工時超時整改報告

1、 竭誠為您提供優(yōu)質(zhì)文檔/雙擊可除工時超時整改報告篇一：工廠整改報告篇一：工廠整改方案工廠管理整改方案前言本文中筆者試圖分類概述當(dāng)前x成都工廠（以下簡稱：工廠）管理中存在的問題及解決方案/思路。其直接依據(jù)是筆者最近兩周的觀察、了解和思考，并結(jié)合過往的經(jīng)驗和工廠的實際情況?；景凑铡鞍l(fā)現(xiàn)問題分析問題提出解決方案/思路”的順序成文。因時間關(guān)系和一些制約因素，疏漏、欠妥抑或錯誤之處在所難免，還望指正為謝！一、人的方面1、現(xiàn)有一線員工素質(zhì)不高，對公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對其不敢管，管狠了擔(dān)心員工立即甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。追根求源，此問題需要通過推行良好的企業(yè)文化來解決，但需要一個較長的過程。若

2、要短期內(nèi)解決問題，或起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找原因。遵行“沒有不行的下屬，只有不行的上司”的人力資源觀念，在一個相對穩(wěn)定的班組或車間，如其說員工不行，倒不如說班組長和車間主任不行，以此類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“三公”原則、具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對員工說服教育的耐心程度、激勵機制是否恰當(dāng)?shù)鹊?，都直接影響員工對公司的歸屬感。建議班組長和車間主任立即把班前會制度落實下來。班前會的原則是：簡明扼要、發(fā)揚民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式上固然需要班組長或車間主任主持，但班前會應(yīng)該是班組或車間民主管理的主要陣地，

3、本班組或車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利。此處需要突出“三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對于自身工資待遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說“沒有！”。當(dāng)然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點是：計件制員工沒有保底工資。從原理上來說，如此計件必然失敗無疑（尤其是在四川地區(qū)）。建議對計件制員工全面實行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然實際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。另外，當(dāng)前搬廠非常時期，后勤服務(wù)工作難免

4、有脫節(jié)之處，各級生產(chǎn)管理人員應(yīng)切實關(guān)心一線員工的實際生活困難，如：飲水、住宿、吃飯、夜宵、伙食費標(biāo)準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。2、新員工難招進(jìn)來，招進(jìn)來了也難待得住。據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計件工資制不保底。另外，非免費住宿和持現(xiàn)金吃飯也對新員工缺乏吸引力。建議：不管新老員工，只要是計件制，一律實行保底工資制；10元/月的住宿費免收或先收再補貼；新員工就餐實行登記制或憑票制（公司先行預(yù)付餐費，每天發(fā)一次票），餐費沖抵餐費補貼后在當(dāng)月工資中扣除。3、員工計薪辦法上欠缺人性化。對于計件制員工，非員工自身原因造成的工時損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上給予相應(yīng)薪資補貼，但實際上

5、很少執(zhí)行。如此欠缺人性化的做法極易引起員工的負(fù)面情緒。建議此類情況下一律給予薪資補貼。補貼采用計時方式。時薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計算。4、對于一線操作工，罰款制固然會有一定實效，但也會帶來一系列后遺癥，需慎行。從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績效考核辦法以外的輔助獎懲手段，其處罰對象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎罰并舉，最好是以罰設(shè)獎，保持總體獎罰平衡，即不可利用罰款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過多過濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制適用對象和適

6、宜事務(wù)。5、工廠級主要管理者有封建家長制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和效果。封建家長制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級的管理風(fēng)格，重塑工廠文化。西方的管理實踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理實踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長補短，做到管理上的中西合璧。建議針對管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。6、員工安全意識比較薄弱，時有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。考慮到工廠的實際情況，安全問題理應(yīng)處于非常重要的位置。建議除了安委會的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制員工安全手冊，跟員工手冊一樣，人手一冊。7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧

7、工廠”的理念。二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清楚，甚至有“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個極端走向了“只要分工、無所謂合作”的另一個極端，矯枉過正、過猶不及。這就本末倒置了。本來職責(zé)明晰是為了提高管理效率和經(jīng)濟效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢必導(dǎo)致很多跨組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。建議：將本來用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引申到工廠/公司內(nèi)部，同時將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、班組等各級組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明

