團隊領(lǐng)導(dǎo)決定因素其角色探討

1、精選資料歡迎閱讀團隊領(lǐng)導(dǎo)的決定要素及其角色商討世紀(jì)60年月到70年月中期，日本快速成為世界經(jīng)濟強國，公司國際競爭力躍居世界首位。經(jīng)過研究人們廣泛以為，日本公司強盛競爭力的背后，不單在于其職工個人能力的優(yōu)秀，并且在于職工整體“團隊協(xié)力”的強盛，起重點作用的仍是日本公司之中的那種新式組織形式團隊。此后，一股團隊建設(shè)的颶風(fēng)在世界范圍內(nèi)浩浩大蕩睜開，激蕩不已。但是團隊建設(shè)失敗的狀況卻屢有發(fā)生。研究人員經(jīng)過多方剖析，發(fā)現(xiàn)無效的領(lǐng)導(dǎo)是團隊建設(shè)失敗的主要原由之一。由此，人們開始意識到團隊領(lǐng)導(dǎo)在團隊建設(shè)中的重要作用。一、團隊領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)率導(dǎo)理論傳統(tǒng)率導(dǎo)理論將領(lǐng)導(dǎo)視為一種行為風(fēng)格、個體差別、個體領(lǐng)導(dǎo)者與部下的交互

2、作用。以為領(lǐng)導(dǎo)即各級主管適應(yīng)部下的情意與需要，運用思想交流、人品感化、職能表現(xiàn)及管理舉措，促進之踴躍熱忱的共赴事功，以共同一致的努力，有效地達(dá)成使命與任務(wù)。在這個意義上，領(lǐng)導(dǎo)是個人性邏輯的，不行防止地與擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的特定個體有關(guān)，考慮周祥的領(lǐng)導(dǎo)者對其部下和藹熱忱；慣于建立體系的領(lǐng)導(dǎo)者則為下屬供給目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方向和進度安排。1精選資料歡迎閱讀而人們對團隊領(lǐng)導(dǎo)理論的關(guān)注是在研究團隊為什么失敗的過程中產(chǎn)生的。團隊的特色決定了團隊領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)有所不一樣。因為團隊內(nèi)部高度的互依性，使得隊員在應(yīng)付外面連續(xù)變化的作業(yè)要求時，其交流方式、信息流動和行為反響一定保持同步一致。所以，決定團隊有效性的重點要素是

3、使隊員行動一致，同步、連接的團隊協(xié)作技術(shù)。這時，團隊領(lǐng)導(dǎo)就擔(dān)當(dāng)起了訓(xùn)練隊員的團隊協(xié)作技術(shù)的職責(zé)。別的，團隊領(lǐng)導(dǎo)是一種“共享式領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)者和由其部下構(gòu)成的團隊共同擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。團隊成員踴躍主動，充分參加團隊事務(wù)，并愿意為此擔(dān)當(dāng)責(zé)任；領(lǐng)導(dǎo)者打破傳統(tǒng)的單獨負(fù)責(zé)與控制全部的看法，幫助團隊成員采納創(chuàng)建性的方法解決問題，為其供給必需的指導(dǎo)和支持，并在本團隊與公司其余團隊、部門以及上司領(lǐng)導(dǎo)者之間充任橋梁作用，擔(dān)當(dāng)“跨界管理者”。二、團隊領(lǐng)導(dǎo)職能的影響要素團隊領(lǐng)導(dǎo)職能是由客觀的團隊運作環(huán)境、微觀的團隊任務(wù)目標(biāo)、團隊資源和自己的能力決定的。本文主要從微觀層面，即從團隊內(nèi)部來對團隊領(lǐng)導(dǎo)職能的決定要素進行商討。在

