采購(gòu)管理培訓(xùn)教材

1、采購(gòu)的控制 (2003-4-18) 控制好采購(gòu)環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)的重要手段，控制好采購(gòu)環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點(diǎn)和源頭。 （一）采購(gòu)控制的目標(biāo) 采購(gòu)控制的目標(biāo)是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購(gòu)計(jì)劃是達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)，因此在采購(gòu)計(jì)劃的制定中要控制好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值、市場(chǎng)份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法： （1）采購(gòu)計(jì)劃的制定要細(xì)分，落實(shí)到商品的小分類，對(duì)一些特別重要的商品甚至要落實(shí)到品牌商品的計(jì)劃采購(gòu)量，采購(gòu)計(jì)劃要細(xì)分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符衙目標(biāo)顧客的需求。同時(shí)采購(gòu)計(jì)劃的小分類細(xì)人也是對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)給出了一個(gè)范圍和制約。

2、（2）如果把促銷計(jì)劃作為采購(gòu)計(jì)劃的一部分，那么在供應(yīng)商簽訂年度采購(gòu)合同之前，就要要求供應(yīng)商提供一年度的產(chǎn)品促銷計(jì)劃方案，以便我們?cè)谥贫ù黉N計(jì)劃時(shí)參考。必須認(rèn)識(shí)到連鎖企業(yè)的促銷活動(dòng)，實(shí)際上是一種對(duì)應(yīng)供應(yīng)商產(chǎn)品的促銷動(dòng)員、促銷組合。還必須認(rèn)識(shí)到在制定采購(gòu)計(jì)劃時(shí)要求供應(yīng)商提供下一個(gè)年度新產(chǎn)品上市計(jì)劃和上市促銷方案是制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的一部分。 （二）采購(gòu)考核的指標(biāo)體系對(duì)采購(gòu)的控制除了采購(gòu)計(jì)劃的控制外，還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度計(jì)劃（供應(yīng)商文件）、采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)控制和采購(gòu)程序控制。但在日常具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，還必須建立考核采購(gòu)人員的指標(biāo)體系對(duì)采購(gòu)進(jìn)行細(xì)化的控制。采購(gòu)考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。

3、銷售額指標(biāo)銷售額指標(biāo)要細(xì)分為大分類商品指標(biāo)、中分類商品批標(biāo)、小分類商品指標(biāo)及一些特別的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)態(tài)模式中商品銷售的特點(diǎn)來(lái)制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是以體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足顧客需求度為目標(biāo)的考核指示。如對(duì)一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品則高達(dá)80%。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過指標(biāo)的制定和考核同時(shí)達(dá)到兩個(gè)效果。第一，在經(jīng)營(yíng)的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。毛利率

4、指標(biāo)根據(jù)超級(jí)市場(chǎng)品種訂價(jià)的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征，控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定不同類別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對(duì)采購(gòu)人員通過合理控制訂單量來(lái)加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率，并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴(kuò)大銷售量，增大供應(yīng)商給予的“折扣率”，擴(kuò)大毛利率。對(duì)高毛利率商品類的采購(gòu)人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做大品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴(kuò)大毛利率，要明白一個(gè)道理，超市毛利率的增加，很重要的一個(gè)途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應(yīng)商手中取得提高毛利率的“折扣率”。庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)這一指標(biāo)主要是考核配送中

5、心庫(kù)存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這一指標(biāo)可以考核采購(gòu)業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營(yíng)銷情況，合理地控制好庫(kù)存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。門店訂貨商品到位率指標(biāo)這個(gè)指標(biāo)一般不能低于98%，最好是100%。這個(gè)指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中收庫(kù)存商品可供配的比例。這個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后除特殊原因外，主要落實(shí)在商品采購(gòu)人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。 配送商品的銷售率指標(biāo) 門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購(gòu)業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不合理。對(duì)一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公

6、司來(lái)說(shuō)，如果配送商品銷售率，可能還關(guān)系到對(duì)商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。 商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)在超級(jí)市場(chǎng)中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，為了滿足消費(fèi)者一次性購(gòu)足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫(kù)存準(zhǔn)備的不合理?yè)p失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店P(guān)OS機(jī)中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說(shuō)明一些商品為無(wú)效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫(kù)存清理。新商品引進(jìn)率指標(biāo)為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須在商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核采購(gòu)人同的創(chuàng)新能力，對(duì)新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個(gè)指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同

7、而分別設(shè)計(jì)。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)60%70%。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為，每月則為，如當(dāng)月完成，則下月必須達(dá)到。商品淘汰率指標(biāo)由于門店的賣場(chǎng)面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低左右，即每月低。通道利潤(rùn)指標(biāo)連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收到一個(gè)事實(shí)上的通道費(fèi)用，只要是合理的就是允許的，但不能超過一事實(shí)上的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營(yíng)的正確方向?？陀^而言，在超市之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之下

8、，商品毛利率越來(lái)越低，在消化了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用之后，利潤(rùn)趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤(rùn)就在為一些連鎖超市公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，這種狀況在一些競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤(rùn)可表現(xiàn)為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、專架費(fèi)、促銷費(fèi)等，對(duì)采購(gòu)人員考核的通道利潤(rùn)指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占很大的比例，否則會(huì)把方向領(lǐng)偏，通道利潤(rùn)指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購(gòu)合同與交易條件之中。 采購(gòu)培訓(xùn)之一供應(yīng)商管理(2003-4-15)第一章供供應(yīng)商管管理 前前言 供應(yīng)應(yīng)商管理理的內(nèi)容容包括供供應(yīng)商開開發(fā)；供供應(yīng)商評(píng)評(píng)估；供供應(yīng)商聯(lián)聯(lián)盟；供供應(yīng)商績(jī)績(jī)效管理理等。其其中供應(yīng)應(yīng)商評(píng)選選是供應(yīng)應(yīng)商管理理的重中中之重。 供供應(yīng)商評(píng)評(píng)選是要要對(duì)現(xiàn)有

9、有供應(yīng)商商在過去去合作過過程中的的表現(xiàn)或或?qū)π麻_開發(fā)的供供應(yīng)商作作全面的的資格認(rèn)認(rèn)定。評(píng)評(píng)估供應(yīng)應(yīng)商主要要著重于于對(duì)他們們的技術(shù)術(shù)；質(zhì)量量；交貨貨；服務(wù)務(wù)；成本本結(jié)構(gòu)和和管理水水平等方方面的能能力進(jìn)行行綜合評(píng)評(píng)定。供供應(yīng)商評(píng)評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)主要從從以下圖圖表所示示的五個(gè)個(gè)方面加加以一一一制定： 供應(yīng)鏈的績(jī)績(jī)效評(píng)估估從從前的商商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境較較單純，評(píng)評(píng)斷一個(gè)個(gè)公司的的優(yōu)勝劣劣敗主要要是比較較與其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手間的獲獲利力與與市場(chǎng)占占有率，于于是績(jī)效效評(píng)估的的方向也也就多半半環(huán)繞著著這些項(xiàng)項(xiàng)目。但但是在強(qiáng)強(qiáng)調(diào)專業(yè)業(yè)分工、快快速客制制化產(chǎn)品品以及全全球化經(jīng)經(jīng)濟(jì)的年年代，公公司間的的競(jìng)爭(zhēng)重重點(diǎn)已逐逐漸轉(zhuǎn)變變

10、成各自自供應(yīng)鏈鏈（Suupplly CChaiin）體體系的效效能之爭(zhēng)爭(zhēng)，所比比較的則則是誰(shuí)能能以最快快的速度度、最低低廉的成成本將客客制化的的產(chǎn)品送送交顧客客手上。 以以前，公公司一般般將組織織中的各各個(gè)部門門視為獨(dú)獨(dú)立的個(gè)個(gè)體，設(shè)設(shè)定其專專屬的目目標(biāo)與績(jī)績(jī)效評(píng)估估衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)經(jīng)理人則則專注于于改善所所負(fù)責(zé)部部門的績(jī)績(jī)效，以以確保其其目標(biāo)的的達(dá)成。而而較少關(guān)關(guān)心到其其部門目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成對(duì)其其他部門門或是供供應(yīng)鏈中中成員有有何影響響?，F(xiàn)今今具有前前瞻性觀觀念的公公司則將將產(chǎn)品從從原料、制制造、運(yùn)運(yùn)輸、配配銷至顧顧客手中中的一連連串過程程視為一一個(gè)整體體來(lái)看待待。由于于市場(chǎng)變變動(dòng)的迅迅速，公公

