績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)組織文化的影響

1、績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)組織文化的影響周俊摘要：組織文化是企業(yè)的靈魂，沒(méi)有組織文化的組織是長(zhǎng)久不了的。相關(guān)研究顯示， 績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)組織文化有著很大的影響，有什么樣的組織文化就會(huì)有什么樣的 績(jī)效考核指標(biāo)相適應(yīng)，有什么樣的考核指標(biāo)也相應(yīng)的會(huì)塑造出什么樣的組織文 化。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，組織文化，組織有效性組織文化的重要性愈來(lái)愈被商界所認(rèn)同，幾乎所有的企業(yè)都在致力于構(gòu)建 組織文化，但效果似乎不是那么令人興奮。組織文化是一種文化現(xiàn)象，又是相對(duì) 變化的，因此可進(jìn)行定量的操作。組織文化量化的關(guān)鍵在于制度的可操作性。企 業(yè)制度因組織文化而生，將企業(yè)制度細(xì)化為可執(zhí)行的績(jī)效指標(biāo)，可以促進(jìn)組織文 化的量化管理

2、。企業(yè)制度有了可量化的指標(biāo)，就可以制定可考核的標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo) 準(zhǔn)，就有了衡量員工行為是否是符合組織要求的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核、評(píng)價(jià)，把 考核指標(biāo)具體落實(shí)，打造組織文化，從而形成組織文化的績(jī)效考核指標(biāo)量化體系。 進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，在對(duì)企業(yè)文化基本理論進(jìn)一步深入研究的基礎(chǔ)上，出現(xiàn) 了明顯的趨勢(shì)：一是組織文化的量化研究；二是組織文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。 （企業(yè)文化的測(cè)量及其對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響研究綜述）既然組織文化可以量化， 又對(duì)組織績(jī)效有影響。那么怎樣量化組織文化，他對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響的同時(shí)組 織績(jī)效又通過(guò)什么來(lái)反作用于組織文化的呢？首先來(lái)了解什么是組織文化。組織文化這個(gè)概念是由佩迪格魯在1979年發(fā)

3、表的一篇叫做“關(guān)于組織文化 的研究”一文中首先提出。2（基于組織文化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建） 以后對(duì) 組織文化的研究層出不窮，每個(gè)人對(duì)組織文化的概念的界定也是紛繁多樣，綜合 各個(gè)學(xué)者觀點(diǎn)，最后學(xué)術(shù)界對(duì)組織文化的概念進(jìn)行了統(tǒng)一的界定，即組織文化是 指組織在長(zhǎng)期生存和發(fā)展過(guò)程中形成的，為組織成員所遵循的價(jià)值觀以及以此 為核心的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)和風(fēng)俗習(xí)慣。他強(qiáng)調(diào)組織文化作為一種 文化，必須是一組為所有人所遵循的價(jià)值體系，是組織成員的行為規(guī)范的外在體 現(xiàn)?？梢钥吹浇M織文化作為一種長(zhǎng)期的行為結(jié)果，要想塑造有蘊(yùn)含的組織文化必 須要有關(guān)于對(duì)形成組織文化起決定作用的組織成員行為的規(guī)范與對(duì)有益于組織 文

4、化形成的行為的正確引導(dǎo)與考核。這就要求為了塑造組織文化，組織要對(duì)組織 文化“合成”因素進(jìn)行考核，確定考核指標(biāo)，指定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。于是我們可以從績(jī)效考核方面著手建立組織文化，即建立一個(gè)考核指標(biāo)體 系，并保證每一個(gè)考核指標(biāo)與塑造組織文化相關(guān)。那么首先得做好績(jī)效管理，而 績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體 現(xiàn)的?？?jī)效考核指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合 組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè) 績(jī)改善。指標(biāo)的定義主要是對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的解釋?zhuān)亲尶己苏吆捅豢己苏叨?明確績(jī)效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包 含的內(nèi)容主要有一些說(shuō)明和 計(jì)算公式等。有了考核指

