情景領(lǐng)導(dǎo)課件

1、SITUATIONALLEADERSHIP情境領(lǐng)導(dǎo)IIxxx1 SITUATIONALLEADERSHIP情境領(lǐng)導(dǎo)IIx情境領(lǐng)導(dǎo)II肯.布蘭加(Ken Blanchard)與保羅.荷西(Paul Hersey)二人首創(chuàng)。肯布蘭佳博士是享譽(yù)全球的管理大師，他是作家、演說家和商業(yè)咨詢顧問；他被譽(yù)為當(dāng)今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾寫作了多部經(jīng)久不衰的暢銷書，其中包括一分鐘經(jīng)理人、 共好、顧客也瘋狂、擊掌為盟和全速前進(jìn)等。2007年初，前程無憂與肯布蘭佳建立中國地區(qū)獨(dú)家合作關(guān)系，引進(jìn)著名的情境領(lǐng)導(dǎo)II系列領(lǐng)導(dǎo)力課程。2情境領(lǐng)導(dǎo)II肯.布蘭加(Ken Blanchard)與保羅.情境領(lǐng)導(dǎo)II

2、學(xué)習(xí)目標(biāo)： 了解未來領(lǐng)導(dǎo)所需的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 學(xué)習(xí)分辨員工發(fā)展的四個(gè)階段； 針對(duì)四種階段的四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)； 因人而異地運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。3情境領(lǐng)導(dǎo)II學(xué)習(xí)目標(biāo)：3情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)II(SL II)是一種領(lǐng)導(dǎo)模式目的是要幫助部屬發(fā)展自我，使他能針對(duì)特定的目標(biāo)或任務(wù)，經(jīng)過時(shí)間的積累，達(dá)到最佳的工作成效。協(xié)助部屬在工作上轉(zhuǎn)變成能夠自動(dòng)自發(fā)、自我領(lǐng)導(dǎo)的一種過程。情境領(lǐng)導(dǎo)II的基礎(chǔ)，建立在部屬的工作能力、工作意愿（發(fā)展階段）和領(lǐng)導(dǎo)者所提供的支持行為、指導(dǎo)行為（領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)）之間的互動(dòng)關(guān)系上。而這種關(guān)系是針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)而言的。惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與部屬的發(fā)展階段相配合之時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效。4情境領(lǐng)導(dǎo)I

3、I情境領(lǐng)導(dǎo)II(SL II)是一種領(lǐng)導(dǎo)模式4四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)個(gè)人的發(fā)展階段5四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)個(gè)人的發(fā)展階段5情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧診斷：評(píng)估員工就特定目標(biāo)或任務(wù)的發(fā)展需求；（發(fā)展階段）靈活性：靈活自如地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；建立伙伴關(guān)系：與員工就其發(fā)展階段和幫助他們達(dá)到個(gè)人和企業(yè)的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)方式達(dá)成共識(shí)。6情境領(lǐng)導(dǎo)II情境領(lǐng)導(dǎo)者的三項(xiàng)技巧6思考你所經(jīng)歷過的某種技能的學(xué)習(xí)過程；最初的感覺是什么？后來你學(xué)會(huì)了沒有？學(xué)會(huì)了的原因是什么？沒學(xué)會(huì)是因?yàn)槭裁矗?思考7發(fā)展階段員工的發(fā)展階段要由兩方面來看： 工作能力 強(qiáng) / 弱 在從事某一特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，部屬所展現(xiàn)的相關(guān)知識(shí)和技能；* 對(duì)于目標(biāo)和任

4、務(wù)所具備的特定知識(shí)和能力* 可以轉(zhuǎn)移的知識(shí)和能力 工作意愿高 / 低 針對(duì)特定目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，部屬的積極性與信心。根據(jù)目標(biāo)任務(wù)不同相同的人處于不同的階段8發(fā)展階段員工的發(fā)展階段要由兩方面來看：根據(jù)目標(biāo)任務(wù)不同8發(fā)展階段分為四種： D4 D3 D2 D1 已發(fā)展 發(fā)展中工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高如何診斷？1、具體的目標(biāo)任務(wù)是什么？2、對(duì)于特定的目標(biāo)任務(wù)，知識(shí)技能或可轉(zhuǎn)移地知識(shí)技能掌握得如何？3、對(duì)于特定的目標(biāo)任務(wù)，自信心和積極性有多高？所有診斷是基于特定的目標(biāo)任務(wù)能力意愿9發(fā)展階段分為四種：工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作