11、司也不不停地修修正并改改變其供供應(yīng)鏈的的結(jié)構(gòu)，來(lái)來(lái)增加效效率，控控制成本本，并改改善顧客客的滿意意度。因因此，公公司對(duì)于于供應(yīng)鏈鏈管理(Suppplyy Chhainn Maanaggemeent, SCCM)的的優(yōu)劣則則將直接接影響到到公司的的獲利力力與市場(chǎng)場(chǎng)占有率率。 由于于多數(shù)的的公司紛紛紛瞄準(zhǔn)準(zhǔn)全球市市場(chǎng)，使使得目前前的組織織管理與與評(píng)估比比以往更更加不容容易進(jìn)行行，這諸諸多的因因素導(dǎo)致致了績(jī)效效評(píng)估在在目前的的公司進(jìn)進(jìn)行得特特別艱難難。所以以，現(xiàn)今今的公司司需要一一個(gè)有效效的衡量量，以全全球運(yùn)籌籌的角度度來(lái)評(píng)估估公司的的績(jī)效。另另外，在在網(wǎng)際網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)Innterrnett的世界界，公司

12、司朝m與BB2B的的方向發(fā)發(fā)展，使使得供應(yīng)應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)構(gòu)更加復(fù)復(fù)雜多變變。在這這多變的的時(shí)代，對(duì)對(duì)于績(jī)效效評(píng)估的的指標(biāo)、標(biāo)標(biāo)桿比對(duì)對(duì)的對(duì)象象以及評(píng)評(píng)估的工工具與技技術(shù)都需需要不斷斷的更新新。 要有有效地評(píng)評(píng)估一個(gè)個(gè)位于全全球經(jīng)濟(jì)濟(jì)體下的的供應(yīng)鏈鏈的績(jī)效效，可遵遵循以下下三個(gè)基基本步驟驟： 了解解目前營(yíng)營(yíng)運(yùn)的流流程現(xiàn)況況 確認(rèn)影影響公司司生意的的重要因因素 弄清清楚誰(shuí)使使用何種種衡量指指標(biāo)以及及為什么么使用。 了了解目前前營(yíng)運(yùn)的的流程現(xiàn)現(xiàn)況 在一個(gè)個(gè)穩(wěn)定的的市場(chǎng)，績(jī)績(jī)效評(píng)估估的衡量量指標(biāo)或或許可以以一陳不不變的年年年使用用?？墒鞘窃谝粋€(gè)個(gè)快速變變動(dòng)的高高度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)市場(chǎng)中中，依樣樣畫葫蘆蘆的結(jié)果果卻可能

13、能導(dǎo)致錯(cuò)錯(cuò)誤的資資訊引用用而不自自知。所所以，對(duì)對(duì)供應(yīng)鏈鏈的何時(shí)時(shí)以及如如何的變變化隨時(shí)時(shí)保持高高度的警警戒，并并且了解解這些變變化對(duì)績(jī)績(jī)效評(píng)估估有那些些影響就就變得非非常的重重要。 了了解目前前營(yíng)運(yùn)現(xiàn)現(xiàn)況的第第一步就就是找出出其中主主要關(guān)鍵鍵的供應(yīng)應(yīng)鏈，流流程圖(Floow CCharrt)在在這里是是一個(gè)很很有用的的工具。從從宏觀的的角度來(lái)來(lái)看，主主要的供供應(yīng)鏈過過程都會(huì)會(huì)包括采采購(gòu)(PProccureemennt)、購(gòu)購(gòu)料(OOrdeerinng)、制制造過程程(Prroceessiing)以及配配送(DDisttribbutiion)，而供供應(yīng)鏈的的結(jié)構(gòu)則則有供應(yīng)應(yīng)商(SSupppli

14、eer)、工工廠(FFacttoryy)、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)(WWareehouuse)以及顧顧客(CCusttomeer)四四大主要要范圍。而而所謂關(guān)關(guān)鍵的供供應(yīng)鏈則則有其特特色，不不是制造造過程復(fù)復(fù)雜冗長(zhǎng)長(zhǎng)，便是是屬于關(guān)關(guān)鍵原料料或零部部件交期期長(zhǎng)且不不易控制制。透過過一般公公司內(nèi)部部的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)流流程，都都可以大大致找出出這些關(guān)關(guān)鍵的供供應(yīng)鏈。以以通用汽汽車備品品零件部部門為例例，便是是透過策策略計(jì)劃劃部門、設(shè)設(shè)施工程程部門以以及第三三者物流流管理(Thiird-parrty Loggistticss prroviiderr, 33PL)的協(xié)助助來(lái)完成成。 只有有徹底了了解目前前營(yíng)運(yùn)的的過程現(xiàn)現(xiàn)況以

15、及及關(guān)鍵供供應(yīng)鏈，才才能從供供應(yīng)鏈中中成員彼彼此間的的互動(dòng)關(guān)關(guān)系來(lái)發(fā)發(fā)現(xiàn)那些些績(jī)效評(píng)評(píng)估是真真正重要要的，并并且也同同時(shí)能發(fā)發(fā)覺到一一些改進(jìn)進(jìn)的機(jī)會(huì)會(huì)。當(dāng)供供應(yīng)鏈越越大越復(fù)復(fù)雜時(shí)，就就越有必必要了解解其運(yùn)作作流程的的細(xì)節(jié)。 確認(rèn)認(rèn)影響公公司生意意的重要要因素 組組織的價(jià)價(jià)值可從從公司的的遠(yuǎn)景(Vissionn)及任任務(wù)(MMisssionn)的說(shuō)說(shuō)明中得得知。列列出現(xiàn)行行的績(jī)效效評(píng)估衡衡量指標(biāo)標(biāo)，這包包括品質(zhì)質(zhì)、成本本、回應(yīng)應(yīng)效率等等，然后后找出與與關(guān)鍵供供應(yīng)鏈每每一成員員間的關(guān)關(guān)系。公公司的高高層必須須明確主主要的業(yè)業(yè)務(wù)，并并且決定定那些部部分是必必須被衡衡量的指指標(biāo)，而而且是絕絕對(duì)必要要的

16、。不不過，我我們經(jīng)常常會(huì)犯的的錯(cuò)誤是是使用由由下往上上的方式式搜集了了所有現(xiàn)現(xiàn)行的報(bào)報(bào)告，便便假設(shè)這這些就是是重要的的訊息，不不然就不不會(huì)有這這些報(bào)告告了。但但是，往往往這卻卻與公司司高層所所看的角角度有很很大的出出入，通通常會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)有許許多指標(biāo)標(biāo)是沒有有必要存存在的。 弄弄清楚誰(shuí)誰(shuí)使用何何種衡量量指標(biāo)以以及為什什么使用用好的衡衡量指標(biāo)標(biāo)不僅能能幫助管管理者做做出正確確的決策策，更能能幫助公公司各個(gè)個(gè)階層人人員進(jìn)行行改善與與創(chuàng)新思思維，所所以衡量量指標(biāo)必必須根據(jù)據(jù)不同的的使用者者而異。因因?yàn)楫?dāng)收收到衡量量指標(biāo)后后，便根根據(jù)此一一訊息來(lái)來(lái)采取適適當(dāng)?shù)男行袆?dòng)，比比方說(shuō)指指標(biāo)顯示示產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)交至顧顧客