5、標(biāo)，是否就認(rèn)為組織文化的建立就一帆風(fēng)順 了呢？答案顯然 是否定的。在目前看來(lái)，組織文化與基于考核指標(biāo)的組織 有效性之間是有問(wèn)題的。（1）組織有效性的定義過(guò)于寬泛，指標(biāo)的選取也顯得多而復(fù)雜，很多指標(biāo)根本 就是無(wú)效的指標(biāo)。（2 ）對(duì)可能存在的調(diào)節(jié)變量沒(méi)有進(jìn)行研究。Denision等認(rèn)為調(diào)節(jié)變量包括 社會(huì)、行業(yè)、職業(yè)、調(diào)整中的環(huán)境和歷史等等，而組織文化就存在于其中，這些 都影響了組織文化和公司績(jī)效的關(guān)系。調(diào)節(jié)變量對(duì)組織文化的影響是間接的， 他們最終都是通過(guò)影響績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)影響組織文化。資料顯示，目前研究績(jī)效 考核指標(biāo)對(duì)組織文化的影響的文章大多是局限在指標(biāo)本身上而突略了影響指標(biāo) 從而影響組織文化的因

6、素。3（組織文化與公司績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究）針對(duì)以上存在的問(wèn)題，本文將著重探討組織文化的間接影響因素。換句話說(shuō)，就是探討績(jī)效考核指標(biāo)在外界變量的影響下怎么影響組織文化，從而也對(duì)相應(yīng)的 指標(biāo)體系對(duì)組織文化的影響進(jìn)行一個(gè)大概的闡述。一外界變量的體系探討在此，我們把通過(guò)影響績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)影響組織文化的調(diào)節(jié)變量定義為外界 變量。他與考核指標(biāo)的建立標(biāo)準(zhǔn)無(wú)關(guān)，但他是考核標(biāo)準(zhǔn)建立時(shí)必須考慮得因素。 外界變量對(duì)于每個(gè)地區(qū)而言或?qū)τ谀硞€(gè)組織而言存在著一定的差異，位于不同地 區(qū)的組織，其組織文化都與該地區(qū)的某些人文或歷史因素有著某些一致性。外界變量都有哪些呢，外界變量的不同是否反映著組織文化的差異？來(lái)看一下各個(gè)學(xué)者

7、的研究1990年，本杰明斯耐得(Beenjamin Scheider)出版了他的專(zhuān)著組織氣氛 與文化。他認(rèn)為，影響組織文化的外界變量有社會(huì)文化、組織氣氛與管理過(guò)程、 員工的工作態(tài)度、工作行為。并指出，組織文化通過(guò)影響人力資源的管理實(shí)踐、 影響組織氣氛，進(jìn)而影響員工的工作態(tài)度、工作行為以及對(duì)組織的奉獻(xiàn)精神，最 終影響組織的生產(chǎn)效益?？?jī)效考核-將企業(yè)文化量化為績(jī)效指標(biāo)反過(guò)來(lái)說(shuō)，我們也可以認(rèn)為社會(huì)文化、組織氣氛與管理過(guò)程、員工的工作態(tài) 度、工作行為等也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生影響。1999年，特瑞斯迪爾(Terrence E.Deal )和愛(ài)蘭肯尼迪(Allan A.Kennedy)再次合作，出版了新企業(yè)文

8、化(The New Corporate Culture)。 在這本書(shū)中，我們可以看見(jiàn)，他們的觀點(diǎn)表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理風(fēng)格、組織制 度、經(jīng)驗(yàn)等因素會(huì)影響組織文化。1992年，美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰科特教授和詹母斯赫斯克特教 授(John Kotter & James Heskitt)出版了他們的專(zhuān)著企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 其闡述了影響組織文化的又一外界變量：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)從財(cái)務(wù)上反 映了組織文化的正確性與有效性。就拿企業(yè)來(lái)講，企業(yè)是以獲取利潤(rùn)最大化為目 的的，組織文化必須服從企業(yè)的利益要求。不能對(duì)企業(yè)的資本增值帶來(lái)動(dòng)力的因 素企業(yè)不會(huì)去關(guān)注，更別說(shuō)去發(fā)展了。因此，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為影響組織