8、晰的基礎(chǔ)上，加強協(xié)作/合作意識，并把協(xié)作精神作為職員績效考核的一項kpi指標(biāo)。下工序/后一個流程自動成為上工序/前一個流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意識，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范。2、過多強調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的困難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”的意識淡薄了。這一點本來應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來。建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出實際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行訂單要求的交貨期。困難會有的，但如果一遇到困難就繞著走或消極等待，那么設(shè)置各級生產(chǎn)管理人員何用之有？當(dāng)然，事關(guān)交貨期的大是大非問題，遇到困難時，各部門、各方面需要通力協(xié)

9、作，共同努力履行訂單；萬一努力失敗，責(zé)任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問題為先的傾向這一點是管理者素質(zhì)高低的判定標(biāo)準(zhǔn)之一。一個消防隊員面對熊熊燃燒的火災(zāi)現(xiàn)場，不去立即投入滅火救援，而是先找派出所要求搜查火災(zāi)嫌疑人。也許嫌疑人確實抓到了，但火災(zāi)現(xiàn)場已經(jīng)是不可收拾，損失不僅沒有減小，還更嚴(yán)重了。這是一個愚不可及的消防隊員。行同此理，責(zé)任面前，應(yīng)先發(fā)動部屬和聯(lián)合各方面力量解決問題，或起碼緩解問題的嚴(yán)重性后再行追究責(zé)任。4、班組/車間工作上不去，全因工人不努力？部門工作上不去，全因人員不努力？確實這是管理者推脫責(zé)任的慣常借口。但對于一個存在了較長時間的穩(wěn)定組織，

10、這是錯誤的觀點。因為，上司有培訓(xùn)、指導(dǎo)下屬直至稱職的職責(zé)，那么如其說下屬不行，不如說上司不行；若下屬根本不符合任職條件又屢教無效的，上司應(yīng)及時進(jìn)行撤換，換成稱職人員。如此則下屬都應(yīng)該是稱職的。反之，有不努力的下屬存在，那一定是上司自身出了問題。建議籍“沒有不行的下屬，只有不行的上司”觀念的確立，杜絕管理者無正義感和責(zé)任心地推卸責(zé)任。5、存在分析問題時無頭緒的情況這直接反映管理者分析問題能力差，要不就是故意為之以混淆視聽、回避責(zé)任。建議：全工廠/公司范圍內(nèi)推行/wlh”工作方法，即：what（何事？）、who（何人？）、when（何時？）、where（何地？）、why（為什么？）、how（怎么做

11、？）。長期堅持直至養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。6、存在生產(chǎn)管理人員工作雜亂無章的現(xiàn)象根本原因在于時間管理能力差。建議：在工廠廠長、生產(chǎn)部部長/助理和車間主任當(dāng)中，推行時間管理。具體做法是：在以往工作日詳細(xì)工作分析的基礎(chǔ)上，制訂各人的工作日時間分配表。如無緊急事務(wù)，一到某個時間，就自動轉(zhuǎn)做該時間段規(guī)定的工作。7、存在下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時茫然無措或找錯對象的情況茫然無措是因為自身的不作為所致，嚴(yán)格來說是失職行為；找錯對象，要么是不熟悉程序，要么就是“病急亂投醫(yī)”。建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或其他部門請求支持和幫助時，一定要有自己的方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動性。進(jìn)一步加強質(zhì)量手冊

12、和程序文件的學(xué)習(xí)并在實際工作中進(jìn)行貫徹。三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問題量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級生產(chǎn)管理人員的激勵機制和績效考核辦法必然無從量化和科學(xué)化，同時生產(chǎn)管理人員和一線員工都會缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。長此以往，生產(chǎn)管理上臺階必然落不到實處。建議先試行確立幾個主要的生產(chǎn)管理指標(biāo)。建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)：勞動生產(chǎn)率（簡稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品一次交驗合格率（簡稱“合格率”）、準(zhǔn)時交貨率（簡稱“準(zhǔn)交率”）；一線員工流失率（簡稱“流失率”）。以周為基本考核周期，以月為績效考核周期，則一年共分成52個基本考核周期和12個績效考核周期，連續(xù)編號。主要生產(chǎn)業(yè)績考核指標(biāo)計算方法如下（本條提到“班組”的實際上

13、一律指“班組或車間”）：1、周生產(chǎn)力=本周一本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時合計/上周六本周五的上班工時合計X100%。每4或5周為月生產(chǎn)力績效考核周期。班組周（月）生產(chǎn)力=班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時總計/班組當(dāng)周（月）上班工時總計X100%。一線操作工個人的周（月）生產(chǎn)力計算辦法可以有兩種：其一是生產(chǎn)統(tǒng)計員按以上公式核算到人頭；其二是班組長或車間主任按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力=核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力=班組周（月）生產(chǎn)力X員工對班組

