組織行為學(xué)第18版中文-18課件

1、組織行為學(xué)中國人民大學(xué)出版社北京斯蒂芬羅賓斯蒂莫西賈奇（第18版）著組織行為學(xué)中國人民大學(xué)出版社斯蒂芬羅賓斯（第18版）著組織變革與壓力管理第18章組織變革與壓力管理第18章學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：1. 比較變革和有計(jì)劃的變革的動(dòng)力。2. 描述克服變革阻力的方法。3. 比較四種主要的管理組織變革的方法。4. 闡述三種創(chuàng)建變革文化的方式。5. 找出工作中潛在的環(huán)境、組織和個(gè)人壓力來源，以及個(gè)體差異和文化差異的作用。6. 指出工作壓力所導(dǎo)致的生理、心理和行為癥狀。7. 描述個(gè)人和組織的工作壓力管理方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：學(xué)習(xí)目標(biāo)比較有計(jì)劃的變革和無計(jì)劃的變革（1/2）圖表 18 -

2、1 變革的動(dòng)力動(dòng)力具體例子勞動(dòng)力隊(duì)伍的性質(zhì)文化更加多元化人口老齡化移民數(shù)量和外包業(yè)務(wù)的增長技術(shù)更快、更便宜、更便于攜帶的電腦和手持設(shè)備社交網(wǎng)站的出現(xiàn)和發(fā)展人類遺傳密碼的破譯經(jīng)濟(jì)沖擊全球房市的起落金融行業(yè)的崩潰全球衰退競爭全球的競爭對手收購與兼并政府對商業(yè)的更多管制社會(huì)潮流環(huán)保意識的增強(qiáng)對同性戀和變性員工更寬容更多的接觸和任務(wù)多樣性世界政治醫(yī)療成本日益上升社會(huì)對企業(yè)及其高管的負(fù)面態(tài)度中國市場日益開放比較有計(jì)劃的變革和無計(jì)劃的變革（1/2）圖表 18 - 1 比較有計(jì)劃的變革和無計(jì)劃的變革（2/2）變革：讓事情變得不同。有計(jì)劃的變革是一種有意為之的、以目標(biāo)為導(dǎo)向的活動(dòng)。有計(jì)劃的變革主要有兩個(gè)目標(biāo)：

3、致力于提高組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。致力于改變員工的行為。在組織中誰負(fù)責(zé)實(shí)施變革活動(dòng)？答案是變革推動(dòng)者。比較有計(jì)劃的變革和無計(jì)劃的變革（2/2）變革：讓事情變得不同克服變革的阻力（1/4）圖表 18 - 2 變革阻力的來源來自個(gè)體的阻力習(xí)慣為了應(yīng)對生活的復(fù)雜性，我們依賴于習(xí)慣或程序化的反應(yīng)。但是，當(dāng)面臨變革時(shí)，這種以慣常方式做出反應(yīng)的傾向就會(huì)成為阻力的一種來源。安全感有較高安全需求的人很可能抵制變革，因?yàn)樽兏飼?huì)威脅到他們的安全感。經(jīng)濟(jì)因素如果員工擔(dān)心自己從事新的工作任務(wù)或工作流程時(shí)不能達(dá)到先前的水平，尤其當(dāng)報(bào)酬和生產(chǎn)率密切相關(guān)時(shí)，那么工作任務(wù)或工作流程的變革就可能會(huì)引發(fā)他們對經(jīng)濟(jì)方面的擔(dān)憂。