9、文化的外界 變量，他的增長(zhǎng)映襯了組織文化的重要性及正確性。80年代初，美國(guó)哈佛大學(xué)教育研究院的教授泰倫斯迪爾和麥肯錫咨詢(xún)公 司顧問(wèn)艾倫肯尼迪出版了企業(yè)文化一企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀一書(shū)。他們的 觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)中相關(guān)儀式和習(xí)俗、員工們的行為舉止、衣著愛(ài)好、生活習(xí)慣等 也是影響組織文化的因素。目前很多學(xué)者都認(rèn)識(shí)到了外界變量對(duì)組織文化的重要性。中國(guó)人民大學(xué)教授 彭劍鋒在華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系一文中指出，管理思想是推動(dòng)組織文化 不斷前進(jìn)的重要要素。他強(qiáng)調(diào)，我們要繼續(xù)堅(jiān)持開(kāi)放式地吸納國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文 化和中國(guó)傳統(tǒng)文化的精髓，但同時(shí)，我們要防止社會(huì)上不良文化和價(jià)值觀對(duì)我們 已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵?jǐn)_。不是所

10、有的外界變量都會(huì)對(duì)組織文化的發(fā)展起積極作用，要辯證的看問(wèn)題， 吸取各種外界變量的精華而非糟粕。彭劍鋒在此文章中說(shuō)到：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息”。他把組織 文化的價(jià)值引向了一個(gè)巔峰。他也對(duì)我們敲響了警鐘，企業(yè)要建立正確的價(jià)值體 系，要保證組織文化與自然與人相和諧。除了彭劍鋒教授的觀點(diǎn)以外，在人力資源管理系統(tǒng)、組織文化與組織績(jī)效 的關(guān)系研究一文中，作者認(rèn)為人力資源管理系統(tǒng)也對(duì)組織文化有著很大影響。 作者指出，承諾型、市場(chǎng)型、控制型、合作型等人力資源管理系統(tǒng)類(lèi)型各自對(duì)組 織文化有著不一樣的影響。承諾型人力資源管理系統(tǒng)致力于提高員工能力，并最 大化企業(yè)在人力資本投資上的回報(bào)。這種類(lèi)型會(huì)導(dǎo)致發(fā)

11、展式組織文化的形成，在 這種文化下，組織更傾向于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革、成長(zhǎng)、柔性。市場(chǎng)型強(qiáng)調(diào)有效率地 應(yīng)用員工的能力并取得立竿見(jiàn)影的效果。他往往與理性式組織文化相匹配。在這 種類(lèi)型的人力資源管理系統(tǒng)影響下的理性式組織文化關(guān)注理性、市場(chǎng)導(dǎo)向、目標(biāo) 清晰、績(jī)效量化。而在控制型人力資源管理系統(tǒng)中，致力于確保員工遵守企業(yè)的 規(guī)章制度。與之相應(yīng)的官僚式組織文化也強(qiáng)調(diào)規(guī)程、穩(wěn)定、控制。最后一種人力 資源管理系統(tǒng)，合作型鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)員工之間的合作與信息共享。于是產(chǎn)生了注重 參與、合作、友好、授權(quán)的團(tuán)隊(duì)式組織文化。二、績(jī)效考核指標(biāo)與組織文化1、以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)希望的行為是企業(yè)管理的一個(gè)基本原則，也是塑造

12、企業(yè)文化的一個(gè) 重要手段，企業(yè)員工通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)知道企業(yè)希望他們做什么以及怎么做，最終形 成企業(yè)的共同理想和共同價(jià)值觀，通過(guò)培養(yǎng)員工以高績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，就 會(huì)讓員工明白個(gè)人的收入是與企業(yè)在市場(chǎng)中的表現(xiàn)以及個(gè)人的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系 的，員工要想得到獎(jiǎng)勵(lì)，就必須對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)并取得一定的業(yè)績(jī)。第一，以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成企業(yè)追求優(yōu)秀績(jī)效的核心價(jià)值觀。企 業(yè)文化作為一種管理思想是預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨的問(wèn)題，弱化或消除企業(yè)運(yùn)行 中的障礙，減小管理中的不可預(yù)知性，最大可能地預(yù)測(cè)組織或個(gè)人行為以及行為 所導(dǎo)致的最終結(jié)果。因此，企業(yè)文化的核心是影響產(chǎn)生個(gè)體和組織行為的內(nèi)在因 素，即隱藏在個(gè)體和組織中的

