服務(wù)。公司成立于2004年3月1日，是由原杭州汽輪機 XX公司（以 下簡稱杭汽股份）的鑄鋼車間、鑄鐵車間、粗加工車間、木模車 間與自然人楊XX合資組成，注冊資本2200萬元，其中國有股占 51%，民營資本占 49%。公司

14、坐落于浙江省杭州市余杭區(qū)塘棲工 業(yè)區(qū)塊 2 號路，占地面積 10.60 萬平方米。 鑄鍛公司下設(shè)煉鋼車 間、造型車間、清理車間、機加工車間、鍛造車間、設(shè)備動力車 間等部門， 現(xiàn)有員工 338 人。主要產(chǎn)品有蒸汽汽輪機和燃氣輪機 耐熱鑄鋼件 （汽缸、 內(nèi)缸、蒸汽室、導(dǎo)葉持環(huán)等） 、閥門、泵體、 軸承座、齒輪箱、石化機械、風(fēng)力發(fā)電設(shè)備、運輸機械和礦山機 械等鑄件，鍛件主要為汽輪機、發(fā)電機轉(zhuǎn)子。3.2 鑄鍛公司面臨的困境鑄鍛行業(yè)作為傳統(tǒng)的基礎(chǔ)行業(yè)，市場競爭充分， 2004 年引 入 49%的民營資本成立鑄鍛公司，依托股份公司的產(chǎn)品優(yōu)勢和靈 活的民營經(jīng)濟體制， 公司經(jīng)歷了一波快速發(fā)展期， 年收入從起初

15、 的 5000 萬發(fā)展到 3 個多億，但隨著宏觀經(jīng)濟面的持續(xù)下行，整 個鑄鍛行業(yè)產(chǎn)能已嚴(yán)重過剩，同時企業(yè)之間的發(fā)展嚴(yán)重不平衡， 行業(yè)內(nèi)存在大量落后產(chǎn)能，加劇了市場競爭和產(chǎn)能過剩。二重、 上重等國企每年巨虧，冠重、得潤等私企紛紛倒閉。數(shù)據(jù)分析， 到 2020 年，我國鑄造企業(yè)數(shù)量預(yù)計將從目前的 2.6 萬余家減少 至 1.5 萬家以內(nèi)， 行業(yè)將深度洗牌， 企業(yè)外部經(jīng)營遇到前所未有 的困難。與此同時，企業(yè)內(nèi)部也暴露出諸多弊病。首先，鑄鍛公司 2200 萬股本， 51%是國有控股， 49%是民營 老板持有， 公司經(jīng)營團隊不持股份， 企業(yè)效益與經(jīng)營團隊的利益 不直接掛鉤，造成鑄鍛公司依賴股份，等、靠、

16、要思想嚴(yán)重，不 但國有體制的大鍋飯問題沒有解決， 甚至還出現(xiàn)在為私人老板打 工的思想。 國有和私有體制矛盾交融， 內(nèi)部管理混亂、 職責(zé)不清、 企業(yè)缺乏活力和市場開拓精神，失去了企業(yè)發(fā)展“源動力”。第二，鑄造行業(yè)向來給人以“傻大黑粗”的形象，高投入、 高消耗、高污染、低質(zhì)量、低效益特征明顯，工人勞動強度高， 作業(yè)環(huán)境差，收入待遇低等導(dǎo)致技術(shù)工人不愿學(xué)， 大學(xué)生留不住， 企業(yè)一直沒能形成一支穩(wěn)定和高素質(zhì)的技術(shù)工人隊伍。第三，鑄鍛公司生產(chǎn)汽輪機汽缸和轉(zhuǎn)子，是熱加工產(chǎn)品，作 為汽輪機的關(guān)鍵部件，技術(shù)質(zhì)量要求高，生產(chǎn)制造周期長，工藝 流程復(fù)雜，木模、造型、打磨、電焊等工序完全靠手工作業(yè)，對 操作工人的責(zé)