17、的速速度呈現(xiàn)現(xiàn)下滑現(xiàn)現(xiàn)象，則則需采取取改進(jìn)措措施來(lái)加加速運(yùn)交交的速度度。否則則，衡量量指標(biāo)便便毫無(wú)意意義可言言，衡量量指標(biāo)在在不同的的階層有有其不同同的意義義。 營(yíng)營(yíng)運(yùn)衡量量指標(biāo)(Opeerattionnal meaasurres)通常常是提供供給作業(yè)業(yè)員衡量量其作業(yè)業(yè)績(jī)效的的好壞。比比方說(shuō)，生生產(chǎn)力(Prooducctivvityy)的指指標(biāo)則著著重在作作業(yè)員每每一小時(shí)時(shí)的有效效產(chǎn)出，而而每日的的現(xiàn)場(chǎng)訂訂單報(bào)告告則是另另一種衡衡量指標(biāo)標(biāo)。營(yíng)運(yùn)運(yùn)衡量指指標(biāo)所選選取的時(shí)時(shí)區(qū)較短短，可能能是每小小時(shí)或是是每日。主主要的使使用對(duì)象象為作業(yè)業(yè)員、辦辦事員以以及那些些直接經(jīng)經(jīng)手產(chǎn)品品與顧客客接觸的的人員

18、。 戰(zhàn)術(shù)衡衡量指標(biāo)標(biāo)(Taactiicall meeasuuress)衡衡量了公公司的基基本戰(zhàn)術(shù)術(shù)是否能能達(dá)成所所計(jì)劃的的目標(biāo)，所所選取的的衡量時(shí)時(shí)區(qū)較營(yíng)營(yíng)運(yùn)衡量量指標(biāo)長(zhǎng)長(zhǎng)，在戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)衡量量指標(biāo)下下所衡量量的生產(chǎn)產(chǎn)力則代代表了一一個(gè)部門門所有作作業(yè)員生生產(chǎn)力的的總和，而而非衡量量單一作作業(yè)員，衡衡量的時(shí)時(shí)區(qū)可能能是一個(gè)個(gè)班或一一周。 策略衡衡量指標(biāo)標(biāo)(Sttrattegiic mmeassurees)是用來(lái)來(lái)提供決決策階層層衡量公公司那些些優(yōu)先策策略的工工具，此此時(shí)所衡衡量的生生產(chǎn)力則則在整個(gè)個(gè)工廠長(zhǎng)長(zhǎng)期在生生產(chǎn)力的的變化，通通常策略略衡量指指標(biāo)所衡衡量的是是一個(gè)月月、一整整年的績(jī)績(jī)效。 跟跟上

19、變動(dòng)動(dòng)的腳步步 不斷變變動(dòng)的供供應(yīng)鏈粗粗要不斷斷更新的的績(jī)效評(píng)評(píng)估衡量量指標(biāo)。尤尤其在全全球化運(yùn)運(yùn)籌的公公司，營(yíng)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)術(shù)指標(biāo)與與策略指指標(biāo)必須須同時(shí)被被衡量，才才能真實(shí)實(shí)的顯現(xiàn)現(xiàn)整體供供應(yīng)鏈的的績(jī)效全全貌。所所有的指指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)都必須須基于一一個(gè)基本本的觀念念，那就就是滿滿足最終終使用者者的需求求。由由于使用用者的需需求不斷斷在改變變，衡量量供應(yīng)鏈鏈的指標(biāo)標(biāo)也必須須隨時(shí)做做適當(dāng)?shù)牡恼{(diào)整。而而供應(yīng)鏈鏈中的每每一成員員表現(xiàn)的的好壞，則則端視如如何有效效的衡量量其績(jī)效效。 建建立以客客戶為中中心的供供應(yīng)鏈 客客戶為中中心的供供應(yīng)鏈要要求企業(yè)業(yè)在開發(fā)發(fā)和運(yùn)用用供應(yīng)鏈鏈管理時(shí)時(shí)重視最最終客戶戶

20、越來(lái)來(lái)越多的的供應(yīng)鏈鏈專家要要求企業(yè)業(yè)在開發(fā)發(fā)和運(yùn)用用供應(yīng)鏈鏈管理過過程時(shí)重重視最終終客戶。所所謂以客客戶為中中心的供供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘侵告溕仙系乃杏衅髽I(yè)齊齊心協(xié)力力為市場(chǎng)場(chǎng)提供一一共同產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)，這這產(chǎn)品和和服務(wù)是是最終客客戶期望望的，并并愿意為為之整個(gè)個(gè)生命周周期付 款的。也也就是說(shuō)說(shuō)，這個(gè)個(gè)跨職能能的多公公司集團(tuán)團(tuán)好比是是一個(gè)擴(kuò)擴(kuò)大化的的企業(yè)，它它能充分分利用共共享資源源來(lái)達(dá)到到運(yùn)作目目的。 但但是每一一個(gè)對(duì)供供應(yīng)鏈重重視的企企業(yè)應(yīng)該該以自己己獨(dú)有的的方法處處理最終終客戶問問題。哈哈雷（HHarlley）摩摩拖車公公司的采采購(gòu)物料料占產(chǎn)品品成本的的百分之之五十以以上，所所以它必必須認(rèn)真真對(duì)

21、待它它的供應(yīng)應(yīng)鏈。公公司采用用了多種種方法來(lái)來(lái)保持與與最終用用戶的聯(lián)聯(lián)系。其其中最出出名的就就是它每每半年一一次的摩摩拖車?yán)?，全全美的哈哈雷騎手手在該賽賽事上聚聚集一堂堂。哈雷雷的采供供人士和和其重要要供應(yīng)商商就在賽賽事的二二至三天天內(nèi)通過過調(diào)查、面面對(duì)面交交談、以以及用戶戶的試騎騎中收集集信息。 每每年夏天天，公司司在全美美各城市市舉辦經(jīng)經(jīng)銷商產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)部部會(huì)，會(huì)會(huì)上除了了介紹新新型號(hào)外外，還解解答客戶戶關(guān)心的的問題。拉拉力賽和和發(fā)部會(huì)會(huì)上收集集的信息息都被輸輸入到公公司的資資料庫(kù)以以便對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)做評(píng)估估測(cè)試，供供應(yīng)商們們同時(shí)也也進(jìn)行資資料和反反饋的收收集。然然后哈雷雷公司會(huì)會(huì)和供應(yīng)

22、應(yīng)商、技技術(shù)部門門進(jìn)行一一系列的的討論，結(jié)結(jié)果很有有可能又又是一部部新的哈哈雷型號(hào)號(hào)。 以客客戶為中中心的供供應(yīng)鏈不不應(yīng)僅僅僅是微笑笑服務(wù)，它它要引入入了客戶戶的看法法，了解解客互的的動(dòng)機(jī)，并并要和他他們一起起相處。在在19999年FForttunee 5000強(qiáng)中中占第八八十三位位的AuutoNNatiion是是全美最最大的汽汽車零售售商，該該公司的的史命就就是好好的服務(wù)務(wù)就是快快的服務(wù)務(wù)。這這就要求求有一個(gè)個(gè)快速和和可靠的的供應(yīng)鏈鏈。所以以公司必必須和供供應(yīng)商一一起致力力于創(chuàng)造造一個(gè)公公司范圍圍的交易易規(guī)模，同同時(shí)又要要提高其其供應(yīng)鏈鏈的靈活活性和響響應(yīng)性。 總總之，組組織的供供應(yīng)鏈必必須

23、了解解最終客客戶及其其對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈產(chǎn)生生的多米米諾效應(yīng)應(yīng)。 恰恰當(dāng)?shù)赝送顺鑫枧_(tái)臺(tái) 當(dāng)合作作伙伴關(guān)關(guān)系失敗敗而決定定終止時(shí)時(shí)，我們們常常會(huì)會(huì)對(duì)對(duì)方方懷有諷諷刺乃至至敵意，而而不是采采用適當(dāng)當(dāng)?shù)膶＜壹覒?yīng)有的的態(tài)度。但但當(dāng)今世世界已越越來(lái)越小小，說(shuō)不不定哪天天我們又又會(huì)需要要用到其其中那個(gè)個(gè)供應(yīng)商商；或者者供應(yīng)商商中的一一個(gè)CEEO跳到到了其它它公司，而而這家公公司正是是我們目目前所依依靠的。所所以我們們要將轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換供應(yīng)應(yīng)商這一一過程盡盡量做得得天衣無(wú)無(wú)縫，同同時(shí)又不不損害客客戶滿意意度，公公司的利利潤(rùn)以及及我們的的名譽(yù)。這這里我們們首先要要了解什什么情況況會(huì)導(dǎo)制制與供應(yīng)應(yīng)商拆伙伙。 拆伙伙種類從采采購(gòu)