13、基本假設(shè)。企業(yè)文化的形成在很大程度上要與人力 資源管理相結(jié)合，因?yàn)橹挥羞@樣才能將抽象的企業(yè)文化的核心價(jià)值觀通過(guò)與具體 的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企 業(yè)內(nèi)外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真實(shí)樹(shù)立企業(yè)外部形象。通過(guò)企業(yè)文化來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)約束員工 的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過(guò)企業(yè)文化化解績(jī)效考核過(guò)程中的矛 盾與沖突。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過(guò) 程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營(yíng)造一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值 觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，也會(huì)對(duì)企業(yè)的

14、績(jī)效 產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。因此，要成功的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)，適應(yīng)這個(gè)急劇多變的 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng) 相融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。高績(jī)效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分?的氛圍； 鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使員工不斷提高素質(zhì)； 創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍是工作豐富化；提倡多變，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任；通過(guò)滿(mǎn) 足客戶(hù)需求來(lái)保障股東利益。第二，競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)文化塑造，保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。競(jìng) 爭(zhēng)中的企業(yè)文化塑造的目的，在于保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。企業(yè) 的首要使命和最主要的使命就是活著，要活著就必須適應(yīng)周邊的環(huán)境，并且

15、當(dāng)環(huán) 境變化時(shí)，你還必須適應(yīng)。企業(yè)文化塑造主要通過(guò)讓企業(yè)提高對(duì)企業(yè)成員的凝聚 力和對(duì)外部環(huán)境的影響力來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的。其實(shí)就像自然界一樣，許多個(gè)體聯(lián)合起來(lái)，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力就會(huì)增強(qiáng)。如果 這個(gè)聯(lián)合體還能對(duì)環(huán)境產(chǎn)生一些正面影響，生存的來(lái)龍去脈機(jī)會(huì)就會(huì)多一些。在 企業(yè)文化塑造中，主要通過(guò)共同價(jià)值觀及理念的貫徹落實(shí)來(lái)增強(qiáng)內(nèi)部的凝聚力， 通過(guò)企業(yè)形象及產(chǎn)品、服務(wù)文化的塑造來(lái)形成對(duì)外部環(huán)境的影響力。企業(yè)適應(yīng)環(huán) 境的方式也可以分為兩種：主動(dòng)的適應(yīng)，主動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高， 并且適應(yīng)能力越強(qiáng)就提高越多；被動(dòng)的適應(yīng)，被動(dòng)的適應(yīng)則會(huì)造成經(jīng)營(yíng)的停滯或 危機(jī)。企業(yè)要想主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境變化，就必須時(shí)刻保持企業(yè)文化

16、的開(kāi)放與創(chuàng)新，通過(guò) 不斷的完善和更新事業(yè)理念來(lái)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略和管理變革，千萬(wàn)不要等到環(huán)境逼迫 變革的時(shí)候才有所動(dòng)作，因?yàn)榈侥菚r(shí)企業(yè)已經(jīng)喪失了主動(dòng)權(quán)。2、如何基于考核指標(biāo)來(lái)強(qiáng)化組織文化。一、首先來(lái)看一個(gè)案例自2002年以來(lái)，巴陵石化合成橡膠事業(yè)部從加強(qiáng)人力資源入手，強(qiáng)化企業(yè) 基礎(chǔ)，堅(jiān)持全面推行“千分制”考核，并不斷在內(nèi)涵上加以延伸，取得了較好 效果，有效提升了企業(yè)文化，也使公司的作用在績(jī)效提升中充分發(fā)揮出來(lái)。所謂“千分制”考核，就是在每個(gè)年度內(nèi)給予每名員工1000分的基本分 值，按照不同崗位的考核內(nèi)容，依據(jù)具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，以對(duì)違規(guī)行為扣分為主要 形式，以獎(jiǎng)勵(lì)加分作為補(bǔ)充形式，年終按實(shí)際考核分?jǐn)?shù)實(shí)行