17、任心和技術(shù)要求尤為關(guān)鍵。 但由于長期以來激勵不 到位、考核不嚴(yán)格，人浮于事，造成產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定和合格率 低，鑄鍛公司每年都承受著巨大的成本浪費， 同時還嚴(yán)重影響到 產(chǎn)品交貨期。激烈的市場競爭和產(chǎn)品的高要求使鑄鍛公司經(jīng)營逐步陷入 生存危機。在新形勢下，企業(yè)如何創(chuàng)新，激發(fā)活力，提升核心競 爭力已刻不容緩。 實行股權(quán)改革， 讓經(jīng)營團隊與企業(yè)利益緊密結(jié) 合，讓優(yōu)秀員工分享企業(yè)發(fā)展紅利，有“獲得感”，是激發(fā)企業(yè) 活力，促進公司和諧、快速發(fā)展的有效途徑。鑄鍛公司股權(quán)激勵存在的問題 然而，鑄鍛公司要進行股權(quán)改革， 讓經(jīng)營層和員工持股卻面 臨著以下三個問題： 一是控股母公司股份公司是上市公司， 總股 本和

18、51%的控股地位在現(xiàn)有條件下難以改變。二是鑄鍛公司是重 資產(chǎn)企業(yè)，賬面凈資產(chǎn)有 1.8 億，如按凈資產(chǎn)入股，需以每股 8.18 元的價格出資，出資者存在資金壓力。三是鑄鍛行業(yè)產(chǎn)能 嚴(yán)重過剩，競爭激烈，贏利能力薄弱，經(jīng)營層和員工擔(dān)心投資風(fēng) 險，入股意愿不強。 3.4 鑄鍛公司股權(quán)激勵的實施創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。創(chuàng)新發(fā)展既是宏觀大勢所趨， 更是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。鑄鍛公司虛實結(jié)合的股權(quán)激勵創(chuàng)新， 就是在不改變 2200 萬總股本和國有 51%的控股地位情況下，通 過折價受讓部分民營資本（ 9%）給經(jīng)營團隊個人實際持股，讓企 業(yè)與團隊個人利益捆綁，風(fēng)險共擔(dān)。同時，在公司中層和優(yōu)秀員 工中推出“虛

19、擬股權(quán)”計劃， 每年以分紅的形式獲取公司稅后利 潤的分配，分享企業(yè)發(fā)展紅利。認真調(diào)研，確定股權(quán)創(chuàng)新方案 鑄鍛公司要進行股權(quán)改革，必須很好地解決上述三個問題， 為此，股份公司、 民營老板和鑄鍛公司經(jīng)營團隊三方作了認真細 致的工作，確定了虛實結(jié)合的股權(quán)激勵創(chuàng)新方案。一是折價受讓 9%民營資本， 實現(xiàn)企業(yè)混合所有制改革。 2014 年鑄鍛公司認真分析了當(dāng)時的市場形勢和戰(zhàn)略方向， 在保證國有 資產(chǎn)在改革中不能流失的原則框架下， 為了使企業(yè)的長期發(fā)展與 經(jīng)營團隊個人的長期利益緊密結(jié)合， 風(fēng)險共擔(dān)， 調(diào)動經(jīng)營團隊人 員的積極性、主動性和創(chuàng)造性管理模式，形成長效激勵機制，公 司對經(jīng)營團隊成員（總經(jīng)理、副總經(jīng)

20、理等四人）實施了9%共計198 萬股的民營資本按凈資產(chǎn)折價 （6.5 折）每股 5.28 元的價格 受讓的股改，公司體制由原來的公私合營（國企占51%，私企占49%）改為由三種成分組成的混合所有制，其中國有成分占51%，民營資本占 40%，高層經(jīng)營團隊占 9%，改革后的鑄鍛公司優(yōu)化了 資本配置， 提高了運營效率； 有利于依托多元產(chǎn)權(quán)架構(gòu)和民營型 的運營機制， 實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力的解放和發(fā)展。 也使經(jīng)營團隊增強 了責(zé)任感和使命感。二是推行“虛擬股權(quán)”計劃， 分享企業(yè)發(fā)展紅利。 為調(diào)動公 司中層和優(yōu)秀員工的積極性， 分享企業(yè)發(fā)展紅利， 鑄鍛公司在實 施混合所有制改革的同時推行了“虛擬股權(quán)”計劃?！疤摂M