24、方來(lái)來(lái)講，可可分自愿愿與非自自愿拆伙伙兩種。自自愿拆伙伙的原因因中最多多見的是是對(duì)供應(yīng)應(yīng)商表現(xiàn)現(xiàn)不滿。比比如當(dāng)我我們連續(xù)續(xù)向?qū)Ψ椒脚沙鲑|(zhì)質(zhì)量小組組幫對(duì)方方解決重重復(fù)性的的問題，對(duì)對(duì)方卻沒沒有做出出相應(yīng)的的改變，而而退貨還還在持續(xù)續(xù)發(fā)生，最最終我們們只能放放棄它轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)而去尋尋找一家家能做出出積極響響應(yīng)或更更有能力力的供應(yīng)應(yīng)商。非非自愿拆拆伙往往往來(lái)自于于供應(yīng)商商的破產(chǎn)產(chǎn)或無(wú)法法預(yù)測(cè)的的風(fēng)險(xiǎn)。這這種拆伙伙也可能能是供應(yīng)應(yīng)商被別別的企業(yè)業(yè)收購(gòu)導(dǎo)導(dǎo)致我們們所依靠靠的工廠廠行將關(guān)關(guān)閉而我我們不得得不做出出的反應(yīng)應(yīng)。 除了了上述原原因外，另另一導(dǎo)致致供應(yīng)商商伙伴關(guān)關(guān)系破裂裂的普遍遍原因是是相互失失去了信信任

25、。與與供應(yīng)商商失敗的的溝通，盡盡管雙方方都是無(wú)無(wú)意的，但但能直接接損害雙雙方的信信任。因因此，為為了公司司的利益益，為了了使破壞壞最小化化，我們們需要盡盡可能地地減小與與供應(yīng)商商的敵意意，這樣樣在轉(zhuǎn)換換供應(yīng)商商的過程程中才能能得到他他們的協(xié)協(xié)作。 策略略 有的的企業(yè)會(huì)會(huì)在事先先沒有會(huì)會(huì)知對(duì)方方的前題題下突然然向供應(yīng)應(yīng)商提出出結(jié)束合合作；或或以一些些含糊的的指責(zé)，如如你做做得不好好或你欠了了我們，甚至至是不光光彩的手手法來(lái)結(jié)結(jié)束與供供應(yīng)商的的合作。所所有這些些都會(huì)使使供應(yīng)商商充滿敵敵意，同同時(shí)也會(huì)會(huì)使新的的供應(yīng)商商覺得以以后是否否會(huì)被同同樣對(duì)待待，而企企業(yè)的聲聲譽(yù)也會(huì)會(huì)遭受損損害。那那什么是是友

26、好離婚的最佳佳途徑呢呢？簡(jiǎn)單單地說(shuō)，我我們可以以在供應(yīng)應(yīng)商的表表現(xiàn)，管管理，或或者成本本接近危險(xiǎn)區(qū)區(qū)時(shí)，坦坦率而直直接地發(fā)發(fā)出警告告信號(hào)，而而不是隱隱瞞你的的不滿，這這樣供應(yīng)應(yīng)商就不不會(huì)感到到不合理理。這里里有三個(gè)個(gè)P可以幫幫你在與與供應(yīng)商商拆伙時(shí)時(shí)減小對(duì)對(duì)方的敵敵對(duì)情緒緒。 Poosittivee atttittudee（積極極的態(tài)度度）：于于其面對(duì)對(duì)延續(xù)的的挫折，不不如現(xiàn)在在先結(jié)束束合作，等等以后雙雙方情況況改變后后再尋求求合作機(jī)機(jī)會(huì)。 Plleassantt toone（平平和的語(yǔ)語(yǔ)調(diào)）：不要從從專業(yè)的的或個(gè)人人的角度度去侮辱辱對(duì)方。這這好比離離婚，雙雙方都會(huì)會(huì)有種失失落感，都都不要過過

27、多地相相互指責(zé)責(zé)。 Prrofeessiionaal jjusttifiicattionn（專業(yè)業(yè)的理由由）：這這不是個(gè)個(gè)人的問問題，你你要告訴訴供應(yīng)商商，你的的職責(zé)是是為公司司創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，吸吸引和留留住客戶戶。 轉(zhuǎn)換換過程 應(yīng)應(yīng)先向供供應(yīng)商解解釋這次次拆伙對(duì)對(duì)雙方可可能都有有好處，然然后再尋尋求迅速速公平的的轉(zhuǎn)換方方法以使使痛苦苦降到到最小。接接著你應(yīng)應(yīng)清楚地地列出供供應(yīng)商該該做哪些些，列如如對(duì)方需需按指示示停止相相關(guān)工作作，同意意終止合合同，馬馬上結(jié)束束他的分分包合約約，送回回屬于我我方的資資產(chǎn)，對(duì)對(duì)方應(yīng)知知會(huì)我方方有關(guān)的的法律事事項(xiàng)，以以及如何何以雙方方最低的的成本處處理現(xiàn)有有庫(kù)存。 同

28、同樣要認(rèn)認(rèn)可供應(yīng)應(yīng)商對(duì)你你的要求求：圍繞繞拆伙事事實(shí)的合合理解釋釋，對(duì)已已發(fā)生的的費(fèi)用如如何結(jié)算算，協(xié)助助處理現(xiàn)現(xiàn)有庫(kù)存存。請(qǐng)記記住你和和供應(yīng)商商要共同同確立轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換過程程的合理理時(shí)間表表。最后后擬定一一份出出清存貨貨合同清清單，正正規(guī)地對(duì)對(duì)所有細(xì)細(xì)節(jié)加以以回顧，寫寫明雙方方的職責(zé)責(zé)和結(jié)束束日期。 結(jié)結(jié)果對(duì)這這一專業(yè)業(yè)公平的的過程所所期望的的結(jié)果應(yīng)應(yīng)是： 有秩秩序的退退出 對(duì)對(duì)你的客客戶沒有有損害 最少少的浪費(fèi)費(fèi)和開支支 清楚楚的雙方方簽字的的結(jié)算記記錄 對(duì)這這次拆伙伙原因有有清醒認(rèn)認(rèn)識(shí) 即使使情況最最壞，對(duì)對(duì)所有相相關(guān)人員員也是一一次教訓(xùn)訓(xùn) 事后后曾經(jīng)合合作的雙雙方都會(huì)會(huì)說(shuō)：我以后后再也不不會(huì)

29、犯那那種錯(cuò)誤誤了！ 采購(gòu)培訓(xùn)之之二成成本管理理(20003-44-155)前言 作好好成本管管理要從從成本分分析作起起， 成成本分析析需要運(yùn)運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，產(chǎn)品品知識(shí)和和綜合判判斷能力力對(duì)實(shí)際際或是預(yù)預(yù)期的成成本包括括原物料料成本；人工成成本；加加工費(fèi)；管理成成本等加加以估計(jì)計(jì)。成本本按其不不同產(chǎn)生生和存在在形式可可分成固固定成本本；可變變成本；半變動(dòng)動(dòng)成本；直接成成本；間間接成本本和總成成本。 成本分分析基本本原理 無(wú)無(wú)論是采采購(gòu)成本本還是生生產(chǎn)成本本，成本本是企業(yè)業(yè)永久的的話題也也是最敏敏感的話話題。 要研究究成本問問題，首首先要搞搞清楚成成本的感感念和理理論范圍圍。從采采購(gòu)專業(yè)業(yè)出發(fā)，這這里

