試論職能制組織結(jié)構(gòu)再造的幾點思考

1、試論職能制組織構(gòu)造再造的幾點考慮論文摘要：職能制組織構(gòu)造存在內(nèi)部交易本錢較高、分工過細、組織構(gòu)造臃腫等問題，阻礙企業(yè)開展。企業(yè)可以運用業(yè)務(wù)流程再造理論，以顧客需求為導(dǎo)向，充分利用信息技術(shù)，以流程團隊為根本單元，實現(xiàn)組織構(gòu)造再造。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)；組織構(gòu)造；職能制；業(yè)務(wù)流程再造組織構(gòu)造再造是業(yè)務(wù)流程再造的核心之一。業(yè)務(wù)流程再造就是要通過組織和管理形式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續(xù)的流程，通過對流程的整合與優(yōu)化，實現(xiàn)對顧客效勞、企業(yè)運行本錢和效率的全面優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造打破了傳統(tǒng)的勞動分工理論，強調(diào)以“流程導(dǎo)向取代原有的“職能導(dǎo)向，重新構(gòu)建企業(yè)組織構(gòu)造和管理形式。運用業(yè)務(wù)

2、流程再造理論對職能制組織構(gòu)造形式進展徹底改造，是實現(xiàn)流程優(yōu)化的根底，也是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的和構(gòu)造核心競爭力的載體。一、職能制組織構(gòu)造存在的問題現(xiàn)行企業(yè)組織構(gòu)造大多數(shù)是以18世紀亞當(dāng)斯密的“勞動分工原理和19世紀泰勒的“制度化管理為理論根據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進展有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制構(gòu)造。在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比擬穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)可以以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織構(gòu)造顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表如

3、今以下幾個方面：分工過細，內(nèi)部交易本錢較高。在金字塔組織構(gòu)造中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完好的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過假設(shè)干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的，甚至是“減值的。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易本錢就越高。分工過細，還造成組織機構(gòu)臃腫、人浮于事和互相推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作本錢較高。缺乏專一部門負責(zé)整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負責(zé)整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察，各管一

4、段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作。“顧客就是上帝只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新消費的產(chǎn)品或提供的效勞是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而無視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從部分上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織構(gòu)造中，其縱向?qū)哟伪姸?，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、實在執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反響；三是一線

5、員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和鼓勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種緩慢的運作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。對外部環(huán)境反響遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反響的靈敏性。不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織構(gòu)造不利于員工進展職業(yè)生涯設(shè)計和開展，主要表如今兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也

6、會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責(zé)任感，致使工作和效勞質(zhì)量下降。二是金字塔型組織構(gòu)造中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團隊的形成。二、職能制組織構(gòu)造再造的主要措施堅持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織構(gòu)造。顧客的需要對于企業(yè)生存與開展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未浸透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織構(gòu)造上，傳統(tǒng)的職能制組織構(gòu)造由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理

7、。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級構(gòu)造，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級和“老板，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進展業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計組織構(gòu)造。充分利用信息技術(shù)，改造組織構(gòu)造。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)根底是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣。企業(yè)在進展業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進展組織創(chuàng)新。如今，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從理論上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上

8、，而不是利用信息技術(shù)來輔助進展組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設(shè)備，結(jié)果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。部分的效率確實進步了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的本錢。因此，企業(yè)在進展業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，到達降低本錢的目的。以流程團隊為根本構(gòu)成單元，改造組織構(gòu)造。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織構(gòu)造由不同的流程構(gòu)成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表如今流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)利，另一方面表如今它所實現(xiàn)的功

9、能比擬完好。二是流程團隊的凝聚力高。詳細表如今：群體成員歸宿感強；愿意主動承當(dāng)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相理解比擬深化，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團隊的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團隊成員的構(gòu)造優(yōu)化和團隊本身的自我整合才能。流程團隊能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氣氛。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進展業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而可以有效地保障業(yè)務(wù)流程再造獲得預(yù)期的成果。三、職能制組織構(gòu)造的開展趨勢扁平化趨勢。企業(yè)組織變革的扁平化趨勢是指企業(yè)組織形態(tài)隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形

10、轉(zhuǎn)變的傾向。傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是在直線構(gòu)造根底上建立起來的，強調(diào)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當(dāng)企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發(fā)生幾何級數(shù)般的連續(xù)擴大，從而形成臃腫的企業(yè)管理形態(tài)，這一點也是傳統(tǒng)企業(yè)最顯著的特征之一。而組織構(gòu)造扁平化強調(diào)的那么是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業(yè)的中間管理層，從而確保各種信息在企業(yè)內(nèi)部快速而準確的傳遞。柔性化趨勢。企業(yè)組織的柔性化是指通過對一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織的建立來取代原先組織中所設(shè)置的那些固定的或正式的組織構(gòu)造，從而增強企業(yè)的靈敏性。組織構(gòu)造柔性化的最主要目的

11、是通過對企業(yè)資源的有效配置和充分利用來增強企業(yè)對動態(tài)、快速變化的外部環(huán)境的適應(yīng)才能。其主要特征可表達在兩個方面：其一，組織構(gòu)造柔性化是集權(quán)與分權(quán)的內(nèi)在統(tǒng)一。集權(quán)與分權(quán)是企業(yè)權(quán)利分配形式中的兩個極端形式，所以，需將兩者結(jié)合使用。而將集權(quán)與分權(quán)問題相統(tǒng)一的關(guān)鍵那么是上下級之間通過一些直接的或間接的交流溝通渠道，實現(xiàn)信息上的及時溝通、權(quán)限的及時調(diào)整，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目的與各項詳細活動間形成有機的連接關(guān)系。對于這一點，柔性化的組織構(gòu)造能很好地通過對非正式組織形式的利用來實現(xiàn)建立在分權(quán)根底上的必要集中。其二，組織構(gòu)造柔性化是穩(wěn)定與變革的內(nèi)在統(tǒng)一。通過實現(xiàn)正式組織與非正式組織、職能部門與工程小組的并存，來

12、到達企業(yè)建立在穩(wěn)定根底上的靈敏性與求變性。網(wǎng)絡(luò)化趨勢。所謂組織變革網(wǎng)絡(luò)化趨勢，是指企業(yè)只保存規(guī)模較小但具有核心競爭才能的研究部門，而依靠其它組織以合同為根底進展其它業(yè)務(wù)形成的組織形式。自20世紀80年代以來隨著技術(shù)與通訊的開展和市場劇烈競爭的深化，企業(yè)必須在最短時間內(nèi)以最有效的方式消費出最能滿足顧客需要的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)化的組織構(gòu)造以其合作方式的靈敏性、合作內(nèi)容的高技術(shù)性和合作范圍的廣泛性滿足了企業(yè)的需要。企業(yè)組織構(gòu)造的網(wǎng)絡(luò)化主要表達在如下幾個方面：一是企業(yè)形式的網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)通過聯(lián)盟等方式形成新的利益共同體，可以使眾多企業(yè)之間的聯(lián)絡(luò)日益嚴密，構(gòu)成企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是經(jīng)營方式網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)通過開展連鎖經(jīng)營和商務(wù)代理等業(yè)務(wù)形成龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，使得企業(yè)的營銷體系呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的特征。三是內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化。隨著企業(yè)組織構(gòu)架的日益扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機構(gòu)增多，執(zhí)行機構(gòu)與決策層之間可以建立直接的聯(lián)絡(luò)，橫向聯(lián)絡(luò)也在不斷增加，使得企業(yè)內(nèi)部組織