“合弄制”管理內涵及運行方式

1、“合弄制管理內涵及運行方式一、合弄制管理的內涵合弄制思想起源于ArthurKoestler在1967年初版的TheGhostintheMachine,書中認為自然界的東西大多是由“合弄構造”層層嵌套組成的，比方人體、器官、組織、細胞等，每個合弄構造中有“合弄”,合弄是獨立自主的個體，可是它們又為了所在合弄構造的功用而互相協(xié)作。今后，BrianRobertson正式提出合弄制的見解，將其定義為一種“社會技術”,認為合弄制是一項組織治理的社會技術或系統(tǒng),在此模式下，其實不存在固定的管理人員和上下級關系，推行民主決策合弄制下的組織架構，更多依賴“憲法進行自治,在此中間權益和決策經過自組織方式來進行制

2、定，而不是由頂層領導公司自上而下進行.合弄制包括以下幾個要素：一個憲法。用來指定“游戲規(guī)則,以及從頭分派權益.一個新的方法。用來成立組織架構、界定職工角色和職責.一個獨到的決策流程。以便更新角色及其對應的權益。一個會議流程。以便保證團隊運作的協(xié)調解同步.合弄制的實質是一種鑒于公司任務的管理模式,而不是-1-傳統(tǒng)公司采用的標準的層層報告的管理模式，和傳統(tǒng)公司管理模式對照,它主要經過成立動向的角色、分派權益、自行重組達成迅速迭代以及成立透明的規(guī)則等促使組織變得更為靈便、更具效率，以下表所示。表1傳統(tǒng)公司和合弄制公司的差異傳統(tǒng)公司合弄制公司工作說明角色獲授權益分派權益大重組迅速迭代辦公室政治透明的規(guī)

3、則（1）動向角色代替靜態(tài)的工作說明。傳統(tǒng)公司組織結構比較固定，把工作往人身上分，大多都有明確的工作說明，可是工作說明經常不夠精準，而且過去缺少更新，與平時工作有關度不大；在合弄制下，工作職責比較固定，把人往工作上分，依照工作而非人來設定角色,職工有多重角色,經常在不相同的團隊，角色說明經常隨著團隊的實質工作而被更新，職工能夠自由表達他們的創(chuàng)意才能，即便某些角色與員工并沒有直接關系，職工也能夠很簡單地傳達、接收相應的角色.（2)分派權益代替獲授權益。傳統(tǒng)公司經常存在好多的管理等級，職工的創(chuàng)新思想需要獲得上層領導的贊成或認可，這就簡單使創(chuàng)意延緩，阻擋公司創(chuàng)新;在合弄制下，權益-2-獲得真實的分派，

4、決策不再是從上至下，而是由一線職工做出，團隊是自組織運行的，團隊可是被賜予一個目標，但能夠自由決定怎樣更好地達成目標，這就使得組織能夠靈便應對迅速變化的外面環(huán)境，保持自己健壯和柔性.（3）迅速迭代代替大重組。傳統(tǒng)公司的組織架構比較固定，一般幾年才更新一次,有關于迅速變化的外面環(huán)境,公司經常很難做出迅速的響應；在合弄制下，公司常例的管治會議依照團隊實質運作情況經常對角色和流程進行校正，這就使得組織架構在每個圈子里每個月都會有所更新，公司根據(jù)自己需要自行重組，以此獲得學習機會、發(fā)現(xiàn)重點問題.（4)透明的規(guī)則代替勞公室政治。傳統(tǒng)公司的規(guī)則經常不透明，隱式規(guī)則阻擋了變化，“知情人”更受歡迎;在合弄制下