30、我們們要討論論的是總總成本（TTotaal CCostt）感念念。什么么是總成成本？ 在在采購(gòu)專專業(yè)領(lǐng)域域中，總總成本是是指采購(gòu)購(gòu)成本；運(yùn)送成成本；以以及間接接因操作作程序，檢檢驗(yàn)，質(zhì)質(zhì)量保證證，設(shè)備備維護(hù)，重重復(fù)勞動(dòng)動(dòng)，后續(xù)續(xù)作業(yè)和和其它相相關(guān)工序序所造成成的成本本的總和和。 總總成本是是一個(gè)相相對(duì)復(fù)雜雜的系統(tǒng)統(tǒng)，但它它是成本本分析，采采購(gòu)決策策，供應(yīng)應(yīng)商策略略等都是是至關(guān)重重要的。 成成本管理理與成本本分析成本本管理的的關(guān)鍵是是成本分分析。成成本分析析是對(duì)每每一個(gè)成成本單元元（如：材料、工工時(shí)、行行政開支支、管理理開支和和利潤(rùn)）加加以分析析并相加加，得出出最終價(jià)價(jià)格的過過程。成成本的關(guān)關(guān)鍵

31、組成成部分：1. 直接接的材料料成本：用經(jīng)濟(jì)濟(jì)可行的的辦法能能算出的的，所有有包含在在最終產(chǎn)產(chǎn)品中或或能追溯溯到最終終產(chǎn)品上上的原材材料成本本。對(duì)汽汽車廠來(lái)來(lái)說(shuō)鋼板板就是直直接原材材料。直直接原材材料不包包括膠水水、釘子子等項(xiàng)目目，因?yàn)闉樵谶@極極小部分分上一個(gè)個(gè)一個(gè)花花時(shí)間計(jì)計(jì)算成本本時(shí)不合合算的，它它們應(yīng)該該被計(jì)入入間接材材料（副副料）成成本中去去。 2. 直接接勞動(dòng)力力成本：用經(jīng)濟(jì)濟(jì)可行的的辦法能能追溯到到最終產(chǎn)產(chǎn)品上的的所有勞勞動(dòng)力成成本。如如機(jī)器的的操作員員、組裝裝人員。對(duì)對(duì)需要大大量高技技術(shù)勞動(dòng)動(dòng)力的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，比如如信息業(yè)業(yè)或ITT業(yè)，直直接勞動(dòng)動(dòng)力成本本會(huì)占很很高的比比例。要要

32、記住如如果采購(gòu)購(gòu)項(xiàng)目包包括高技技術(shù)勞力力的時(shí)候候，一定定要有針針對(duì)性地地進(jìn)行分分析，不不能直接接將其它它案例中中的數(shù)據(jù)據(jù)直接拿拿來(lái)運(yùn)用用。另外外，要避避免用本本地的工工資水準(zhǔn)準(zhǔn)來(lái)衡量量異地供供應(yīng)方的的直接勞勞力成本本，在信信息不足足的情況況下往往往會(huì)犯這這種錯(cuò)誤誤。 33. 間間接生產(chǎn)產(chǎn)成本（也也叫生產(chǎn)產(chǎn)管理費(fèi)費(fèi)用）：除了上上述成本本以外，所所有和生生產(chǎn)過程程有關(guān)的的成本。它它又包括括: 可變管管理費(fèi)用用，如水水電、供供應(yīng)和勞勞力等。間間接勞力力是可變變還是固固定成本本要取決決于公司司的性質(zhì)質(zhì)。 固定定管理費(fèi)費(fèi)用，如如租金、保保險(xiǎn)、財(cái)財(cái)產(chǎn)稅、折折舊和工工商管理理費(fèi)等。 其它它費(fèi)用，如如廣告、科

33、科研和銷銷售費(fèi)用用。降低采采購(gòu)成本本的方法法 成本本降低可可從許多多方面來(lái)來(lái)實(shí)施， 但是，在在進(jìn)行成成本降低低的同時(shí)時(shí)必須要要了解， 成本降降低的主主要目的的是在于于找出 并減少少不必要要的成本本部分， 并且在在不影響響產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的前前提下， 將成本本做最有有效的分分配利用用。 任任何與此此原則相相違背的的決定，都都值得深深思熟慮慮。 集權(quán)權(quán)采購(gòu)（CCenttrallizeed PPurcchassingg）便是是很有效效的降低低成本的的方法之之一。 將各部部門的需需求集中中起來(lái)，采采購(gòu)單位位便可用用較大的的采購(gòu)量量作為砝砝碼得到到較好的的數(shù)量折折扣價(jià)格格。 規(guī)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化后， 可取得得供應(yīng)商

34、商標(biāo)準(zhǔn)品品的優(yōu)惠惠價(jià)格， 庫(kù)存量量可以相相對(duì)降低低。 如如此，行行政費(fèi)用用的支出出也會(huì)因因采購(gòu)統(tǒng)統(tǒng)一作業(yè)業(yè)而減少少， 采采購(gòu)部便便可以有有更多的的時(shí)間將將資源用用在開發(fā)發(fā)新的供供應(yīng)商。 可可是，集集權(quán)采購(gòu)購(gòu)或許會(huì)會(huì)給人一一種僵化化，沒有有彈性的的感覺。因因此，另另一中較較為折中中的方法法是由使使用量最最多的單單位來(lái)整整合所有有采購(gòu)數(shù)數(shù)量，并并負(fù)責(zé)主主導(dǎo)采購(gòu)購(gòu)議價(jià)。 這除了了可以擁?yè)碛信c集集權(quán)采購(gòu)購(gòu)相同的的數(shù)量?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)之外外， 更更能促進(jìn)進(jìn)采購(gòu)部部門與使使用部門門的緊密密合作，充充分掌握握使用部部門的需需求狀況況。 其其它如由由各相關(guān)關(guān)部門代代表組成成的產(chǎn)品品委員會(huì)會(huì)；聯(lián)合合采購(gòu)；長(zhǎng)期合合約以及及

35、采購(gòu)產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期所所需的總總需求量量合約等等， 都都是可以以交互使使用的。不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績(jī)效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司，營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量，才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績(jī)效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績(jī)效。 成本降低和成本回避 當(dāng)你評(píng)價(jià)采購(gòu)部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營(yíng)理念。成本降低法包括對(duì)已有的產(chǎn)品或服

36、務(wù)的合約安排進(jìn)行檢查，或者對(duì)潛在的削減成本的機(jī)會(huì)加以判定。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品。總之，這次所付價(jià)格比上次低，就可稱為成本降低，它對(duì)公司的稅前利潤(rùn)的影響是直接的、一塊錢對(duì)一塊錢的關(guān)系。 成本規(guī)避法是一種用來(lái)讓采購(gòu)者不蒙受物料、或供應(yīng)商價(jià)格上漲影響的采購(gòu)措施，它通過延遲或減緩可能的價(jià)格上漲所導(dǎo)致的影響來(lái)避免將來(lái)的成本上升。成本規(guī)避可包括在漲價(jià)之前累積一定的庫(kù)存或安排一次特殊的裝運(yùn)；簽訂長(zhǎng)期的價(jià)格保護(hù)條例等等。和過去的結(jié)果相比，它并不能降低所購(gòu)物料的成本，但它能將價(jià)格上升給凈利潤(rùn)帶來(lái)的副面影響降到最低，甚至完全避免。 那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說(shuō)成本

37、規(guī)避是采購(gòu)人員理所當(dāng)然的任務(wù)。比如，你高成功率的及時(shí)貨運(yùn)使生產(chǎn)線能順利運(yùn)行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購(gòu)人員應(yīng)該干的。執(zhí)行總裁認(rèn)為成本規(guī)避沒有帶來(lái)任何東西，那只是一種奇怪的錢，他對(duì)次毫無(wú)興趣，而成本降低卻能和公司的利潤(rùn)直接掛鉤。 所以，當(dāng)你評(píng)價(jià)采購(gòu)部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營(yíng)理念。如何降低采購(gòu)成本 成本是采購(gòu)人員心里永遠(yuǎn)的痛， 那時(shí)因?yàn)椴少?gòu)人員無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營(yíng)運(yùn)的主要目標(biāo)是為股東創(chuàng)造最大的財(cái)富利益， 所以， 經(jīng)營(yíng)者在審核年度績(jī)效時(shí)， 投資回報(bào)率便成了最好的參考數(shù)字。 成本對(duì)企業(yè)的影響 雖然投資

