某集團公司集中式財務管理信息化系統(tǒng)方案

1、某集團公司集中式財務管理信息化系統(tǒng)方案簡介某集團公司信息化現(xiàn)狀某集團公司是我國西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務集中在制藥、保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導高瞻遠矚，對企業(yè)的信息化建設投入了極大的關(guān)注，及時提出了管理信息系統(tǒng)的建設問題，并予以高度重視。對通過管理信息系統(tǒng)的實施改善企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的管理水平寄予很大的期望。對于集團公司而言，財務信息的時效性和準確性是最基本的要求。某集團公司的下屬企業(yè)比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統(tǒng)，還依賴于手工核算、統(tǒng)計，集團對下屬分子公司的財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)不能及時有效的管理控制，為了能統(tǒng)一規(guī)范，使

2、整個集團的管理高效運行，要求在充分考慮到集團現(xiàn)狀，從集團的角度出發(fā)對各企業(yè)的應用軟件系統(tǒng)統(tǒng)一平臺；而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的原因失于控制，下屬企業(yè)財務信息上報遲緩，數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)。集團如果不能及時的解決財務信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展都是十分不利的。目前，該公司正處于一個快速的發(fā)展時期，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來裝備企業(yè)管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進基于信息處理技術(shù)及先進的管理思想為一體的ERP系統(tǒng)成為公司管理層的共識和當務之急。同時，這也是客觀環(huán)境對企業(yè)的要求。二、某集團公司財務管理問題診斷1、資金管理松散經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該集團企業(yè)在資金管理上

3、存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團各下屬企業(yè)中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，一味向集團要錢，而集團只憑定期的報告或報表，很難準確、及時的掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動比、速動比、應收應付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集團的資金運作負擔和經(jīng)營風險，影響集團整體利益的發(fā)揮，同時也易使集團對下屬企業(yè)的管理粗放化，對集團整體利

4、益的發(fā)揮和快速的發(fā)展都是極大的障礙。資金管理方面需要從下屬企業(yè)類型和手段兩個方面出發(fā)：一方面在集團核心層企業(yè)內(nèi)部建立、健全集團資金的集中管理模式（強化結(jié)算中心職能），在集團半緊密和松散層企業(yè)內(nèi)部建立資金計劃和資金預算體系；另一方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制及事后考核與分析）。2、預算管理困難從調(diào)查結(jié)果來看，某集團公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財務管理中，把沒有預算或預算失控的財務管理看成是粗放的、低效的財務管理。但對于大多數(shù)單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團

5、這樣多元化、進行預算管理，首先要解決多行業(yè)預算體系的融合問題。由于是集團屬于在主業(yè)經(jīng)營為主下的綜合業(yè)務型集團，所以“如何解決不同行業(yè)的預算差異同集團統(tǒng)一預算體系之間的矛盾？”成為首要問題。其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預算執(zhí)行過程中的控制）問題。1）集團同下屬企業(yè)的預算關(guān)注點不同集團關(guān)心和需要控制的投資項目和財務數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的，作為某個具體的下屬企業(yè)常常出于局部管理的需要建立的預算管理數(shù)據(jù)難以被集團所使用，因此集團預算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細化的基礎(chǔ)上。2）集團同下屬企業(yè)的預算控制的力度和范圍不同下屬企業(yè)需要根據(jù)集團下達的預算數(shù)據(jù)層層的進行

6、細化和分解，例如：集團想控制某下屬企業(yè)銷售費用的總額，而該下屬企業(yè)則需要將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然后細化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預算是多少。3）數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控無法實現(xiàn)由于在手工管理方式下提供每個預算項目的完成數(shù)據(jù)都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的控制。在現(xiàn)行的預算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。再者，預算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進行預算管理的目標和價值在于服務于管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預算數(shù)據(jù)只有匯總在一起，進行預算數(shù)同完成數(shù)、預算的同比和環(huán)比、各下

7、屬企業(yè)預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于某集團而言，如何將所有下屬企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種的預算分析也是手工方式下無法實現(xiàn)的，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持，建立標準的預算指標體系和控制體系。3、集團監(jiān)管力度及時效性不足調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，某集團在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)情況，集團難以及時掌握各下屬企業(yè)的財務資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標考核模式已經(jīng)無法適應管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。在無法建立有效的集團預算體系下，事前缺乏計劃性和預算編制，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，這將給集團財務管理帶來一定的