4、對未知的恐懼變革是用未知的模糊性和不確定性代替已知。選擇性的信息加工為了保持知覺的完整性，個(gè)體會(huì)對信息進(jìn)行選擇性加工。他們只聽取自己想聽的，而忽視那些對自己建構(gòu)的世界形成挑戰(zhàn)的信息?？朔兏锏淖枇Γ?/4）圖表 18 - 2 變革阻力的來克服變革的阻力（2/4）圖表 18 - 2 變革阻力的來源（續(xù)）來自組織的阻力結(jié)構(gòu)惰性組織擁有產(chǎn)生穩(wěn)定性的內(nèi)在機(jī)制（如甄選程序和正式的規(guī)章制度）。當(dāng)組織面臨變革時(shí)，這種結(jié)構(gòu)惰性就會(huì)產(chǎn)生反作用力，以維持原有的穩(wěn)定狀態(tài)。有限的變革范圍組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。你不可能只對一個(gè)子系統(tǒng)實(shí)施變革而不影響其他子系統(tǒng)。因此，在子系統(tǒng)中進(jìn)行的有限變革很可能會(huì)被更大的系

5、統(tǒng)抵消。群體惰性即使個(gè)體想改變自己的行為，群體規(guī)范也會(huì)充當(dāng)約束力量。對專業(yè)知識的威脅組織模式的變革可能會(huì)對特殊群體的專業(yè)知識構(gòu)成威脅。對已有權(quán)力關(guān)系的威脅無一例外，決策權(quán)的重新分配會(huì)威脅到組織內(nèi)已經(jīng)形成的權(quán)力關(guān)系?？朔兏锏淖枇Γ?/4）圖表 18 - 2 變革阻力的來克服變革的阻力（3/4）克服變革阻力溝通。參與。提供支持和做出承諾。發(fā)展積極的關(guān)系。公平地實(shí)施變革。操縱和收買。選擇接受變革的人。強(qiáng)制?？朔兏锏淖枇Γ?/4）克服變革阻力克服變革的阻力（4/4）變革的政治性變革無疑會(huì)威脅到現(xiàn)狀，因此，它必定包含政治活動(dòng)。政治性意味著變革的推動(dòng)力更可能來自：組織外部的變革推動(dòng)者。新加入組織的員工

6、。尚未處于關(guān)鍵權(quán)力結(jié)構(gòu)中的管理者?？朔兏锏淖枇Γ?/4）變革的政治性管理組織變革的方法（1/7）管理變革的方法： 勒溫的三步驟變革模型?？铺氐陌瞬襟E計(jì)劃。行動(dòng)研究。組織發(fā)展。管理組織變革的方法（1/7）管理變革的方法： 管理組織變革的方法（2/7）圖表 18 - 3 勒溫的三步驟模型管理組織變革的方法（2/7）圖表 18 - 3 勒溫的三管理組織變革的方法（3/7）圖表 18 - 4 解凍現(xiàn)狀管理組織變革的方法（3/7）圖表 18 - 4 解凍現(xiàn)狀管理組織變革的方法（4/7）圖表 18 - 5 科特的八步驟計(jì)劃模型1. 通過提出組織需要迫切變革的有說服力的理由來建立一種緊迫感。2. 與擁有足

7、夠權(quán)力的人形成聯(lián)盟來領(lǐng)導(dǎo)這次變革。3. 創(chuàng)建一個(gè)新的愿景來指導(dǎo)變革，制定相關(guān)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)該愿景。4. 在整個(gè)組織中宣傳該愿景。5. 清除變革的障礙，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)造性的問題解決方式，向員工授權(quán)，以使他們投身于愿景的實(shí)現(xiàn)。6. 規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)短期“勝利”，這些勝利會(huì)推動(dòng)組織不斷邁向新的愿景。7. 鞏固成果，重新評估變革，在新的計(jì)劃中做出必要的調(diào)整。8. 通過證明新行為與組織成功之間的關(guān)系來強(qiáng)化變革。管理組織變革的方法（4/7）圖表 18 - 5 科特的八管理組織變革的方法（5/7）行動(dòng)研究指的是這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。行動(dòng)研究包括五個(gè)階段：診斷、分