38、回報(bào)率有不同的計(jì)算方式， 最普通的表示方法如下： 投資回報(bào)率（ROI）= 利潤(rùn)率（Profit Margin）x 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Asset Turnover Rage）利潤(rùn)率代表了相對(duì)于收益，企業(yè)對(duì)成本控管的能力。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對(duì)企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過三個(gè)方面來(lái)達(dá)到增加投資回報(bào)率：（1）降低低銷售成成本；（2）利用用現(xiàn)有資資產(chǎn)來(lái)增增加銷售售業(yè)績(jī)；（3）綜合合以上兩兩項(xiàng)。根據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資資料顯示示，在制制造業(yè)中中，對(duì)原原料，零零配件。機(jī)機(jī)器設(shè)備備的采購(gòu)購(gòu)金額平平均占總總銷售額額的500%。 換句話話說(shuō)，任任何通過過采購(gòu)所所節(jié)省的的費(fèi)用都都是對(duì)利利潤(rùn)的直直接貢獻(xiàn)

39、獻(xiàn)。 我我們來(lái)看看以下的的一個(gè)例例子：假假設(shè)一家家公司花花費(fèi)總收收益的550%于于采購(gòu)物物料，其其稅前純純利潤(rùn)為為10%；每銷銷售1000元。 利潤(rùn)為為10元元， 而而物料成成本是550元， 其它開開銷占440元。 此外，假假設(shè)所有有的成本本費(fèi)用都都隨著銷銷售變動(dòng)動(dòng)，其損損益情況況如下：銷銷售： ￥1000 生產(chǎn)產(chǎn)成本：采購(gòu) ￥500/其它它 ￥440稅前利利潤(rùn)： ￥100如如果這家家公司想想多賺一一元， 相當(dāng)于于將利潤(rùn)潤(rùn)率增加加10%， 則則銷售額額必須提提高到1110元元才能實(shí)實(shí)現(xiàn)。 采購(gòu)以以及其它它開銷則則相對(duì)各各要提高高至555元和444元。 新的損損益情況況如下：銷銷售： ￥1110

40、 生生產(chǎn)成本本：采購(gòu)購(gòu) ￥555/其其它 ￥44稅前前利潤(rùn)： ￥111如果這這家公司司采取將將采購(gòu)成成本有550元降降低至449元的的方法，那那么僅僅僅2%的的采購(gòu)成成本節(jié)省省同樣可可以達(dá)到到將利潤(rùn)潤(rùn)率增加加10%的目的的。 在在這一例例子中反反映出采采購(gòu)成本本降低22%與銷銷售額增增長(zhǎng)100%對(duì)稅稅前純利利潤(rùn)的影影響是對(duì)對(duì)等的。 但是，增增加銷售售額則要要多付出出5倍于于降低采采購(gòu)成本本的努力力，而且且采購(gòu)成成本占總總銷售額額比例越越高，兩兩者的比比例也就就越明顯顯。銷售： ￥1100 生生產(chǎn)成本本：采購(gòu)購(gòu) ￥449/其其它 ￥40稅前前利潤(rùn)： ￥111如何計(jì)計(jì)算成本本的降低低成成本的降降低

41、包含含了分析析目前的的產(chǎn)品，服服務(wù)，合合約，制制造程序序等，以以決定是是否有任任何可能能的改變變能夠降降低成本本。 所所有比前前一次減減少的付付款部分分都可視視為成本本的降低低。 簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的計(jì)計(jì)算方法法有以下下幾種：11. 單單價(jià)降低低的金額額 = 原單價(jià)價(jià) - 新單價(jià)價(jià)22. 成成本降低低 = （原單單價(jià) - 新單單價(jià)）xx 一次次采購(gòu)數(shù)數(shù)量 （或或年采購(gòu)購(gòu)量） 3. 成本本降低與與預(yù)計(jì)目目標(biāo)之差差異 = 實(shí)際際成本降降低金額額 （每每單位或或每年） - 預(yù)預(yù)計(jì)成本本降低金金額 （每每單位或或每年）如果某公司在本年度對(duì)于某一型號(hào)螺絲的采購(gòu)單價(jià)是每顆只5.8元， 年度總采購(gòu)量為一千萬(wàn)顆， 但是，

42、前一年每千顆的采購(gòu)單價(jià)是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價(jià)上有每千顆0.2元的節(jié)省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。相對(duì)于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（Cost Avoidance）。 有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購(gòu)人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來(lái)價(jià)格上漲中遭受沖擊， 采購(gòu)可采取一些措施， 如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫(kù)存等。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。降低采購(gòu)成本的方法成本降低可從許多方面來(lái)實(shí)施， 但是，在進(jìn)行成本降低的同時(shí)必須要了解， 成本降低的主要目的是在于

43、找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權(quán)采購(gòu)（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可用較大的采購(gòu)量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價(jià)格。 規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化后， 可取得供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)品的優(yōu)惠價(jià)格， 庫(kù)存量可以相對(duì)降低。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購(gòu)統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購(gòu)部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商?？墒?，集權(quán)采購(gòu)或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來(lái)整合所有采購(gòu)數(shù)量，并負(fù)責(zé)主

44、導(dǎo)采購(gòu)議價(jià)。 這除了可以擁有與集權(quán)采購(gòu)相同的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)之外， 更能促進(jìn)采購(gòu)部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購(gòu)；長(zhǎng)期合約以及采購(gòu)產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應(yīng)商；采購(gòu)二手機(jī)器設(shè)備；運(yùn)用不同的議價(jià)技巧；選擇具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的運(yùn)輸公司或考慮改變運(yùn)輸方式等也可達(dá)到降低成本的目的。 當(dāng)然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認(rèn)，并做出綜合決策。作業(yè)導(dǎo)向成本法（Activity

45、 Based Costing）是另一控制成本的方法。 這在美國(guó)施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費(fèi)的時(shí)間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)作業(yè)將間接成本平均分?jǐn)偟淖龇ā?它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的過度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。因此，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對(duì)必要的。此外，還可利用具有高風(fēng)險(xiǎn)的采購(gòu)策略， 如商品期貨操作，采購(gòu)材料超出目前或?qū)?lái)的需求以次爭(zhēng)取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的投機(jī)采購(gòu)。 基本上，任何可以節(jié)省費(fèi)用的手段都應(yīng)該是采購(gòu)值得考慮的對(duì)象， 但必須是合情，合理，更要

46、合法， 有利于供應(yīng)商的伙伴關(guān)系。 至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購(gòu)人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。采購(gòu)培訓(xùn)之之三談?wù)勁信c議議價(jià)(20003-44-211) 第三章談判與與議價(jià) 前言言 在采購(gòu)購(gòu)活動(dòng)中中，議價(jià)價(jià)是一個(gè)個(gè)勘察和和交易的的過程（包包括計(jì)劃劃，總結(jié)結(jié)，分析析，讓步步）。采采購(gòu)人員員和銷售售商都以以各自的的觀點(diǎn)和和目的參參與其中中，期望望在采購(gòu)購(gòu)交易各各方面包包括價(jià)格格、服務(wù)務(wù)、規(guī)格格、技術(shù)術(shù)和品質(zhì)質(zhì)要求及及支付條條款等達(dá)達(dá)成相互互滿意的的協(xié)議。談判活動(dòng)的技巧性很強(qiáng)， 通常對(duì)整個(gè)談判工作的規(guī)劃包括： 談判前： 建立談判小組；作計(jì)劃和準(zhǔn)備原始數(shù)