17、末位淘汰，對(duì)末位人 員視具體情況分別實(shí)行試崗、離崗輪訓(xùn)或待崗等處理?！扒Х种啤笨己讼到y(tǒng)主要 包括4個(gè)方面的內(nèi)容：完備的考核內(nèi)容。重點(diǎn)考核德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面的內(nèi)容，并把這 5個(gè)方面分解落實(shí)到具體的考核細(xì)則當(dāng)中，規(guī)范員工工作行為。對(duì)不同崗位人員 的考核側(cè)重點(diǎn)也不同，如對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，考核內(nèi)容包括年度工作目標(biāo)任務(wù)、月 度工作計(jì)劃，法律法規(guī)、規(guī)章制度的制訂與執(zhí)行，事故，質(zhì)量體系運(yùn)行，與專(zhuān) 業(yè)檢查，基礎(chǔ)，各類(lèi)報(bào)表、計(jì)劃、方案、臺(tái)帳、卡片以及各項(xiàng)制度的編制、上 報(bào)、歸檔，技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新，成果和論文及處理問(wèn)題的能力，工藝技術(shù)規(guī)程、操 作法、工藝流程、裝置評(píng)價(jià)以及技術(shù)方案等，進(jìn)廠原材料、中間產(chǎn)品、成量

18、、各 項(xiàng)物耗指標(biāo)的完成等11個(gè)部分?？陀^的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行量化和細(xì)分，由主管部門(mén)考核，根據(jù)細(xì) 化的具體內(nèi)容及行為的輕重程度，一般分為35個(gè)檔次，對(duì)應(yīng)不同的分值。科學(xué)的考核方法。主要采取3種考核方法：一是月度考核，由所屬車(chē)間、 室（辦）負(fù)責(zé)按標(biāo)準(zhǔn)打出每位員工的具體分?jǐn)?shù)，按月報(bào)人事部門(mén)匯總備案；二是 半年考核，由人事部門(mén)綜合每月考核情況，匯總員工的半年考核分值通報(bào)各單位； 三是年度考核，由人事部門(mén)匯總員工的全年分值，通報(bào)各單位，各單位按12% 的比例確定末位人員，報(bào)人事部門(mén)。嚴(yán)格的考核兌現(xiàn)。將員工每月的綜合獎(jiǎng)金與“千分制”考核掛鉤，按經(jīng)濟(jì) 責(zé)任制考核辦法扣（加）獎(jiǎng)金。年度考核為末位人員的員

19、工，參加為期23個(gè) 月的離崗學(xué)習(xí)班，學(xué)習(xí)期滿(mǎn)后按照“雙向選擇”的原則，自找接收單位，并視學(xué) 習(xí)情況實(shí)行36個(gè)月的試崗或待崗；若無(wú)單位愿意接收，由人事教育室委托有 關(guān)單位協(xié)議托管36個(gè)月；托管期滿(mǎn)，仍無(wú)單位接收，由送公司再就業(yè)中心逐 步過(guò)度渡到勸退；若連續(xù)3年考核為末位人員者，將終止勞動(dòng)合同或解除勞動(dòng)合 同。通過(guò)深化“千分制”考核，極大地促進(jìn)了企業(yè)人力資源的優(yōu)化，主要體現(xiàn)在 5個(gè)方面。一是員工端正了工作態(tài)度、轉(zhuǎn)變了工作作風(fēng)。二是體現(xiàn)了人本?！扒?分制”考核的實(shí)施，深化了內(nèi)部機(jī)制改革，體現(xiàn)了以制度管人，而不是以人管人 的理念。三是增強(qiáng)了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。四是深化了組織文化建設(shè)。五 是提高了