8、析、反饋、行動(dòng)和評估。行動(dòng)研究對組織至少有兩個(gè)方面的好處。第一，它側(cè)重于問題。第二，由于行動(dòng)研究讓員工充分參與這個(gè)過程，減小了變革阻力。管理組織變革的方法（5/7）行動(dòng)研究指的是這樣一種變革過程：管理組織變革的方法（6/7）組織發(fā)展：致力于提升組織效力和員工主觀幸福感的各種變革方法的集合。組織發(fā)展方法重視員工和組織的成長、合作與參與過程以及探索精神。重點(diǎn)關(guān)注個(gè)體如何理解自己的工作環(huán)境。管理組織變革的方法（6/7）組織發(fā)展：致力于提升組織效力和員管理組織變革的方法（7/7）六種促進(jìn)變革的方法：敏感性訓(xùn)練。調(diào)查反饋。過程咨詢。團(tuán)隊(duì)建設(shè)。群際發(fā)展。肯定式探詢。管理組織變革的方法（7/7）六種促進(jìn)變革

9、的方法：創(chuàng)建一種支持變革的文化（1/8）管理矛盾不存在一門叫作“變革管理”的獨(dú)立學(xué)科，因?yàn)樗械墓芾矶荚谔幚沓掷m(xù)的變革和適應(yīng)過程。有幾種關(guān)鍵的矛盾已經(jīng)得到了確認(rèn)：學(xué)習(xí)。組織。執(zhí)行。歸屬感。管理者可以從矛盾理論中吸取一些經(jīng)驗(yàn)。該理論指出，管理中的關(guān)鍵矛盾在于，一個(gè)組織并沒有最終的最佳狀態(tài)。創(chuàng)建一種支持變革的文化（1/8）管理矛盾創(chuàng)建一種支持變革的文化（2/8）激發(fā)創(chuàng)新文化創(chuàng)新是一種更為具體的變革類型，一種用于發(fā)明或改進(jìn)一項(xiàng)產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新觀念或新思路。創(chuàng)新的范圍很廣，既可以是細(xì)微的改進(jìn)，例如上網(wǎng)本；也可以是重大突破，例如豐田公司使用燃料電池的普銳斯汽車。創(chuàng)建一種支持變革的文化（2/8）激發(fā)創(chuàng)

10、新文化創(chuàng)建一種支持變革的文化（3/8）創(chuàng)新的來源在潛在的創(chuàng)新來源方面，研究最多的是結(jié)構(gòu)變量。有機(jī)結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有積極影響。創(chuàng)新意愿的獎(jiǎng)勵(lì)對創(chuàng)新有積極影響。豐裕的資源會(huì)孕育創(chuàng)新。在創(chuàng)新的組織中，各部門之間的溝通十分密切。創(chuàng)建一種支持變革的文化（3/8）創(chuàng)新的來源創(chuàng)建一種支持變革的文化（4/8）創(chuàng)新的組織往往具有相似的文化：鼓勵(lì)嘗試與實(shí)驗(yàn)。既獎(jiǎng)勵(lì)成功，也獎(jiǎng)勵(lì)失敗。贊賞犯錯(cuò)誤。創(chuàng)新型組織中的管理者認(rèn)識到，失敗是探索未知領(lǐng)域時(shí)自然而然的副產(chǎn)品。創(chuàng)建一種支持變革的文化（4/8）創(chuàng)新的組織往往具有相似的文化創(chuàng)建一種支持變革的文化（5/8）創(chuàng)新型組織：會(huì)積極地對員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，以使他們跟上時(shí)代的步伐。為員工

11、提供工作安全保障，使員工不必?fù)?dān)心由于犯錯(cuò)誤而被解雇。鼓勵(lì)員工成為變革的倡導(dǎo)者。一旦有新想法，創(chuàng)意倡導(dǎo)者就會(huì)積極熱情地宣揚(yáng)該想法，提供支持，克服阻力，確保順利推行。創(chuàng)建一種支持變革的文化（5/8）創(chuàng)新型組織：創(chuàng)建一種支持變革的文化（6/8）圖表 18 - 6 學(xué)習(xí)型組織的特征1. 有一個(gè)大家都認(rèn)同的共同愿景。2. 在解決問題或工作時(shí)，摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序。3. 成員將所有的組織流程、活動(dòng)、職能以及與環(huán)境的互動(dòng)視為一個(gè)相互關(guān)系系統(tǒng)的組成部分。4. 成員（跨越縱向和橫向界限）進(jìn)行開誠布公的溝通，不必?fù)?dān)心受到批評或懲罰。5. 成員把自己的個(gè)人利益和狹隘的部門利益放在次要位置，愿意齊心協(xié)力去實(shí)現(xiàn)組