14、周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率。班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。注：a、“工序標(biāo)準(zhǔn)工時”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完成整個工序所需的時間，含經(jīng)驗估計的適當(dāng)?shù)男菹r間、生理時間、物料工具取放時間等時間放寬；b、原則上，生產(chǎn)力可以超過100%?？赏ㄟ^定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時，使得哪怕是最先進(jìn)班組或個人也難于長期達(dá)到超過100%的生產(chǎn)力。2、周合格率=周一次檢驗合格的成品數(shù)量合計/周交驗的成品數(shù)量合計*100%。月合格率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。班組周（月）合格率=班組當(dāng)周（月）一次檢驗合格的成品數(shù)量總計/班組當(dāng)周（月）

15、交驗的成品數(shù)量總計X100%。班組內(nèi)員工個人的周（月）合格率計算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計員幫按以上公式核算到人頭；其二是班組長按百分比逐個打分作為個人對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率（最高為100%）。相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員工的周（月）合格率=核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)員工的周（月）合格率=班組周（月）合格率*員工對班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)率。班組和員工的周（月）合格率張榜公布，造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。3、周準(zhǔn)交率=周準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計/周入下工序的成品數(shù)量合計X50%+周準(zhǔn)

16、時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量/周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計X50%月準(zhǔn)交率考核周期對應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。車間周（月）準(zhǔn)交率=車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入下工序的成品數(shù)量合計/車間當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計X50%+車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量/車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計X50%。周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜公布，同樣造成爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。4、月流失率=月流失一線員工數(shù)量/月初一線員工數(shù)量X100%月流失率

17、只考核車間和直轄于廠長的班組長。四、一線操作工計薪辦法方面計件制本身是沒有問題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計件不保底跟計時無超產(chǎn)一樣都是計薪辦法成功與否的關(guān)鍵因素。從長遠(yuǎn)來看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計時制未必不可考慮。綜合分析，計件制下的生產(chǎn)管理必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對各級管理者管理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺階的愿望是相背離的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢和世界500強生產(chǎn)管理實踐來看，計時制是大勢所趨。五、勞動生產(chǎn)率方面的問題1、無量化的勞動生產(chǎn)率指標(biāo)由于計件制成為一線

18、操作工的基本計薪方式，而計件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所當(dāng)然就會有積極性，勞動生產(chǎn)率不用去刻意關(guān)注。實際上，據(jù)觀察，勞動生產(chǎn)率提高的潛力在很多方面都能發(fā)現(xiàn)，如：班次輪換不緊湊、拖拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時而產(chǎn)生額外的非正常停工；因臨時事務(wù)性的安排占用熟練工的工時而人為導(dǎo)致工時利用率低；返工率還有降低的空間相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特別提出一點：考慮到新廠車間定置管理和工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個機動組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要臨時幫忙機修組或其他班組，以免頻繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機動組和機修組都不

19、參與勞動生產(chǎn)率核算。2、中長期來看，目前的機械化、半自動化程度也將影響勞動生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補必要的工裝，并將一、二車間改成傳送帶形式，主要目的是減少車間在制品搬運量，但需合理設(shè)計生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序平衡；第二步是20XX年內(nèi)將三個車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。六、生產(chǎn)過程控制方面1、工序自檢、互檢、巡檢等過程控制措施落實情況不甚理想。解決辦法是對標(biāo)準(zhǔn)和檢驗規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6s管理滯后或薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過程控制水平。當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置工作，同時組織生產(chǎn)車間和模具車間集中上設(shè)備卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識，為下一步生產(chǎn)理順以后正式

20、推行6s打下基礎(chǔ)。建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫或廢品庫，將預(yù)計3個月內(nèi)不會使用的物品全部放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓靠近天線主車間位置比較合適。七、交貨期方面1、生產(chǎn)計劃意識不強，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問題需對全員加強生產(chǎn)計劃意識。相信隨著erp項目的啟動和運行，此問題能得到根本解決。當(dāng)前主要靠加強培訓(xùn)和理順流程來提高生產(chǎn)計劃意識。目前由生管也即生產(chǎn)計劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級向前工