5、意D1熱情的學(xué)習(xí)者充滿希望缺乏經(jīng)驗(yàn)好奇、樂觀、興奮D2憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者難以應(yīng)付喪失動(dòng)力偶見的工作能力D3能干但謹(jǐn)慎的執(zhí)行者謹(jǐn)慎/有疑慮的有能力試探性/無把握D4獨(dú)立自主的完成者有理由的自信工作能力持續(xù)好受到啟迪/啟迪他人發(fā)展階段10D1D2D3D4發(fā)展階段10診斷發(fā)展階段吉爾在一家中等規(guī)模且正在蓬勃發(fā)展的公司任中層主管。她不僅聰明而且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的項(xiàng)目計(jì)劃能力和嫻熟的人際交往能力。大家都知道她工作勤奮、喜歡她。吉爾也喜歡要求團(tuán)隊(duì)合作的工作環(huán)境。她擅長于把大伙兒凝聚起來齊心協(xié)力，即使人們真實(shí)有抵觸情緒。為了準(zhǔn)備給吉爾升職，公司指派她承擔(dān)幾件新任務(wù)。？請(qǐng)討論她分別處于什么發(fā)展階

6、段。11診斷發(fā)展階段吉爾在一家中等規(guī)模且正在蓬勃發(fā)展的公司任中層主管診斷發(fā)展階段1. 吉爾受命為一件非常復(fù)雜的項(xiàng)目做預(yù)算。該項(xiàng)目對(duì)公司非常重要。為了按時(shí)完成任務(wù)，她不得不周末花很多時(shí)間加班，因此，沒多少時(shí)間陪丈夫和孩子。這簡直讓她難以招架。她的上司讓她獨(dú)自完成此項(xiàng)目。她擔(dān)心自己對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的了解不夠。吉爾希望得到上司的指導(dǎo)或他人的協(xié)助，但時(shí)間緊迫，她很苦惱。發(fā)展階段為：D212診斷發(fā)展階段1. 吉爾受命為一件非常復(fù)雜的項(xiàng)目做預(yù)算。該項(xiàng)目診斷發(fā)展階段2. 吉爾受命籌建一個(gè)跨國工作小組，以增加公司在海外市場的業(yè)務(wù)。對(duì)她來說，這是一個(gè)不可多得的機(jī)會(huì)。她因此感到非常興奮，但是這幾個(gè)海外市場她完全沒有接洽

7、的關(guān)系，也沒有任何海外工作經(jīng)驗(yàn)。她不知道從何著手。發(fā)展階段為：D113診斷發(fā)展階段2. 吉爾受命籌建一個(gè)跨國工作小組，以增加公司在診斷發(fā)展階段3. 吉爾的上司要她就每位下屬的優(yōu)缺點(diǎn)提出考核報(bào)告，其中一人要作為她升職后的繼任人選。下屬們覺得她以往寫的考核報(bào)告既公正又詳盡，公司也尊重她的意見，并且了解她在輔助下屬的發(fā)展方面做得非常出色。吉爾希望利用這個(gè)機(jī)會(huì)，在選擇繼任人這件事情發(fā)揮她的影響力。發(fā)展階段為：D414診斷發(fā)展階段3. 吉爾的上司要她就每位下屬的優(yōu)缺點(diǎn)提出考核報(bào)診斷發(fā)展階段4. 為了提高公司的利潤率，吉爾受命在她的部門削減10%的支出。她擔(dān)心此項(xiàng)削減會(huì)像上次那樣削弱她的部門完成一項(xiàng)正在進(jìn)

8、行的重要項(xiàng)目的能力。她認(rèn)為如果能把經(jīng)費(fèi)削減行動(dòng)延緩一些，她可以在接下來的兩個(gè)月里，把一些程序合理化，節(jié)省開支。吉爾相信這是最好的方法，也得到了上司的支持。她的上司要她去說明大老板。她頗為緊張，萬一大老板不為所動(dòng)呢？發(fā)展階段為：D315診斷發(fā)展階段4. 為了提高公司的利潤率，吉爾受命在她的部門削D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；明確的目標(biāo)；給予“做好工作”的標(biāo)準(zhǔn)；明確個(gè)人的表現(xiàn)和績效是怎樣收集和反饋的；對(duì)于本工作的不成文規(guī)定；任務(wù)和組織的相關(guān)情況。 D4 D3 D2 D1工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高16D1階段的需求肯