8、困難和風險。除了資金使用監(jiān)管的問題之外，該集團對于下屬企業(yè)的財務管理往往采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業(yè)的財務狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現(xiàn)在要支出735萬，對這種情況缺乏控制手段，無法實現(xiàn)事中預警），審計再嚴，也只是事后管理的方式，采取經(jīng)營指標和利潤考核的管理方式也是一種事后的管理方式。經(jīng)營考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理。在市場經(jīng)濟下，某集團企業(yè)將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務管理系統(tǒng)為企業(yè)管理和決策提供及時、準確、全面的信息。4、財務信息的準確性

9、不高調(diào)查表明，目前條件下，集團各下屬企業(yè)財務人員由于受到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。由于該集團常常不能及時解決財務信息的時效性和準確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團發(fā)展十分不利的。作為集團，不能單看下屬企業(yè)賬面利潤的狀況，還要看應收應付賬款的狀況，不良資產(chǎn)的狀況，折舊提取和費用分攤的狀況，期初期末的庫存狀況等。5、信息孤島現(xiàn)象嚴重雖然某集團公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務軟件各不相同，集團難以通過匯總

10、子公司的財務數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務軟件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應財務工作從核算到管理再到?jīng)Q策的需要，更無法適應集團企業(yè)財務管理的要求，隨著集團企業(yè)規(guī)模的擴展和管理級別的提升，集團企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在該集團的各下屬企業(yè)內(nèi)部，也同樣存在著信息孤島。業(yè)務處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務軟件中進行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務人員的手工工作，另一方面業(yè)務處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準確性和時效性。

11、同時，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。再有，有些企業(yè)領(lǐng)導看不懂財務報表，不知道各類財務數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實，建立財務信息系統(tǒng)和龐大的財務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的重要意義，不是要求企業(yè)領(lǐng)導非要看懂財務報表，而是為企業(yè)領(lǐng)導管理、決策提供最大限度的財務信息支撐。領(lǐng)導決策的信息需求是多樣化、時效化的，要調(diào)整工資，光看資產(chǎn)負債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進行專門的數(shù)據(jù)處理，是很難知道當月實際資金到帳狀況的。6、對內(nèi)對外的信息披露遲緩某集團公司作為擁有多家企業(yè)、

12、多元化發(fā)展的較大型集團，對信息披露的要求是相當嚴格和及時的。在集團內(nèi)部各下屬企業(yè)之間的往來業(yè)務頻繁、內(nèi)部交易量大，由于地域分散、入賬不及時等問題難以及時的對賬，信息不能及時的匯總核銷，極大的影響了對外關(guān)聯(lián)交易的披露和合并報表的抵消工作。目前，該集團每個下屬企業(yè)的報表編制需要一兩周，匯總到集團進行合并處理后往往需要近一個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團之間、子公司同關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團企業(yè)必須面對和解決的問題，必須借助財務信息系統(tǒng)提高信息披露和合并報表的質(zhì)量和速度。信息披露的另一方面在內(nèi)部信息的披露上，對于集團內(nèi)部而言，對于財務工作的

13、要求已經(jīng)不單純是進行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務信息的分析和及時披露對管理和決策提供依據(jù)和幫助。例如：在一個集團老總想查閱某些數(shù)據(jù)，財務總會動員了所有財務人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經(jīng)不需要了。三、集團財務管理信息化的解決方案1、某集團公司信息化立足點集團層次的信息化是有別于單體企業(yè)的。關(guān)鍵的原因在于兩者之間的運作對象和關(guān)注點的不同。1）運作對象的不同：單體企業(yè)運作的是“產(chǎn)品”；而集團企業(yè)運作的是“企業(yè)”；2）關(guān)注點的不同：單體企業(yè)關(guān)注具體業(yè)務的信息自動生產(chǎn)和集成、業(yè)務的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等；集團企業(yè)關(guān)注支持決策信息