21、序跟催生產(chǎn)進(jìn)度。2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計劃編制和督導(dǎo)部門不合適直接原因是車間的日生產(chǎn)作業(yè)計劃由生管來排程。一方面生管對車間各工序動態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計劃偏于保守；另一方面人的正常心理決定了對非自行制定的計劃重視和跟進(jìn)程度以及按時完成的主動性都會打折扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各自的主動性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部門的職責(zé)。3、組織設(shè)計方面建議將總經(jīng)辦分單職能歸攏成為公司計調(diào)（計劃、調(diào)度）部，對成都工廠和蘇州工廠資財部（或改為計劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)erp項目需要，公司計調(diào)部宜從總經(jīng)辦

22、獨立出來。如此則形成“公司工廠”的兩級計劃和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。八、降低生產(chǎn)成本方面1、物料庫存幾乎未作控制，照單訂購、送貨即收，流動資金占用幾乎處于無控制狀態(tài)，庫存損耗、變質(zhì)較大。建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特別是緊俏大宗物料的供方分別開一次座談會，目的是逐步推行jit生產(chǎn)模式。會上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢，闡明公司的供應(yīng)鏈管理策略即立足于長期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，增強其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時秘密尋找新供方，把公司逐步推行jit生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則立即無縫更換新供方。建議在價格合理的合格供方中選定新供方的原則是：

23、就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、服務(wù)態(tài)度好、送貨及時、成品庫容大、公司能成為其b級以上客戶。2、工序不平衡現(xiàn)象時有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動資金。按工業(yè)工程之動作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。另外需加強物料的同時配套供應(yīng)工作。目的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時的機會調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。3、因生產(chǎn)過程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。需盡一切可能降低返工率，以減少工時損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第一次就做對”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)慣。4、目前存在的中途

24、改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未及時更改或發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無功。篇二：風(fēng)險排查整改報告篇一：風(fēng)險排查報告分公司營業(yè)部風(fēng)險排查報告按照省保監(jiān)局陜西保險業(yè)風(fēng)險排查制度和省公司關(guān)于開展風(fēng)險排查工作的通知（陜?nèi)吮Ｘ旊U監(jiān)電函【20乂乂】11號）文件的工作要求，充分樹立業(yè)務(wù)流程中的各項風(fēng)險管控意識，結(jié)合“兩加強、兩遏制”專項檢查的自查情況，對20乂乂年分公司營業(yè)部的業(yè)務(wù)承保方面、實收保費情況、理賠方面、財務(wù)方面以及中介代理、內(nèi)部管控方面進(jìn)行了認(rèn)真的風(fēng)險排查及整改，現(xiàn)將具體開展情況報告如下：一、基本情況20乂乂年營業(yè)部實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入萬元，實收保費萬元，應(yīng)收保費萬元，應(yīng)

25、收率；全年直接賠款萬元，簡單賠付率，綜合成本率，本年實現(xiàn)利潤萬元。二、風(fēng)險排查各方面情況1、承保方面（一）公司不存在虛假承保問題。（1）公司不存在通過虛構(gòu)或虛增保險標(biāo)的，編制虛假保險合同進(jìn)行承保的情況；（2）不存在系統(tǒng)外出單，承保信息未錄入系統(tǒng)的情況；（3）不存在套打保單，出具陰陽保單（鴛鴦單），核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)所記載的保費金額等承保信息與保險標(biāo)的實際信息不一致的情況。（4）不存在對保單進(jìn)行跨年度拆分承保，以調(diào)增下年度保費收入的情況。（三）公司不存在虛假退保問題。不存在以未收到保費或編造保險標(biāo)的風(fēng)險狀況發(fā)生變化等為由，對已生效保單進(jìn)行虛假批改、退保或注銷，以沖減保費收入或應(yīng)收保費的情況：（1）不存

26、在沖銷已做實收確認(rèn)的保費收入，套取資金用于其他用途。如，給予被保險人保費回扣、變相降費承保，或者向相關(guān)單位或個人給予不當(dāng)利益等。（2）不存在沖銷虛掛的應(yīng)收保費。（3）不存在違規(guī)沖銷真實的應(yīng)收保費，用以清理應(yīng)收保費。（四）公司不存在虛假中介業(yè)務(wù)。不存在虛掛個人營銷員、專業(yè)或兼業(yè)中介機構(gòu)的方式套取手續(xù)費和傭金的情況。（五）公司嚴(yán)格執(zhí)行條款費率。嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)監(jiān)管部門審批或備案條款費率的情況：（1）不存在不執(zhí)行經(jīng)審批或備案的費率，擅自降費承保。（2）不存在不執(zhí)行經(jīng)審批或備案的條款，擅自擴大或縮小保險責(zé)任范圍。（六）公司不存在違反防預(yù)費使用規(guī)定行為。但在自查中發(fā)現(xiàn)個別保單缺少投保資料、投保單填寫要素不齊，