20、工作效率。具體的績(jī)效考核指標(biāo)，他應(yīng)該是潛移默化的去引導(dǎo)員工行為， 使得員工行為與戰(zhàn)略相一致，從而符合組織文化的要求?？v觀巴陵石化公司的績(jī) 效考核的具體做法，他們把與戰(zhàn)略有關(guān)的關(guān)鍵考核指標(biāo)以千分分配權(quán)重，通過(guò)考 核每項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成度，建立起與之相適應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，從而把不符合公司目標(biāo)的 績(jī)效行為慢慢的“洗”去，留下符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，符合公司組織文化的績(jī)效行 為。二、再來(lái)看另一種與建立組織文化有關(guān)的績(jī)效考核模型，其中可以看 出績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)組織文化有著一定影響。532績(jī)效考核模型，該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的 公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的

21、比 例進(jìn)行分配。通過(guò)實(shí)施該種模型，可以很好的把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與公司進(jìn)行更密切的 捆綁。個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以組織價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)自己的行為，使組織文化的建立有了制度 保障。532績(jī)效考核模型中的“532”是指將單件商品的銷(xiāo)售提成假設(shè)為“10，其 中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)（個(gè)人所在部門(mén)或小組）獲益部分為“3”，大團(tuán) 隊(duì)（整個(gè)公司或事業(yè)部）獲益部分為“2”； 532績(jī)效考核模型就 是按照個(gè)人 “5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門(mén)、分公司進(jìn)行考核的一 種利益捆綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的利益 基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。532績(jī)效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方

22、法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)， 必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是 高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分 配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值， 不妨采用442或433，等等。三、從業(yè)績(jī)考核相關(guān)指標(biāo)與素質(zhì)考核相關(guān)指標(biāo)打造組織文化業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與素質(zhì)考核指標(biāo)，前者比較適合一般員工的考核，而后者更適 合管理人員的考核。一般員工的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程，其工作 主要屬支持、服務(wù)性質(zhì)，其產(chǎn)出特點(diǎn)是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內(nèi) 容很類(lèi)似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化

23、，對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響很間 接。對(duì)他們的考核一般重業(yè)績(jī)，看結(jié)果，是結(jié)果導(dǎo)向的。他們是組織文化的終端 影響因素，其行為直接與組織文化是否能夠形成相關(guān)?！皹I(yè)績(jī)”并不只是那些可以用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)，而是包括企業(yè)中所 有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)的情況；其中有些“業(yè)績(jī)”是 無(wú)法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量的。那么，如何考核這些無(wú)法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量的 “業(yè)績(jī)”？從實(shí)踐來(lái)看，考核制度與計(jì)劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這 個(gè)問(wèn)題。1、計(jì)劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進(jìn)度量”為指標(biāo)，把非業(yè) 務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來(lái)加以衡量的東西。這里的要素有 三：“一定質(zhì)量要求下的”、“

24、工作量”、“工作進(jìn)度”。2、計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體 系、一個(gè)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)，它命名整個(gè)企業(yè)的工作，從長(zhǎng)期、中期到短期，從整個(gè)公司、 各個(gè)部門(mén)到每一個(gè)人，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的 東西。通過(guò)這樣一種結(jié)合方式，把業(yè)績(jī)以結(jié)果展現(xiàn)，把結(jié)果作為考核重點(diǎn)，但結(jié)果 必須符合于組織文化的要求。管理人員行為對(duì)組織文化的發(fā)展有很大的影響，作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們是組織文 化的發(fā)起者，那么他們必然有責(zé)任使自己的行為、使自己的工作目標(biāo)與組織文化 保持一致。那么對(duì)他們進(jìn)行有效地考核就很重要，考核的關(guān)鍵在于指標(biāo)的確定， 考什么？這是首先應(yīng)該考慮的。管理人員的工作是很難進(jìn)