12、織的共同愿景。創(chuàng)建一種支持變革的文化（6/8）圖表 18 - 6 學(xué)習(xí)創(chuàng)建一種支持變革的文化（7/8）為了使自己的公司成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，管理者能做些什么呢？確定一項(xiàng)戰(zhàn)略。重新設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)。重塑組織文化。創(chuàng)建一種支持變革的文化（7/8）為了使自己的公司成為一個(gè)學(xué)習(xí)創(chuàng)建一種支持變革的文化（8/8）組織變革和壓力總體的研究結(jié)果表明，組織在實(shí)行變革時(shí)如果能結(jié)合組織行為學(xué)知識，了解人們是如何應(yīng)對壓力源的，也許比僅憑目標(biāo)設(shè)置計(jì)劃來推動(dòng)組織變革的方法更加有效。領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要。組織變革之所以會(huì)給員工帶來壓力，往往是因?yàn)閱T工將變革的某些方面看成威脅。員工需要在組織變革中感受到公平。創(chuàng)建一種支持變革的文化

13、（8/8）組織變革和壓力工作壓力（1/4）圖表 18 - 7 壓力最主要的來源領(lǐng)域 給多少人帶來最大壓力經(jīng)濟(jì)擔(dān)憂64%工作60%家庭責(zé)任47%健康憂慮46%工作壓力（1/4）圖表 18 - 7 壓力最主要的來源領(lǐng)工作壓力（2/4）工作壓力（2/4）工作壓力（3/4）圖表 18 - 8 壓力模型工作壓力（3/4）圖表 18 - 8 壓力模型工作壓力（4/4）文化差異研究表明，導(dǎo)致壓力的工作條件因文化而異。一項(xiàng)針對美國和中國員工的研究顯示，美國員工會(huì)因?yàn)槿狈ぷ鞯目刂贫惺艿綁毫?，中國員工則會(huì)因?yàn)楣ぷ髟u估和缺乏培訓(xùn)而感受到壓力。壓力對所有文化中的員工都是有害的。工作壓力（4/4）文化差異工作壓力

14、的后果（1/2）工作壓力的后果生理癥狀：研究表明工作壓力與各種不健康的癥狀相關(guān)聯(lián)。心理癥狀：對工作不滿意是造成壓力的一個(gè)明顯原因。行為癥狀：與行為相關(guān)的壓力癥狀包括生產(chǎn)率降低；缺勤、安全事件、離職增加；飲 食習(xí)慣改變；煙酒消費(fèi)增多；言語速度加快；煩躁；睡眠障礙；等等。工作壓力的后果（1/2）工作壓力的后果工作壓力的后果（2/2）圖表 18 - 9 壓力和工作績效之間的倒 U 曲線關(guān)系工作壓力的后果（2/2）圖表 18 - 9 壓力和工作績管理壓力（1/11）管理壓力由于中低水平的壓力可以是良性的并 能帶來較高的績效，因此當(dāng)員工承受這種水平的壓力時(shí)，管理層可能并不在意。在管理層看來，“激發(fā)腎上腺