4、團隊的不一樣發(fā)展階段，團隊的構(gòu)成，以及作業(yè)特色的差別等使得團隊領(lǐng)導(dǎo)的職能的相對重要性及其作用體制有所不一樣。團隊發(fā)展階段2精選資料歡迎閱讀作為團隊管理者，明確團隊發(fā)展需經(jīng)歷的幾個階段是很重要的。因為在每一個發(fā)展階段，團隊都見面對獨到的挑戰(zhàn)，團隊內(nèi)部動力和成員關(guān)系也會發(fā)生相應(yīng)變化，要求團隊領(lǐng)導(dǎo)者的行為也要合時做出調(diào)整。依據(jù)Kozlowski等人的團隊聚集模型，團隊發(fā)展可分為四個階段：階段一，個體經(jīng)過社會化過程形成對自我社會地位的認(rèn)識，掌握人際交往技術(shù)，認(rèn)識團隊目標(biāo)并形成一致認(rèn)識。這時，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是將個體組織成一個密切團結(jié)、合作無間的集體，實現(xiàn)個體的同化和社會化。階段二，個體經(jīng)過實質(zhì)工作掌

5、握了作業(yè)技術(shù)和自我管理技術(shù)，團隊的任務(wù)變成創(chuàng)建團結(jié)和凝集力，劃分不一樣角色，清楚團隊成員的希望，增添責(zé)任感。這時，團隊領(lǐng)導(dǎo)者要供給支持性反應(yīng)和建立清楚的有激勵作用的愿景，增大成員為實現(xiàn)集體目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)，創(chuàng)建踴躍的感情氣氛。階段三，上漲到互動層次，成員經(jīng)過角色關(guān)系的議論，掌握職責(zé)任務(wù)和交往模式。領(lǐng)導(dǎo)的主要作用變成幫助團隊成員戰(zhàn)勝角色分派中體現(xiàn)的矛盾，防備團隊走向極端。階段四，進一步上漲的團隊水平。跟著團隊協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的完美，隊員能相互協(xié)調(diào)，應(yīng)付環(huán)境的忽然變化。團隊面對著不停的進步、改革、速度和核心競爭力的資本化。這一階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是發(fā)動團隊成員的新看法，組織履行，培育超凡的績效，指引并

6、受權(quán)團隊推行自我領(lǐng)導(dǎo)。3精選資料歡迎閱讀團隊異質(zhì)性團隊異質(zhì)性程度越高，需要的控制協(xié)調(diào)就越多。在一個團隊中，隊員的經(jīng)驗、信念和價值觀不一樣，致使了團隊內(nèi)部可能出現(xiàn)的交流困難，削弱社會同化和引起矛盾。團隊構(gòu)成的異質(zhì)性與矛盾呈正有關(guān)。研究發(fā)現(xiàn)，矛盾包含兩類，一類為建設(shè)性矛盾，即因為兩方目的一致而解決門路不一樣產(chǎn)生的矛盾，如作業(yè)矛盾、認(rèn)知矛盾。建設(shè)性矛盾一般有助于除去分歧，增進團結(jié)，提高決議質(zhì)量，促進創(chuàng)新。另一類為損壞性矛盾，即兩方因為目的不一致而引起的矛盾，它常常會造成團隊的雜亂無效，如感情矛盾、人際矛盾等。面對矛盾，團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)過成立正式的規(guī)則、職責(zé)和行動步驟來協(xié)調(diào)解控制異質(zhì)團隊成員的行為，鼓

7、舞擁有踴躍意義的矛盾，調(diào)理擁有悲觀意義的矛盾，加強團隊凝集力。團隊作業(yè)的互依性和緊急性團隊成員經(jīng)過達(dá)成所分派的團隊作業(yè)來實現(xiàn)共同目標(biāo)，在這一過程中，團隊成員需要互相配合，互相支持，互相依靠。依據(jù)團隊成員互依性的高低，能夠把團隊協(xié)作分為四種：平行協(xié)作、繼行協(xié)作、匯聚協(xié)作和共同協(xié)作。不一樣的協(xié)作種類對團隊領(lǐng)導(dǎo)的要求不盡同樣。像郵局送達(dá)班、車床加工車間等互依性程度低的平行協(xié)作團隊，團隊領(lǐng)導(dǎo)需要說明團隊任務(wù)，協(xié)調(diào)任務(wù)分派以及整合隊員的產(chǎn)出。在互依性程度較高的共同協(xié)作團隊如決議團隊中，團隊成員在時間壓力不太大時能夠進行充分交流。團隊領(lǐng)導(dǎo)要注意采集信息和管理，認(rèn)可4精選資料歡迎閱讀并重視專家的建議。假如共