9、定其工作的熱情和可轉(zhuǎn)移的技能；工作能力強(qiáng)工作D1階段的需求動(dòng)手能力的訓(xùn)練；行動(dòng)計(jì)劃說明怎樣、何時(shí)以及跟誰一起做；時(shí)間計(jì)劃；工作的優(yōu)先順序；工作范圍、權(quán)限和責(zé)任；經(jīng)常得到工作結(jié)果的反饋。 D4 D3 D2 D1工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高17D1階段的需求動(dòng)手能力的訓(xùn)練；工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中D2階段的需求產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難；沒有人看到我的努力；沒有人在困難時(shí)給我?guī)椭?；越學(xué)越意識(shí)到要學(xué)的東西太多；工作太枯燥；工作目標(biāo)沖突且缺乏優(yōu)先順序；我本來就不想先做這件事；社會(huì)反光鏡（別人的眼光）。 D4 D3 D2

10、 D1工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高18D2階段的需求產(chǎn)生憧憬幻滅的原因工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力D2階段的需求目標(biāo)明確；遠(yuǎn)景清楚；經(jīng)常得到工作反饋；進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)；確信允許出現(xiàn)錯(cuò)誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機(jī)會(huì)；有機(jī)會(huì)參與解決問題和制定決策；大量的鼓勵(lì) D4 D3 D2 D1工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高19D2階段的需求目標(biāo)明確；工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)D3階段的需求平易近人的良師或教練；有機(jī)會(huì)表達(dá)其顧慮；得到發(fā)揮解決問題能力的支持和鼓勵(lì)；希

11、望客觀的評(píng)價(jià)其能力以建立其自信心；高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)能得到認(rèn)可和肯定；清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙。 D4 D3 D2 D1工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高20D3階段的需求平易近人的良師或教練；工作能力強(qiáng)工作意愿高工作D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)；貢獻(xiàn)得到認(rèn)可或感謝；自主權(quán)；信賴。 D4 D3 D2 D1工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至強(qiáng)工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高21D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；工作能力強(qiáng)工作意愿高工作能力中等至領(lǐng)導(dǎo)方式有兩個(gè)層面： 指導(dǎo)行為高 /

12、低告訴下屬做什么，何時(shí)以及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn)支持行為高 / 低采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵(lì)讓部屬參與決策的制定過程鼓勵(lì)并促成部屬獨(dú)立自主地解決問題選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式（靈活性）計(jì)劃 Structure組織 Organize教導(dǎo) Teach督導(dǎo) Supervise鼓勵(lì) Encourage傾聽 Listen詢問 Ask解釋 Explain22領(lǐng)導(dǎo)方式有兩個(gè)層面： 指導(dǎo)行為高 / 低選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方制定決策的型態(tài)S3支持型 用我們一起談?wù)?，你來決定S2教練型 用我們一起談?wù)劊?領(lǐng)導(dǎo)者做決定S4授權(quán)型 用 你來決定S1指令型 用 領(lǐng)導(dǎo)來決定23制定決策的型態(tài)S3支

13、持型S2教練型S4授權(quán)型S1領(lǐng)導(dǎo)者的行為四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異領(lǐng)帶者給予的指導(dǎo)多寡不同領(lǐng)導(dǎo)者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同24領(lǐng)導(dǎo)者的行為四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的差異24選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式（靈活性）S1指導(dǎo)行為：高支持行為：低S2指導(dǎo)行為：高支持行為：高S3指導(dǎo)行為：低支持行為：高S4指導(dǎo)行為：低支持行為：低選擇領(lǐng)導(dǎo)方式D1充滿希望缺乏經(jīng)驗(yàn)好奇、樂觀、興奮 D2難以應(yīng)付喪失動(dòng)力偶見的工作能力D3謹(jǐn)慎/有疑慮的有能力試探性/無把握D4有理由的自信工作能力持續(xù)好受到啟迪/啟迪他人指導(dǎo)技能建立工作能力輔導(dǎo)技能建立工作能力與意愿授權(quán)技能認(rèn)可工作能力與意愿支持技能建立工作能力與意愿25選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式（靈

14、活性）S1S2S3S4選擇領(lǐng)導(dǎo)方式D3領(lǐng)導(dǎo)方式與發(fā)展階段的配合領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬發(fā)展階段相配合S1D1 S2D2S3D3 S4D4經(jīng)過一段時(shí)間，下屬能夠?qū)W會(huì)給自己提供指導(dǎo)和支持領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬發(fā)展階段不配合督導(dǎo)過度S1/S2配合D3/D4督導(dǎo)不足S3/S4配合D1/D226領(lǐng)導(dǎo)方式與發(fā)展階段的配合領(lǐng)導(dǎo)方式與下屬發(fā)展階段相配合領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的辨別要點(diǎn)是單向溝通還是雙向溝通？是領(lǐng)導(dǎo)做決定，還是員工做決定？27領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的辨別要點(diǎn)27靈活性世上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。28靈活性世上沒有一種最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有一種最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。練一練1、有位員工在公司工作逾九年，在你的部門也有