47、據(jù)；訂立談判希望達(dá)成的目標(biāo)和采取的策略 談判時(shí)：要注重戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和技巧的運(yùn)用和談判小組成員的互相配合談判結(jié)束后要按照談判結(jié)果制定書面協(xié)議并且將談判有關(guān)的文件整理歸檔， 以便在進(jìn)一部談判時(shí)作為基礎(chǔ)和依據(jù)。采購(gòu)人員談判基礎(chǔ) 一個(gè)成功的談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時(shí)進(jìn)行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點(diǎn)，推動(dòng)談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準(zhǔn)備包括了解對(duì)方的意圖，確立你和對(duì)手的地位，確定關(guān)鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。第一部分：談判過程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達(dá)成互相滿意的共識(shí)，

48、所以雙贏也就成為談判的目的。 何時(shí)談判。從買方來(lái)講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談判發(fā)生。（1）至少兩個(gè)以上供應(yīng)商（2）賣方有意介入（3）有了清楚的規(guī)格（4）投標(biāo)者間存在差異（5）采購(gòu)額大到足以涵蓋競(jìng)標(biāo)成本。 成功談判的阻礙。（1）個(gè)人風(fēng)格與談判抵觸（2）以前和對(duì)方有過矛盾（3）認(rèn)為談判是輸和贏的關(guān)系（4）為了贏將談判延續(xù)得太長(zhǎng)（5）談判方權(quán)限不足以達(dá)成協(xié)議（6）將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單歸結(jié)為輸贏問題。成功談判者的特點(diǎn)包括計(jì)劃能力、清晰而敏捷的思路、有強(qiáng)烈成功干、對(duì)他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓(xùn)練和實(shí)踐以及團(tuán)隊(duì)人員的互相補(bǔ)充。推動(dòng)談判的技巧。第一個(gè)是吸取以往的教訓(xùn)

49、，對(duì)剛完成的談判進(jìn)行小結(jié)，哪里成功，哪里不對(duì)，哪里要改，對(duì)方如何，這對(duì)以后都有幫助。第二是小組會(huì)議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對(duì)方時(shí)間有限，晚點(diǎn)再答復(fù)。談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這里跨文化還指對(duì)不同行業(yè)和市場(chǎng)的理解。第二部分：談判的準(zhǔn)備這里要指出的是與對(duì)方以往的接觸以及將來(lái)的合作前景都是重要的考慮因素。另外，如果沒有充分地準(zhǔn)備，即使口齒伶俐、能說(shuō)會(huì)道也只能收效甚微。下面列出談判準(zhǔn)備的八個(gè)步驟。1. 分析對(duì)方的方案。評(píng)估價(jià)格、運(yùn)送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對(duì)方的方案往往是對(duì)他們有

50、利的。2. 確立自己的目標(biāo)。具體定下你的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對(duì)方說(shuō)你盡量.。3. 定下方案。對(duì)每個(gè)問題要定出最佳方案、目標(biāo)方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應(yīng)策略。4. 分析對(duì)方的地位。你同樣可估計(jì)一下對(duì)方可能的地位，這易于預(yù)測(cè)其談判策略。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。5. 確定和組織問題?，F(xiàn)在可以組織問題，并列出雙方在各個(gè)問題上的相同和不同之處。要記住每個(gè)爭(zhēng)論點(diǎn)都要有可靠的資料加以支持。6. 計(jì)劃劃你的戰(zhàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)。三三個(gè)實(shí)用用戰(zhàn)略是是A）避避談本方方立場(chǎng)，先先是試探探對(duì)方觀觀點(diǎn)。這這往往用用于對(duì)方方很想達(dá)達(dá)成協(xié)議議，而自自己又缺缺乏足夠夠信

51、息。BB）直接接講出你你的最理理想方案案。這通通常用于于你已了了解對(duì)方方的方案案。C）講講出你的的最理想想方案，緊緊接著講講出你的的目標(biāo)方方案。這這往往用用于當(dāng)你你處在弱弱勢(shì)但又又有能力力說(shuō)服對(duì)對(duì)方的時(shí)時(shí)候。戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)的合合理利用用能使計(jì)計(jì)劃成功功實(shí)施。這這些戰(zhàn)術(shù)術(shù)包括：1）將將問題安安重要性性排序22）聰敏敏的提問問以得到到盡量多多的信息息，而不不是是是或不是的回答答3）有有效地聽聽4）保保持主動(dòng)動(dòng)5）利利用可靠靠的資料料6）利利用沉默默，這可可使對(duì)方方感到緊緊張而進(jìn)進(jìn)行進(jìn)一一步的討討論7）避避免情緒緒化，這這會(huì)使談?wù)勁袑?duì)人人而不是是對(duì)事88）利用用談判的的間隙從從新思考考，避免免給對(duì)方方牽制8

52、8）不要要擔(dān)心說(shuō)說(shuō)不9）清清楚最后后期限110）注注意體態(tài)態(tài)語(yǔ)言111）思思路開闊闊，不要要被預(yù)想想的計(jì)劃劃束縛創(chuàng)創(chuàng)造性112）把把談判內(nèi)內(nèi)容記錄錄下來(lái)以以便轉(zhuǎn)成成最終合合同。7. 選擇擇談判團(tuán)團(tuán)隊(duì)。選選出隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)，其他他成員必必須明確確自己的的任務(wù)并并支持隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。8. 定出出談判的的議程。哪哪些問題題要討論論、誰(shuí)來(lái)來(lái)討論以以及會(huì)議議的流程程都要預(yù)預(yù)先確定定。記住住把主場(chǎng)場(chǎng)設(shè)在自自己一方方總是有有利的。而而且要確確定談判判對(duì)手有有否決定定權(quán)，必必要時(shí)可可以直接接問對(duì)方方的權(quán)限限。以上的的討論對(duì)對(duì)談判專專家是一一個(gè)回顧顧，對(duì)新新手是個(gè)個(gè)起點(diǎn)。上上述技能能的應(yīng)用用要根據(jù)據(jù)個(gè)人風(fēng)風(fēng)格和具具體情況況而定

53、。無(wú)無(wú)論是正正式或非非正式的的談判，本本文提供供的內(nèi)容容都能幫幫你提高高談判的的效力。 和和沒有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的銷銷售人員員談判 要和和一個(gè)缺缺乏經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的銷售售人員談?wù)勁?，找找個(gè)第三三方的專專家可能能是個(gè)有有效途徑徑。當(dāng)你和和重要供供應(yīng)商派派來(lái)的銷銷售人員員談判時(shí)時(shí)，你會(huì)會(huì)很快意意識(shí)到這這個(gè)銷售售員不光光對(duì)其產(chǎn)產(chǎn)品知之之甚少，對(duì)對(duì)專業(yè)談?wù)勁幸彩鞘情T外漢漢，更不不知道什什么是雙雙贏談判判。最糟糟糕的是是他預(yù)先先沒做任任何準(zhǔn)備備，對(duì)你你公司也也沒有了了解。如如果你們們兩家公公司間關(guān)關(guān)系十分分好，如如果你有有很多重重要問題題必須要要和他討討論，這這時(shí)你該該這么辦辦？你會(huì)會(huì)利用他他的弱點(diǎn)點(diǎn)得到更更多好處處嗎？

54、當(dāng)當(dāng)然不能能。因?yàn)闉樗墓芄芾韺右灰坏┌l(fā)現(xiàn)現(xiàn)協(xié)議不不合理還還會(huì)要求求重開談?wù)勁小?如如果簡(jiǎn)單單要求對(duì)對(duì)方重新新派人來(lái)來(lái)也不是是明智的的做法，最最好的辦辦法就是是面對(duì)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)。你你可以將將產(chǎn)品知知識(shí)、行行業(yè)規(guī)范范、雙贏贏談判等等理論來(lái)來(lái)教導(dǎo)和和幫助他他。具體體可從以以下幾方方面開始始。質(zhì)量量：以事事實(shí)為依依據(jù)，客客觀講明明你所要要的質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，銷銷售員就就很難再再爭(zhēng)論下下去。運(yùn)運(yùn)送：列列出別的的供應(yīng)商商所能做做到的事事實(shí)， 銷售員員很難再再反駁。價(jià)價(jià)格：如如果你做做了價(jià)格格和成本本調(diào)查，你你也應(yīng)該該提供足足夠的依依據(jù)。即即使那沒沒有經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的銷售售人員非非常情緒緒化，他他也很難難推翻事事實(shí)。 萬(wàn)萬(wàn)一