14、提取和模型設計，各種業(yè)務系統(tǒng)信息的方便提取與集成、關(guān)鍵的預算控制及報表匯總合并等。當一個集團公司的目標是利潤最大化時，尤其是跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的集團公司，集團管理（為股東的最大經(jīng)濟利益）必須，也不得不從管實物轉(zhuǎn)向管理信息，管資金流向和控制資金的運作成本。2、集團管理模式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略導向型應用中常常根據(jù)集團客戶的不同，把集團企業(yè)分為四種類型，分別是財務導向型、戰(zhàn)略導向型、操作導向型和資產(chǎn)導向型。集團總部可根據(jù)下屬單位所處的行業(yè)特點、管理能力、和戰(zhàn)略重要性采取不同的管理方法。但是在不同類型的集團中管理的目標和總部職能又各有側(cè)重互不相同。某集團企業(yè)正在向戰(zhàn)略導向型進行轉(zhuǎn)換，伴隨著金融資本的運作，集團越

15、發(fā)成為跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。在戰(zhàn)略導向型集團內(nèi)本身沒有具體的業(yè)務，實現(xiàn)了集團公司的戰(zhàn)略決策權(quán)同子公司經(jīng)營決策權(quán)分離。分權(quán)將有利于集團高層管理者集中精力于集團未來長期發(fā)展的戰(zhàn)略性決策，集團將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等進行集中管理。在戰(zhàn)略導向型集團企業(yè)內(nèi)，集團總部面對下級單位是服務角色，這種服務的范圍包括：資金的運籌、資產(chǎn)盤活、日常管理指導、技術(shù)指導、行政管理、和創(chuàng)立品牌、維護品牌。 圖1集團企業(yè)的四種類型及其特點3、管理的整體規(guī)劃1）避免信息孤島由于集團站在全局的角度來看待信息化，所以整體規(guī)劃的重要性更加突出。整體規(guī)劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇

16、軟件不同會造成信息孤島；在股份公司內(nèi)部不同的軟件（財務核算同物流管理）之間如果不能進行有效的數(shù)據(jù)共享和交互就會造成信息孤島。2）打好信息化基礎(chǔ)正如“萬丈高樓起于基礎(chǔ)”一樣，進行整體規(guī)劃時要特別注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司內(nèi)部建設統(tǒng)一的硬件和網(wǎng)絡平臺，以及上面的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和操作系統(tǒng)。而這一部分容易忽略的就是標準化和規(guī)范化工作，如果忽略該環(huán)節(jié)或敷衍了事的話，相信您的“信息化大廈”不是“愛菲爾鐵塔”就是“豆腐渣”工程。3）信息化的實現(xiàn)在“地基”的基礎(chǔ)上建設應用系統(tǒng)，面向該集團公司主要有財務核算、報表分析、報表匯總合并、物流管理、銷售及分銷、信息情報管理。4）信息化的決策支持集團財務管理就是

17、讓集團管理層能準確地掌握集團所處的財務狀態(tài)或地位，同時滿足對市場反應速度和降低運行成本的要求。管理軟件是用來幫助實現(xiàn)上述目標的二大種工具。國內(nèi)較通行的集團財務管理信息化ERP軟件主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產(chǎn)品，市場反映較好。 圖2某集團公司“信息化大廈”的結(jié)4、某集團財務務管理信息化化應用解決方方案分析針對前前述的某集團團財務管理面面臨的5大問問題進行剖析析，不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其所產(chǎn)生的的主要原因無無非有以下兩兩點：一是現(xiàn)現(xiàn)在缺乏集中中管理的體制制隨著最最近幾年集團團的迅速發(fā)展展和擴張，過過去的分權(quán)管管理模式已明明顯不適應扁扁平化集中管管理的要求，企企業(yè)內(nèi)部管理理對集權(quán)與分分權(quán)的度把握握不夠，集團團