8、同協(xié)作團隊面對的壓力比較大，如醫(yī)療小組、消防隊等，隊員不可以進行充分交流，隊員之間的默契或共享心智模型是團隊有效性的重點。所以團隊領(lǐng)導(dǎo)者要注意培育隊員的共享心智模型。當(dāng)隊員因為環(huán)境變化致使信息量急劇增添，向領(lǐng)導(dǎo)者求援時，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付其進行信息的組織和解說，擔(dān)當(dāng)意義給予和傳達(dá)職能。三、團隊領(lǐng)導(dǎo)者在團隊建設(shè)中應(yīng)飾演的角色StephenP.Robbins以為，有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者在團隊建設(shè)中應(yīng)飾演好四種角色，即對外聯(lián)系官、困難辦理專家、矛盾管理者和教練。第一，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一名“對外聯(lián)系官”。在大社會、大組織的背景下，任何團隊都不是孤立的。團隊領(lǐng)導(dǎo)不只是是團隊建設(shè)中內(nèi)部的協(xié)調(diào)者和交流者，同時也是團隊與外

9、界交流的橋梁和紐帶。團隊的外面有關(guān)者主要包含上司領(lǐng)導(dǎo)、組織中的其余團隊、客戶和供給商。領(lǐng)導(dǎo)者對外代表著工作團隊，他們有必需保護必需的資源，澄清其余人對團隊的希望，并時刻關(guān)注團隊建設(shè)過程中外面環(huán)境要素給團隊造成的影響和主要阻礙。假如確立出現(xiàn)的問題來自團隊外面，則應(yīng)實時與之交流、協(xié)調(diào)，以保證獲取外面支持和有效信息，而后依據(jù)已獲取的信息、資源，嫻熟地選擇最適合的行動。其次，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是困難辦理專家。當(dāng)團隊碰到困難并追求幫助時，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)實時出現(xiàn)并幫助他們解決問題。因為團隊成員一般都比領(lǐng)導(dǎo)者更認(rèn)識怎樣達(dá)成詳細(xì)的任務(wù)，團隊領(lǐng)導(dǎo)者辦理的難題極少5精選資料歡迎閱讀會針對技術(shù)或操作層面。問題越尖利時領(lǐng)導(dǎo)者的

10、作用可能就越大。他們針對出現(xiàn)的困難與職工進行交流，想法獲取戰(zhàn)勝困難所需的資源，鼓舞成員的自信，為其供給支持和指導(dǎo)。如航天公司中的一個團隊發(fā)現(xiàn)自己缺乏人手時，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者會擔(dān)當(dāng)起找到更多人員的職責(zé)。他會把團隊的狀況反應(yīng)給更高的管理層，并經(jīng)過公司的人力資源部獲取幫助。第三，團隊領(lǐng)導(dǎo)者是矛盾管理者。當(dāng)團隊內(nèi)部出現(xiàn)建議不一致時，他們幫助解決矛盾，幫助人們明確問題所在。如矛盾的根源是什么；誰卷入了矛盾；矛盾的性質(zhì)（建設(shè)性矛盾仍是損壞性矛盾）；矛盾有哪些可能的解決方案；以及每種詳細(xì)方案的優(yōu)勢和劣勢。經(jīng)過這些方式使團隊成員針對問題自己進行辦理，進而把團隊內(nèi)部矛盾的損壞程度降到最低。第四，團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一名合格的教練。好多領(lǐng)導(dǎo)者會與團隊成員成立導(dǎo)師型的關(guān)系。他們能夠清楚地陳說自己的想法，仔細(xì)傾聽團隊成員的建議，對其碰到的問題感同身受