5、,每一個人都碰到相同規(guī)則的拘束，包括CEO在內，規(guī)則對所有人都是透明的，CEO放棄管理的權益，將權益轉交給一個經過公司內部“合弄制憲法”成立的管束會議，并轉而擔當重組公司職工小團隊的職責，而且，每個職工都是公司的傳感器,職工能夠隨時判斷公司可否朝著既定目標前進,如果發(fā)現(xiàn)有問題,職工就能夠在管治會議上提出來，這種自主權和管治會議上的民主，能夠大大減少辦公室政治。二、合弄制管理的運行系統(tǒng)合弄制其實不是一般的分權改革,他是一種特別嚴格而且相當復雜的組織管理方式，其核心營運流程主要經過兩個獨-3-特的常例會議：一個是戰(zhàn)術會議,對下一步行動進行分類并使其保持同步；另一個是管治會議,用來明確、改良角色構造

6、,并贊成每周對組織構造進行動向調整。同時，在合弄制下，公司經過張力來驅動所有，張力即是挑戰(zhàn)和機會，每一個角色自主感知張力，張力驅動每一個工作任務和角色，如圖1所示。圖1合弄制的運行系統(tǒng)合弄制最核心的一個理念是以工作為本，而不是以人為本。在合弄制下，公司是一個“有目標的組織”,公司所做的所有工作都是為了這個目標服務,而且公司中的每一個人都能夠判斷各項工作可否切合這個目標。明確公司目標此后，公司的管治會議依照公司戰(zhàn)略把工作分塊，變成一個個詳細的功用（即業(yè)務流程）.功用確定之后，即成立一個個“圈子，同時決定每個圈子中需要的“角色，圈子就是角色的集合。每個圈子對應某些詳細功用,每-4-個角色都有自己明

7、確的目標、職責和相應的權益,并用角色說明書記錄在案.每個圈子有一個“鏈長”，鏈長其實不能夠夠決定自己圈子的工作，可是鏈長唯一的權益是為自己圈子里的角色般配合適的人，鏈長能夠在全公司范圍內邀請任何人來填充角色，而且有權在認為一個人沒有做好自己角色的時候將其從角色上踢出。所有圈子里的重要決策都由這個圈子里所有角色參加的管治會議民主討論決定.而在平時工作中，每個職工都有相當大的自主權,他們能夠依照自己的角色職責和權益自行決定干什么，除非給公司造成嚴重損失。每個圈子的管治會議還能夠夠依照工作需要在圈子中再成立“子圈”,規(guī)定每個子圈的功用和子圈中的角色，并由鏈長指定每個子圈的鏈長。子圈中還能夠夠又有子圈

8、，這樣層層嵌套，就好像人體分為器官、組織、細胞等等，如圖2所示.此時公司運行系統(tǒng)完好流程化,不相同流程對應不相同的圈（團隊），圈圈相連，公司內部漸漸形成一種流程網絡。-5-圖2合弄制的“圈構造在合弄制中,職工能夠同時擁有多個不相同的角色，既能夠是某個高層圈子里的鏈長，又同時是某幾個低層圈的一般角色。這樣一來職工沒必要懼怕任何一個鏈長，在必然程度上實現(xiàn)了理論上的相同，預防官僚主義,又能夠充發(fā)散揮職工的潛藏價值.三、合弄制的決策模式特點合弄制的決策系統(tǒng)分為三個層級，重要決策權、人事任免權、平時管理權，三個層次分別對應三類決策主體,組成了合弄制的決策框架。1）“管治會議”重要決策權合弄制的重要決策權

9、賜予了管治會議（GovernanceMeeting）。公司CEO將簽署一份“合弄制憲法”，贊成放棄自己的大部分權益給管治會議，重要決策都由管治會議集體討論決定。每一個“圈子（即業(yè)務流程）都有管治會議，由直接屬-6-于這個業(yè)務流程的全體“角色，以及這個業(yè)務流程的每個二級流程的一個代表組成或參加，這個代表一般是二級流程的鏈長。管治會議的出現(xiàn)，讓集權變成分權，專制變成了民主，公司必定成立一套民主決策會議規(guī)則，使參會人員有效履行權益，這一點已經推翻了傳統(tǒng)公司中的決策模式，傳統(tǒng)的上下級關系消失，從這個意義上來講是“解散了管理層”。合弄制也被稱為合弄民主制，很大一部分原因就在于重要決策已經不是集中在個別人