25、行考核的，他們的行為是否有效，是否符合組織文 化的要求。他們的工作往往周期很長(zhǎng)，結(jié)果很難顯現(xiàn)出來(lái)，一味的去看結(jié)果，過(guò) 程必定會(huì)失去控制，從而將導(dǎo)致很多背于組織文化的因素產(chǎn)生。于是對(duì)他的考核 指標(biāo)的選擇可以從素質(zhì)指標(biāo)入手。在對(duì)企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評(píng)中，應(yīng)作三個(gè)層次的要求：對(duì)其“廉潔奉公”、 “遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，是對(duì)于部的基本要 求，處于基礎(chǔ)地位，分?jǐn)?shù)可以占一定比例。但是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主 要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來(lái)考查，其核心是協(xié)調(diào)能力； 這是對(duì)干部的主要要求，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例。“能否通過(guò)自己的創(chuàng) 新能力而對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效

26、益、企業(yè)文化和社會(huì)形象做出較貢獻(xiàn)”，則對(duì)管理者的最 高的要求，占頂峰地位，分?jǐn)?shù)比例雖不大，便體現(xiàn)了公司的價(jià)值導(dǎo)向，是極為重 要的。對(duì)于管理人員，還有應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管 （基層）三級(jí)分別作不同要求。比如，在對(duì)各層管理者上述三層次素質(zhì)的考查中， 不但具體的要示應(yīng)該不同，而且在三層次中的側(cè)重點(diǎn)和分?jǐn)?shù)比例也應(yīng)不同。再者， 在對(duì)各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。如對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注重其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對(duì)中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其 具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。從實(shí)踐來(lái)看， 對(duì)于高層，應(yīng)是50:40:10；對(duì)于中層，應(yīng)是30:40:30；

27、對(duì)于基層，則是10:30:60。 另外，在對(duì)干部的管理能力的考察中，高層干部的計(jì)劃能力權(quán)重應(yīng)占25%，組織 能力應(yīng)占20%，用人能力占30%，指揮能力占10%，控制能力占15%；中層干部的 這個(gè)比例分配應(yīng)該是20%，15%，20%，35%，10%；基層干部則是：15%，10%，15%， 55%，5%。同時(shí)，對(duì)高、中、基層干部這五個(gè)方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也 應(yīng)不同。四、績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)組織文化的影響績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，而績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是 一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過(guò)程，其最終目的是達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)組織 文化的形成以及加強(qiáng)組織文化?？?jī)效管理是構(gòu)建和強(qiáng)化組織文化

28、的工具，績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效管理下的子系 統(tǒng)，于是績(jī)效指標(biāo)也是構(gòu)建和強(qiáng)化組織文化的工具。作為組織文化構(gòu)建的工具，績(jī)效考核指標(biāo)要想更好的發(fā)揮作用，首先得明確 組織的價(jià)值體系，而組織價(jià)值體系的要素包括價(jià)值評(píng)價(jià)體系、價(jià)值分配體系、企 業(yè)價(jià)值觀系統(tǒng)。價(jià)值評(píng)價(jià)體系主要是要明確誰(shuí)創(chuàng)造了多少價(jià)值，其價(jià)值評(píng)價(jià)因素是否符合組織文化要求，是否是組織文化所鼓勵(lì)的。目前在企業(yè)中主要采用以下五套評(píng)價(jià)體系：（1）經(jīng)營(yíng)績(jī)效述職報(bào)告體系（2）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)體系（3）以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)化評(píng)價(jià)體系（4）以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評(píng)價(jià)體系（5）以績(jī)效循環(huán)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理能力評(píng)價(jià)體系價(jià)值分配體系包括組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益。組織