15、五年多了。他擅長解決問題，過去的工作表現(xiàn)始終超出平均水準(zhǔn)。事實(shí)上，在你被指派擔(dān)任此部門主管之前，他也曾是上級(jí)考慮過的人選。在你擔(dān)任部門主管的三個(gè)月以來，他的表現(xiàn)卻越來越差。你應(yīng)該29練一練1、有位員工在公司工作逾九年，在你的部門也有五年多了。對(duì)這種情況暫且不作處理。請(qǐng)他的同事們幫助他重建信息，并幫他克服未獲升遷的失落情況。直接與這位部屬談?wù)撍罱ぷ鞅憩F(xiàn)低落的善，強(qiáng)調(diào)這種狀況一定要改進(jìn)。為他提供可以幫助他氛圍工作表現(xiàn)的具體步驟，并檢查成效。與他共同探討其走下坡路這一事實(shí)，問他是否有工作以外的原因致使他的表現(xiàn)下降。仔細(xì)你是否有可以幫忙的地方。強(qiáng)調(diào)如果他和這個(gè)部門要取得成功，你需要他的努力。說明你

16、對(duì)他表現(xiàn)趨勢的看法，為他提供一些具體方案，并聽聽他對(duì)此情況的看法。告訴他你需要他的合作，你也希望和他一起解決此問題。追蹤檢查他是否執(zhí)行了你們同意采取的行動(dòng)步驟。S4-2S2+1S3+2S1-130對(duì)這種情況暫且不作處理。請(qǐng)他的同事們幫助他重建信息，并幫他克練一練2、你的團(tuán)隊(duì)新近加入一位成員。他對(duì)大部分業(yè)務(wù)都不熟悉，但他總是盡力去完成分配給他的一切工作。他來找你，就你就他的工作提出建議。你應(yīng)該31練一練2、你的團(tuán)隊(duì)新近加入一位成員。他對(duì)大部分業(yè)務(wù)都不熟悉，請(qǐng)這位部屬他把自己的想法寫下來，然后再來找你商談。告訴這位部屬如何完成他的工作，但不要忘了采納他的建議和想法。在強(qiáng)調(diào)他應(yīng)如何人壽好工作的同時(shí)，

17、為他解釋某些工作環(huán)節(jié)存在的理由。給部屬詳盡的指引，告訴他應(yīng)該做什么，以及如何做。部屬的顧慮，與他共同討論他工作中的問題。贊揚(yáng)他的能力，并向他解釋他現(xiàn)在的困難是開始做一份新工作時(shí)自然會(huì)遇到的情況。S4-2S2+1S1+2S3-132請(qǐng)這位部屬他把自己的想法寫下來，然后再來找你商談。S4-2S思考督導(dǎo)過度時(shí)員工的反應(yīng)？ 對(duì)工作會(huì)造成什么影響？ 督導(dǎo)不足時(shí)員工的反應(yīng)？ 對(duì)工作會(huì)造成什么影響？33思考督導(dǎo)過度時(shí)員工的反應(yīng)？33建立伙伴關(guān)系 / 約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)達(dá)成共識(shí)34建立伙伴關(guān)系 / 約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)34建立伙伴關(guān)系 / 約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)1、培訓(xùn)員工有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II模式2、說明主要責(zé)任范圍3、設(shè)立SMART目標(biāo) S具體 Specific M可衡量 Measurable A可達(dá)成 Attainable R相關(guān)性 Relevant T時(shí)限Time-based35建立伙伴關(guān)系 / 約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)1、培訓(xùn)員工有關(guān)情境領(lǐng)導(dǎo)II模建立伙伴關(guān)系 / 約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)4、評(píng)估員工的發(fā)展階段5、討論領(lǐng)導(dǎo)者前階段所用的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)6、明確下階段領(lǐng)導(dǎo)者將采用的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)和具體 的實(shí)施計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者將對(duì)員工的努力給予指 導(dǎo)和支持7、采用雙方同意的領(lǐng)導(dǎo)或輔導(dǎo)型態(tài)36建立伙伴關(guān)系 / 約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)4、評(píng)估員工的發(fā)展階段36情境領(lǐng)導(dǎo)II