27、有些單位車輛投保單未加蓋客戶簽章，特別約定存在不確定的矛盾用語等等。2、實收保費方面自查中沒有發(fā)現(xiàn)有在投保人未支付或未全額支付保費的情況下，通過虛掛應(yīng)收保費的方式出具保單，以變相降費承保的現(xiàn)象；沒有在投保人已全額支付保險費的情況下通過虛掛應(yīng)收保費的方式，將已收到的保險資金未入賬或未全額入賬以截留、挪用保險資金用于其他用途的情況發(fā)生。3、退保方面通過自查所有退保業(yè)務(wù)均符合退保業(yè)務(wù)操作流程的要求，按照程序嚴(yán)格批退，沒有發(fā)現(xiàn)虛假批退、退?；蜃N已生效保單的情況。理賠方面4、財務(wù)方面檢查中未發(fā)現(xiàn)有費用列支科目不正確。5、兼業(yè)代理和中介業(yè)務(wù)方面東大業(yè)務(wù)6、執(zhí)行條款費率方面自查中沒有存在不嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)管部門

28、審批或備案條款、費率的情況，無擅自降費承保業(yè)務(wù)或擅自擴大保險責(zé)任范圍的行為。7、內(nèi)部管控方面通過自查完善內(nèi)控制度，無違規(guī)用工，私刻印章違規(guī)經(jīng)營的現(xiàn)象，也無私自擔(dān)保和資金借貸等情況，無私刻其他單位印章用以違規(guī)經(jīng)營等情況發(fā)生。8、資金使用方面經(jīng)自查資金管理符合上級公司財務(wù)制度，未發(fā)現(xiàn)存在違規(guī)資金的情況。9、理賠方面檢查中沒有發(fā)現(xiàn)存在虛構(gòu)保險事故或擴大保險損失套取賠款資金的情況和行為；也沒有變相向汽車修理廠等兼業(yè)代理機構(gòu)支付超額手續(xù)費，更沒有通過提高零部件價格和工時費標(biāo)準(zhǔn)等方式擴大賠款支出向兼業(yè)代理機構(gòu)輸送利益的行為。三、原因分析及問題整改自查中發(fā)現(xiàn)的以上問題，有責(zé)任心不強的等原因，也有對政策的學(xué)習(xí)

29、理解掌握不準(zhǔn)的因素，通過“兩加強、兩遏制”專項檢查活動，自查自糾、邊查邊改，一是教育和強化業(yè)務(wù)人員提高從業(yè)素質(zhì)，增強責(zé)任心，對業(yè)務(wù)承保方面資料缺失或投保單要素不全的，逐一進(jìn)行彌補和完善限期整改。對公司內(nèi)勤及財務(wù)人員要強化業(yè)務(wù)知識及技能的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，明確承保、理賠、財務(wù)及內(nèi)控各環(huán)節(jié)的風(fēng)險隱患，強化專業(yè)知識技能的學(xué)習(xí)，提高責(zé)任心，杜絕違規(guī)行為的發(fā)生。篇二：XX支行案件風(fēng)險排查整改報告XX支行案件風(fēng)險排查整改報告為進(jìn)一步加大案件防控力度，加強案件防控長效機制建設(shè)，貫徹落實*案件處置工作辦法，有效組織實施我行案件處置工作，全面掌握我行案件風(fēng)險情況，XX支行于20XX年9月-10月在全行范圍內(nèi)開展全面的案件風(fēng)險排查工作，現(xiàn)將自查工作報告如下：一、成立案件風(fēng)險排查小組我行組織員工認(rèn)真學(xué)習(xí)*支行案件處置工作實施細(xì)則和XX支行案件風(fēng)險排查工作的通知，加強認(rèn)識，提高警惕，成立了支行行長任組長，分管副行長任副組長，全體員工為組員的XX支行案件風(fēng)險排查小組。二、認(rèn)真研究、制定方案認(rèn)真研究*支行案件處置工作實施細(xì)則和XX支行案件風(fēng)險排查工作的通知，結(jié)合我行實際情況，對關(guān)鍵崗位、重要崗位人員及各業(yè)務(wù)條線進(jìn)行全面排查，對小額信貸、假冒名貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)、賬外吸存、授權(quán)卡（柜員卡）、印鑒密押、庫存現(xiàn)金、各種重要空白憑證、有價單證、代保管及抵押品、金庫尾箱、查詢