10、或許少許人手中，而是由多半人組成的管治會議。每個參會成員在決策過程中都必讀獨立表達個人建議，多半相同建議將成為最后表決結果，同時這個管治會議組成也其實不是千篇一律，而是依照“圈子的特點,致使多半人都能夠參加重要決策。這種多元獨立表決形式,即所謂的民主制，這是合弄制決策系統(tǒng)的最大特點,在合弄制民主制誠然也是一種集體決策形式,可是最后由個人負責，即每一個人都要為自己的表決結果負責,而不是集體決策、集體負責的形式,這也是與傳統(tǒng)公司決策模式最大的差異,流程型組織構造為此供應了支持。一旦重要決策權賞賜了管治會議，合弄制公司中的CEO其實也就不再是傳統(tǒng)公司中的CEO了，此時的CEO轉變成一種角色,擔當公司

11、賜予這個角色的權益(2）“鏈長”人事管理權合弄制的人事管理權賜予了“鏈長”.-7-合弄制除了有管治會議之外，還有一類特別權益集體“鏈長”,鏈長的角色更像是圈子的組織者.因為鏈長對自己“圈子”的工作成就其實不負責，即每個團隊（個人)其實都是依照自己的角色自主行事，可是鏈長擁有“任與“免”的權益.當一個“圈子”形成時，“鏈長”負責組織和配置業(yè)務流程上的各個角色，當這個“圈子”中的某個人不勝任其所扮演的角色時，“鏈長”有權依照績效討論結果，讓其走開該“圈子”，即鏈長擁有人事管理權任、免權?！叭ψ印本褪呛吓乒局械臉I(yè)務流程,鏈長即業(yè)務流程的組織者，但不是業(yè)務流程的負責人.因為在西方好多流程型組織中，

12、每個業(yè)務流程存在實質管理者流程負責人，管理整個業(yè)務流程的運作，擁有好多決策權。在合弄制公司中,流程負責人消失,只留下了流程組織者，權益更為分別，放權程度更顯然，業(yè)務流程的決策權交給了各層級的管治會議,鏈長只能扮演流程組織者的角色。擁有人事任免權的“鏈長”是合弄制中的特別權益集體，因為任何一個角色都難以完好實現(xiàn)自我管理，當這個角色影響其他角色的正常發(fā)揮時，需要有第三方（鏈長）進行逼迫履行。鏈長發(fā)揮了繼往開來的作用，既能夠經過人事任免權，貫徹管治會議的決策，又不干預團隊內部的自我管理，讓合弄制變得更為有序。鏈長的存在也說明合弄制并沒有實現(xiàn)完好意義上的自-8-組織化管理，可是自管理化程度較高而已,合

13、弄制照常有進化空間。(3）“角色”-平時管理權除了重要決策權、人事任免權之外,平時管理權均由各角色擔當，所有角色都成為真實意義上的管理者。在合弄制公司中，沒有任何人命令你必定干什么,你能夠依照自己的角色，自主決定干什么，角色管理的目標是使角色價值最大化，當需要其他角色進行配合時，提出自己的要求，獲得其別人的認同即可，可是最后的績效表現(xiàn)將決定你否能夠留在這個“圈子”中,任何一個“圈子都不會贊成一個“無用”的或許發(fā)揮負面作用的角色長久存在，因此一旦不能夠勝任自己的角色，這個角色就會立刻走開這個“圈子。合弄制公司的DNA是團隊創(chuàng)新力，權益集中化很簡單扼殺個體的創(chuàng)新能力，只有每一個人則依照自己的角色擁有較大的自主決定權，才能把主觀能動性充發(fā)散揮出來，因此合弄制把平時活