29、權(quán)力如：職位晉升、職權(quán)、機(jī)會(huì)。經(jīng)濟(jì)利益有：工資、資金、股權(quán)、福利等企業(yè)價(jià)值觀系統(tǒng)就是企業(yè)為誰(shuí)而存在問(wèn)題的描述。目前企業(yè)界有四種代表性 觀點(diǎn)，具體如下：（1）認(rèn)為企業(yè)存在的理由是為股東利益最大化，這是美國(guó)企業(yè)現(xiàn)在的主 流價(jià)值觀（2）認(rèn)為企業(yè)存在的理由是為了創(chuàng)造和維持社會(huì)的和諧。換句話，也就 是他們是為了員工的利益而經(jīng)營(yíng)。這是日本、德國(guó)和瑞典的觀點(diǎn)（3）認(rèn)為企業(yè)存在的理由是實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡。這是美國(guó)20世紀(jì)20年代末期盛行的理論（4）有人認(rèn)為企業(yè)存在的理由是顧客弄清了組織價(jià)值體系后，進(jìn)一步來(lái)討論績(jī)效考核指標(biāo)與組織文化的關(guān)系，并 討論績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)組織文化的影響。為了更好的描述績(jī)效

30、考核指標(biāo)與組織文化間的關(guān)系，并敘述績(jī)效考核指標(biāo)對(duì) 組織文化的影響，我借鑒了績(jī)效體系設(shè)計(jì)一一戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計(jì)方法一書(shū)中的第 45頁(yè)的基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系框架這個(gè)圖，并對(duì)其做了相應(yīng)的修改，以便更 好的對(duì)主題進(jìn)行闡述。修改后的體系框架見(jiàn)下圖：圖一：基于組織文化的績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn) 與考核指標(biāo)圖一：基于組織文化的績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn) 與考核指標(biāo)部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 與考核指標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo) 與考核指標(biāo)績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)是通過(guò)績(jī)效管理來(lái)作用于組織文化，他是組織文化的細(xì)分點(diǎn)， 是量化組織文化的尺度。在一個(gè)企業(yè)中不同的績(jī)效考核指標(biāo)最終會(huì)導(dǎo)致其有不同 的組織文化，只有考

31、核指標(biāo)所認(rèn)可、所度量的行為才能最終形成企業(yè)文化，形成 組織文化。沒(méi)有相應(yīng)的指標(biāo)去度量、去指導(dǎo)其行進(jìn)方向，那么員工或組織成員的 行為將零零落落，將不會(huì)聚成一團(tuán)，也就無(wú)所謂組織文化。不僅績(jī)效考核指標(biāo)本身作為載體對(duì)組織文化有影響，績(jī)效考核指標(biāo)也間接通 過(guò)其他一些調(diào)節(jié)變量來(lái)影響組織文化。基于此，我建立了一個(gè)績(jī)效指標(biāo)怎樣通過(guò) 調(diào)節(jié)變量來(lái)作用于組織文化的模型，見(jiàn)下圖：圖二：調(diào)節(jié)變量一績(jī)效指標(biāo)一組織文化模型對(duì)于一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，有什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)就會(huì)有什么樣的行為 與之相適應(yīng)，而行為又會(huì)反過(guò)來(lái)影響考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。調(diào)節(jié)變量（社會(huì)、行業(yè)、 職業(yè)、歷史、調(diào)整中的環(huán)境）往往是個(gè)體最初行為的締造者，個(gè)體行為最初都來(lái) 自于調(diào)節(jié)變量的影響，如此，調(diào)節(jié)變量就間接地影響著組織績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)， 從而影響組織文化。同一個(gè)企業(yè)或組織，假設(shè)他在不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)針對(duì)某個(gè)行為的考核指 標(biāo)一樣，組織最高級(jí)文化也是一樣，盡管如此，他也會(huì)在不同地區(qū)相應(yīng)的出現(xiàn)于 地區(qū)調(diào)節(jié)變量相應(yīng)的組織文化下的亞文化。此時(shí)，如果只把績(jī)效考核指標(biāo)作為唯 一考慮因素，那么組織文化的建立最終將失敗，又或者在組織文化已在強(qiáng)行規(guī)定 的情況下來(lái)關(guān)注考核指標(biāo)，考核指標(biāo)也必定失效。所以，考核指標(biāo)對(duì)組織文化的 影響不僅要關(guān)注指標(biāo)本身，還要關(guān)注影響個(gè)體行為的調(diào)節(jié)變量，可見(jiàn)