績效管理的基本流程有哪些

1、績效管理的基本流程有哪些準(zhǔn)備階段。它是績效管理活動的前提和基礎(chǔ)；實施階段。實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上， 組織全體員工貫徹績效管理制度的過程；考評階段。它是績效管理的重心，它關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng) 運(yùn)行的質(zhì)量和效果以及涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益；總結(jié)階段。它是績效管理的一個重要階段；應(yīng)用開發(fā)階段。它是績效管理的終點，又是一個新的績效管理 工作循環(huán)的始點。1、制訂考核計劃1）明確考核的目的和對象。2）選擇考核內(nèi)容和方法。3）確定考核時間2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備績效考核是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考 核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計考核方法以及培訓(xùn)考核人員。3、選拔考核人員在選擇考核人

2、員時，應(yīng)考慮的兩方面因素：通過培訓(xùn)，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握 考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面 因素要求，通?？紤]的各種考核人選。4、收集資料信息收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各 種有效的方法來達(dá)到。5、考核過程：管理者在整個考核過程中擔(dān)任教練和督導(dǎo)的角色， 根據(jù)實際績效結(jié)合目標(biāo)績效與員工進(jìn)行經(jīng)常性的溝通和指導(dǎo)，幫助 員工達(dá)成績效目標(biāo)，并予以過程考核。6、績效評估確定單項的等級和分值。對同一項目各考核來源的結(jié)果綜合。1）通過過程的跟進(jìn)和及時反饋，員工和上司雙方對完成工作的程 度都有明確的認(rèn)知，考核結(jié)果便可公正、客觀地反映員

3、工的當(dāng)期績 效，一切工作都建立在保證雙方有及時良好的溝通的前提下。2）評估面談：管理人員必須熟知員工的工作職責(zé)及各項事務(wù)的處 理方式，并能給予員工以指導(dǎo)，績效考核結(jié)束后，管理者與人力資 源部門就員工的績效改進(jìn)與員工面談，面談過程中更多地是單獨輔 導(dǎo)過程。管理者根據(jù)員工的工作中的不足和需改進(jìn)的地方給員工提 出改進(jìn)的建議并給予改進(jìn)的方法指導(dǎo)。7、考核結(jié)果應(yīng)用：按照事先確定的獎懲標(biāo)準(zhǔn)予以獎勵。8、績效管理結(jié)果：績效管理的最終目標(biāo)是改進(jìn)績效。員工的績 效目標(biāo)是經(jīng)過員工和組織雙向認(rèn)同的，并輔以過程中的指導(dǎo)和面談 指導(dǎo)，于期望中將有效改進(jìn)員工的工作績效，促進(jìn)組織團(tuán)結(jié)及組織 進(jìn)步。1、績效目標(biāo)計劃好的開始是

4、成功的一半，本部分是績效管理的第一步，也是最基 礎(chǔ)的一步，好壞直接影響后面3步的成敗。一個新的績效周期的開 始，一定一定要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，逐層分解到崗位，千萬不要 HR自己主觀判斷設(shè)置指標(biāo)，也不要照搬照抄，不同企業(yè)的戰(zhàn)略，企 業(yè)文化，發(fā)展階段，產(chǎn)品，流程都不同。這里如果做過項目管理的 朋友可能會有似曾相識的感覺，把大的項目目標(biāo)逐步分解，落實到 人，二者有相似之處。這里需要從業(yè)人員有戰(zhàn)略思考的能力，指標(biāo) 分解的能力，難點是定性指標(biāo)的細(xì)分，還有定性指標(biāo)向定量指標(biāo)的 轉(zhuǎn)化。以及定量的權(quán)重指標(biāo)設(shè)置。第二，要理解企業(yè)文化，做過企 業(yè)文化的朋友都知道，企業(yè)文化核心是企業(yè)或者說老板價值觀的一 個具現(xiàn)化，

5、也就是涉及如何將精神層面轉(zhuǎn)化為可操作的物質(zhì)層面， 這其實涉及到企業(yè)工作的方方面面。對于績效目標(biāo)計劃來說，比如 企業(yè)如果本身倡導(dǎo)以人為本，那么在員工正常理由的病假事假方面 考核就要降低權(quán)重或者分?jǐn)?shù)，如果企業(yè)希望建構(gòu)活躍的氣氛，鼓勵 創(chuàng)新，允許試錯，那么在指標(biāo)的周期和績效結(jié)果方面，就放寬一些， 可能有朋友要問，允許試錯，那萬一出了大事故怎么辦，這里就要 注意，設(shè)置“兜底”績效指標(biāo)，比如，什么樣的錯誤，比如生產(chǎn)事 故，人員傷亡，這種就是一票否決制的負(fù)向指標(biāo)設(shè)置。通俗點說， 兜底，打開上限，鼓勵創(chuàng)新。2、績效實施這部分是員工根據(jù)績效計劃和各指標(biāo)約束開始進(jìn)行工作。這里要 注意，績效實施的根本目的是通過監(jiān)

6、控，提高員工工作效果，業(yè)績， 而不是為了扣錢，一些企業(yè)績效管理失敗的原因就是本末倒置了， 扣錢只是手段，不是目的。如果把扣錢當(dāng)目的，非常容易導(dǎo)致員工 的抵制與反感，最后骨干人才離職。員工的直接上級是績效監(jiān)控的 直接責(zé)任人，不要等到問題不可收拾或者績效評估結(jié)果出來了再監(jiān) 控，而是在工作中就及時監(jiān)控問題。具體可以采取談話，成果文件， 訪談等方法。我想起了我上學(xué)時候的老師講的那句話，課上有問題 馬上提，否則等課后我自己也忘了我講什么，你也忘了你問什么。 別擔(dān)心打斷我思路，要是這點水平都沒有，也沒法當(dāng)你們老師了。 同時，績效監(jiān)控的結(jié)果，要為后期的績效評估，和輔導(dǎo)做基礎(chǔ)。3、績效評估在每一個績效周期完結(jié)

7、的時候，根據(jù)之前的績效計劃，注意，一 定由員工和管理者一起就目標(biāo)完成情況評估。這里一些公司只是單 純的有管理者單方面評估，不聽取員工的反饋，事實上，最了解實 際工作情況的是工作人自己，而因為信息不對稱，溝通不及時導(dǎo)致 的誤解會直接影響組織建設(shè)為團(tuán)隊氛圍。同時注意，所有的績效評 估結(jié)果必須有據(jù)可查，有法（制度）可依，如果證據(jù)不清楚，采取 “疑罪從無”原則，千萬不要想當(dāng)然的評估績效，否則極易產(chǎn)生沖突與組織分裂，長此以往，績效公平性，制度權(quán)威性，蕩然無存， 員工離心離德。4、績效反饋面談由員工上級，或者企業(yè)考評小組負(fù)責(zé)，對于核心崗位的反饋，建 議派出HR人員旁聽，保證公平性。評價人員注意切勿帶著負(fù)面情緒， 實事求是，有一說一，切勿搞秋后算賬，不要擴(kuò)大反饋范圍。先從 做得好的部分入手，充分肯定員工貢獻(xiàn)，然后基于實證的分析員工 目前存在的問