55、對(duì)方方還是十十分固執(zhí)執(zhí)怎么辦辦？那就就可利用用第三方方專家的的辦法。讓讓對(duì)方知知道這樣樣做是為為了使雙雙方更好好地合作作，因?yàn)闉榈谌椒皆谡勁信泻罂稍谠陔p方面面前提供供反饋意意見。第第三方可可來(lái)自仲仲裁機(jī)構(gòu)構(gòu)、行業(yè)業(yè)協(xié)會(huì)、或或雙方認(rèn)認(rèn)可的組組織，或或者你可可讓銷售售員指定定他自己己公司的的專業(yè)人人員來(lái)充充當(dāng)?shù)谌??？偪傊?，目目的是讓讓一個(gè)客客觀的第第三者參參與談判判。最后要要記住兩兩點(diǎn)：第第一，責(zé)責(zé)備是毫毫無(wú)意義義的，銷銷售員不不會(huì)因?yàn)闉樨?zé)備而而突然對(duì)對(duì)產(chǎn)品十十分了解解；第二二，不要要有情緒緒感和失失敗感，銷銷售員不不講道理理，可你你必須講講道理。當(dāng)當(dāng)然這說(shuō)說(shuō)起來(lái)容容易做起起來(lái)難，但但這正是

56、是顯示你你談判智智慧的時(shí)時(shí)候。如何何作正確確的詢價(jià)價(jià)詢價(jià)(Reqquesst ffor Quootattionn)是是采購(gòu)人人員在作作業(yè)流程程上的一一個(gè)必要要階段。在在接到請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)單、了了解目前前庫(kù)存狀狀況及采采購(gòu)預(yù)算算后，通通常最直直接的反反映就是是馬上聯(lián)聯(lián)絡(luò)供應(yīng)應(yīng)商。如如果這是是常態(tài)性性的采購(gòu)購(gòu)，需求求的形態(tài)態(tài)又是屬屬于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)零件，對(duì)對(duì)于供應(yīng)應(yīng)商來(lái)說(shuō)說(shuō)比較不不會(huì)有問問題。但但是在新新產(chǎn)品開開發(fā)時(shí)，對(duì)對(duì)于那些些不屬于于標(biāo)準(zhǔn)品品的部分分，詢價(jià)價(jià)的時(shí)候候就必須須要特別別注意是是否有提提供供應(yīng)應(yīng)商足夠夠的資料料，來(lái)方方便其報(bào)報(bào)價(jià)作業(yè)業(yè)。為了了避免日日后造成成采購(gòu)與與供應(yīng)商商各說(shuō)各各話，以以及在品品質(zhì)

57、認(rèn)知知上的差差異，對(duì)對(duì)于詢價(jià)價(jià)時(shí)所應(yīng)應(yīng)提供資資料的準(zhǔn)準(zhǔn)備上就就不能馬馬虎。因因?yàn)橥暾罢_確的詢價(jià)價(jià)文件可可幫助供供應(yīng)商在在最短的的時(shí)間提提出正確確、有效效的報(bào)價(jià)價(jià)。一個(gè)個(gè)完整的的詢價(jià)文文件至少少應(yīng)該考考慮包括括下列幾幾個(gè)主要要的部分分。一、詢?cè)儍r(jià)項(xiàng)目目的品品名與與料號(hào)號(hào) 首首先，詢?cè)儍r(jià)項(xiàng)目目的品品名以以及料料號(hào)是是在詢價(jià)價(jià)單上所所應(yīng)比備備的最基基本資料料。供應(yīng)應(yīng)商必須須知道如如何來(lái)稱稱呼所報(bào)報(bào)價(jià)的產(chǎn)產(chǎn)品，這這即是所所謂的品名以及其其所代表表的料料號(hào)，這這也是買買賣雙方方在日后后進(jìn)行后后續(xù)追蹤蹤時(shí)的一一個(gè)快速速查辦以以及檢索索的依據(jù)據(jù)。料號(hào)號(hào)因?yàn)樵谠诿恳豢涂蛻糁杏杏衅洫?dú)特特的代表表性，在在使

58、用上上要特別別注意其其正確性性。有些些大型公公司的料料號(hào)動(dòng)輒輒多達(dá)十十多個(gè)位位數(shù)，其其中更包包括有數(shù)數(shù)字及英英文字母母在內(nèi)。料料號(hào)中一一個(gè)位數(shù)數(shù)的不同同可能就就是版本本的不同同，甚至至可能變變成另一一個(gè)產(chǎn)品品的料號(hào)號(hào)。品名名的書寫寫應(yīng)盡量量能從其其字面上上可以看看出產(chǎn)品品的特性性與種類類為佳。 二二、詢價(jià)價(jià)項(xiàng)目的的數(shù)量量通常供供應(yīng)商在在報(bào)價(jià)時(shí)時(shí)都需要要知道買買方的需需求量，這這是因?yàn)闉椴少?gòu)量量的多寡寡會(huì)影響響到價(jià)格格的計(jì)算算。數(shù)量量資訊的的提供通通常包括括有年年需求量量、季需求求量甚甚至月月需求量量；不同等等級(jí)的需需求數(shù)量量，如如數(shù)量為為5000K，11M，3M等等等；每一一次下單單的大約約訂

59、購(gòu)購(gòu)數(shù)量；或產(chǎn)產(chǎn)品生生命周期期的總需需求量。除了了讓供應(yīng)應(yīng)商了解解需求量量及采購(gòu)購(gòu)的形態(tài)態(tài)外，也也可同時(shí)時(shí)讓供應(yīng)應(yīng)商分析析其自身身產(chǎn)能是是否能應(yīng)應(yīng)付買方方的需求求。在詢價(jià)價(jià)時(shí)買方方通常都都有一個(gè)個(gè)通病，那那就是怕怕量少而而無(wú)法得得到好價(jià)價(jià)格，便便把需求求量或采采購(gòu)量予予?quuot;膨脹。此時(shí)時(shí)，雖然然采購(gòu)能能夠獲得得短期的的利益，就就算拿到到了量產(chǎn)產(chǎn)的價(jià)格格，如果果在真正正進(jìn)行采采購(gòu)后，無(wú)無(wú)法達(dá)到到報(bào)價(jià)的的預(yù)期數(shù)數(shù)量時(shí)，供供應(yīng)商不不是提高高價(jià)格，便便是在其其他方面面減少對(duì)對(duì)客戶的的服務(wù)，或或停止供供應(yīng)，到到頭來(lái)得得不償失失的還是是自己。因因此，對(duì)對(duì)需求量量的資訊訊應(yīng)很實(shí)實(shí)在的與與供應(yīng)商商溝通

60、，同同時(shí)采購(gòu)購(gòu)也可拿拿出市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)來(lái)說(shuō)服供供應(yīng)商，如如此才能能達(dá)到長(zhǎng)長(zhǎng)期配合合、持續(xù)續(xù)供貨的的目的。三、詢價(jià)項(xiàng)目的規(guī)格書規(guī)格書是一個(gè)描述采購(gòu)產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應(yīng)包括最新版本的工程圖面、測(cè)試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應(yīng)商報(bào)價(jià)的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價(jià)也應(yīng)一并在詢價(jià)時(shí)注明。如為國(guó)際采購(gòu)，如果原始工程圖面為英文之外的語(yǔ)文如德文、法文、日文等，也應(yīng)附上國(guó)際通用語(yǔ)言英文的譯名，以雙語(yǔ)(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應(yīng)商詢問其接受的程度，在提供時(shí)應(yīng)注意以國(guó)際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等