21、股 權(quán)”計劃就是公司授予激勵對象一種虛擬的股票， 獲授人無須實 際出資購買， 但可以根據(jù)被授予虛擬股票的數(shù)量參與公司每年稅 后利潤的分紅，沒有所有權(quán)和表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離 開公司時自動失效。 其優(yōu)點是不影響公司股本結(jié)構(gòu)， 原有股東股 權(quán)比例不會造成稀釋。同時，獲授者無須實際出資，解決了他們 的投資風(fēng)險的擔(dān)憂。第一，確定虛擬股權(quán)激勵計劃的對象。 中小企業(yè)實施虛擬股 權(quán)激勵計劃的目的是為吸引和留住人才，企業(yè)的中層管理人員、 核心技術(shù)人員、 操作熟練的工人是公司的最重要的人力資源， 這 些人都應(yīng)是虛擬股權(quán)激勵的對象。鑄鍛公司依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，鼓 勵?T工自我提升，每年動態(tài)核定中層干部和核心員工

22、（公司總 人數(shù)的 15%左右），授以一定數(shù)量的虛擬股份，享受公司當(dāng)年稅 后利潤的每股分紅。 每年動態(tài)核定， 就是說虛擬股權(quán)的獲得不是 一勞永逸，這樣可以促進核心員工的不斷自我提升。第二，確定實行虛擬股權(quán)激勵標(biāo)的數(shù)量。 虛擬股權(quán)激勵標(biāo)的 數(shù)量是虛擬股權(quán)激勵計劃中特別需要均衡考慮的因素。 如果數(shù)量 過多，對股本影響過大，可能導(dǎo)致股東權(quán)益攤?。蝗鐢?shù)量過小， 可能難以起到激勵作用。為此，鑄鍛公司對中層正職每人授予 15 萬股，副職 12 萬股，技術(shù)人才和管理后備人才每人 5 萬股的 虛擬股票數(shù)量。第三，確定虛擬股權(quán)激勵的分紅收益計算方法。 虛擬股權(quán)的 分紅收益按每位持有者的虛擬股份總額， 扣除當(dāng)年銀行

23、貸款利率后計算（注：因虛擬股權(quán)個人不實際出資，故扣除銀行利息）， 計算公式為：虛擬股權(quán)分紅收益=虛擬股權(quán)數(shù)量X（稅后利潤/總股本-凈 資產(chǎn)股價X當(dāng)年銀行貸款利率）虛擬股權(quán)計劃的推行， 讓有虛擬股份的核心員工一方面沒有 因需要出資承擔(dān)風(fēng)險壓力， 又感覺到企業(yè)對其自身價值的充分肯 定，產(chǎn)生巨大的獲得感和榮譽感。只要企業(yè)經(jīng)營的好，有超過銀 行貸款利率的投資回報即可分享到利潤分紅。 而且利潤越多， 收 益越高，從而極大地激發(fā)起員工爭當(dāng)優(yōu)秀員工，獲得虛擬股權(quán)， 并積極為企業(yè)創(chuàng)造財富，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。完善業(yè)績考核指標(biāo)業(yè)績考核指標(biāo)的評價是實施股權(quán)激勵的基礎(chǔ)， 在確定授予激 勵對象業(yè)績目標(biāo)時， 企業(yè)要參考

24、同行業(yè)近幾年發(fā)展水平和本企業(yè) 近幾年的平均水平， 要高于此項標(biāo)準(zhǔn)， 但要合理結(jié)合本企業(yè)所處 的行業(yè)同期性， 企業(yè)的特點及企業(yè)成長期， 分別確定授予和行權(quán) 的業(yè)績指標(biāo)。完善治理結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部約束和監(jiān)督機制 鑄鍛公司進一步明確了國有大股東和自然人股東的職責(zé)規(guī) 范，建立董事會和監(jiān)事會制度，吸收職工代表進入監(jiān)事；建立和 加強公司內(nèi)部控制，制訂崗位說明書，明確部門和各崗位職責(zé)； 確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點，開展合同評審和風(fēng)險控制；優(yōu)化流程，消 除壁壘， 全方位提升企業(yè)管理水平， 同時也保證了公司激勵機制的有效實施。3.5 股權(quán)激勵取得的成效20142016年連續(xù)3年鑄鍛公司實施了每年股份分紅2000萬，兌現(xiàn)了核心員工虛擬股權(quán)分紅近 200萬，虛實結(jié)合的股權(quán)激 勵極大地激發(fā)出企業(yè)活力， 凝聚力提升， 吸引和留住了一大批優(yōu) 秀人才，公司上下員工面貌一新，創(chuàng)新活動層出不窮，產(chǎn)品質(zhì)量 穩(wěn)步提升，市場占有進一步擴大，在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場環(huán)境下，公 司經(jīng)濟效益也取得比較好的成績。大幅節(jié)約了生產(chǎn)成本鑄鍛公司主要