15、素可以產(chǎn)生積極的推動(dòng)力”，員工卻把它視為“過度的壓力”。管理壓力（1/11）管理壓力管理壓力（2/11）個(gè)人途徑員工自己能夠也應(yīng)該采取措施來降低壓力水平。有效的個(gè)體策略包括：時(shí)間管理技術(shù)。更多的體育鍛煉。放松技術(shù)。更廣泛的社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)。管理壓力（2/11）個(gè)人途徑管理壓力（3/11）組織途徑許多能夠?qū)е鹿ぷ鲏毫Φ慕M織因素是由管理層控制的。這些因素可以由管理層做出調(diào)整或改變。管理壓力（3/11）組織途徑管理壓力（4/11）管理層可以考慮的策略包括：改進(jìn)員工甄選、安置和培訓(xùn)。進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置。重新設(shè)計(jì)工作。增加員工參與。改進(jìn)組織溝通。讓員工輪休。制定身心健康計(jì)劃。管理壓力（4/11）管理層可以考慮的策

16、略包括：管理壓力（5/11）員工甄選和工作安置工作經(jīng)驗(yàn)較少的人或者具有外部控制點(diǎn)的人更容易產(chǎn)生壓力。進(jìn)行人員甄選和安置時(shí),應(yīng)把這些因素考慮在內(nèi)。培訓(xùn)可以增強(qiáng)個(gè)體的自我效能，緩解工作緊張感。管理壓力（5/11）員工甄選和工作安置管理壓力（6/11）目標(biāo)設(shè)置利用“目標(biāo)”不但能夠激勵(lì)員工，而且可以減輕工作壓力。如果員工高度認(rèn)同自己的目標(biāo)，并能從自己的工作中找到積極的目標(biāo)，那么員工會(huì)承受更少的壓力。管理壓力（6/11）目標(biāo)設(shè)置管理壓力（7/11）重新設(shè)計(jì)工作重新設(shè)計(jì)工作包括為員工提供更多的職責(zé)、更有意義的工作、更大的自主性和更多的信息反饋。這樣做也可以減輕員工的壓力，因?yàn)檫@些因素使員工能夠更好地掌控工

17、作活動(dòng)，減少對其他人的依賴。管理壓力（7/11）重新設(shè)計(jì)工作管理壓力（8/11）員工參與角色壓力在很大程度上是有害的，因?yàn)閱T工對目標(biāo)、期望、自己被評估的方式等事項(xiàng)感到不確定。如果管理層能夠在那些直接關(guān)系到員工工作績效的決策中為員工提供發(fā)言權(quán)，就能增強(qiáng)員工對其工作的控制，并幫助員工減輕角色壓力。管理者應(yīng)該考慮提高員工參與決策的程度。管理壓力（8/11）員工參與管理壓力（9/11）組織溝通增強(qiáng)與員工的正式組織溝通有助于減少角色模糊和角色沖突，從而降低不確定性?？紤]到員工的認(rèn)知在調(diào)節(jié)壓力-反應(yīng)關(guān)系時(shí)所發(fā)揮的重要作用，管理層可以運(yùn)用有效的溝通來塑造員工的認(rèn)知。管理壓力（9/11）組織溝通管理壓力（10

18、/11）員工輪休有些員工需要偶爾從瘋狂的工作節(jié)奏中逃離出來。這類輪休（短至幾周，長至幾個(gè)月）讓員工能夠外出旅行放松，做一些在平常的節(jié)假日沒有足夠時(shí)間來做的個(gè)人喜好的項(xiàng)目。管理壓力（10/11）員工輪休管理壓力（11/11）身心健康計(jì)劃這些項(xiàng)目通常通過講習(xí)班來幫助員工戒煙、戒酒、減肥、改善飲食狀況或者制定良好的鍛煉計(jì)劃。它們關(guān)注員工的整體身心狀況。管理壓力（11/11）身心健康計(jì)劃對管理者的啟示（1/2）作為管理者，你是組織中的變革推動(dòng)者。你制定的決策以及塑造的行為榜樣將會(huì)塑造組織中的變革文化。你的管理政策和活動(dòng)將決定組織能在多大程度上了解并適應(yīng)不斷變化的環(huán)境因素。有些壓力能帶來積極影響。工作中的自主性和責(zé)任感會(huì)帶來越來越多的挑戰(zhàn)