18、內(nèi)部難以形形成具有高度度集中權(quán)威的的管理指揮系系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)統(tǒng)一的規(guī)章制制度。為此應應考慮采取集集中的管理模模式，集中不不等于集權(quán)，集集中是要為集集團企業(yè)建立立一種管理體體系和機制，形形象的說就是是在集團內(nèi)部部制定好游戲戲規(guī)則（標準準體系基礎(chǔ)上上的業(yè)務流程程和業(yè)務規(guī)范范），放權(quán)給給下屬單位，放放權(quán)的同時強強化監(jiān)管職能能和力度，要要能夠?qū)崟r而而全面的了解解下屬單位真真實的運行狀狀況。二是現(xiàn)現(xiàn)有的管理的的手段和方式式不能適應集集團高速發(fā)展展的需要目前集團采采用的傳統(tǒng)管管理手段和方方式已不適應應現(xiàn)在企業(yè)管管理模式的變變革，控制不不力，傳遞不不暢，集團內(nèi)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息息形成一個個個封閉的信息息孤島，數(shù)據(jù)據(jù)

19、流動不暢，利利用價值低。無無法實現(xiàn)集團團的集中管理理，還缺乏有有效的手段來來實施監(jiān)督和和控制。第一個個問題是管理理體制問題，需需要通過體制制創(chuàng)新等一系系列措施和改改革來調(diào)整，建建立現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理制度，必必要的時候需需要引入管理理咨詢；而第第二個問題是是手段、工具具問題，需要要進行信息化化的建設來徹徹底克服。通過過在集團內(nèi)部部建立：統(tǒng)一一的財務制度度、核算標準準和各種規(guī)范范制度；統(tǒng)一一集團財務管管理的應用軟軟件，通過計計算機網(wǎng)絡手手段實現(xiàn)事前前的計劃、事事中控制與事事后分析來根根本解決以上上兩個問題。從從而可以實現(xiàn)現(xiàn)：打破傳統(tǒng)統(tǒng)的分散式財財務管理模式式，順應企業(yè)業(yè)財務管理集集約化趨勢；多成本中心

20、心、多利潤中中心的管理，理理順企業(yè)組織織機構(gòu)的權(quán)責責關(guān)系；強化化的預算管理理與財務控制制體系，有效效控制及管理理下級單位的的運營。從而而適應集團集集中化、扁平平化的發(fā)展趨趨勢，實現(xiàn)統(tǒng)統(tǒng)一集團財務務管理。圖3某集集團公司信息息化系統(tǒng)的“整整體規(guī)劃，分分步實施”示示意圖5、某集集團公司管理理信息化系統(tǒng)統(tǒng)的“總體規(guī)規(guī)劃、分步實實施”某公司作作為集團型企企業(yè)，所以整整個企業(yè)的EERP系統(tǒng)必必須要進行“整整體規(guī)劃”，必必須要規(guī)劃企企業(yè)未來幾年年的長期目標標，這樣才能能真正實現(xiàn)EERP項目的的效益。各部部門、分子公公司在進行局局部實施的時時候要有一個個整體的觀念念，要能夠服服從整體的需需要。同時，進進行了

21、整體規(guī)規(guī)劃以后，才才能避免集團團內(nèi)的各部門門、分子公司司出現(xiàn)數(shù)據(jù)不不一致的情況況，為下一步步的數(shù)據(jù)匯總總和分析奠定定基礎(chǔ)。另外外，進行整體體規(guī)劃還可以以降低整個系系統(tǒng)的投資，避避免資源浪費費?！罢w規(guī)規(guī)劃，分步實實施”，最大大限度地避免免投資風險和和降低投資，邊邊改進邊提高高，邊投資邊邊受益，管理理實現(xiàn)從低級級到高級的平平滑過渡。6、應應用解決方案案集中式式集團公司財財務管理模式式11）總體方案案路線：（1）建建立適用集團團管理的預算算體系（2）建建立通暢的報報表匯總合并并流程（3）通通過綜合查詢詢，強化集團團監(jiān)管（4）建建立集團財務務信息標準化化體系（5）通通過WEB瀏瀏覽器可以查查詢下級單

22、位位的財務數(shù)據(jù)據(jù)（66）通過中央央備份功能，將將下級單位的的數(shù)據(jù)進行備備份，統(tǒng)一管管理和查詢（77）通過報表表匯總和報表表合并，抵消消內(nèi)部交易，反反映集團整體體情況（8）通通過綜合查詢詢，可以實現(xiàn)現(xiàn)實時的跨帳帳套的讀取數(shù)數(shù)據(jù)，進行分分析2）統(tǒng)一應應用軟件平臺臺 某公司集團團總部 成本本中心（獨立立帳套） 利利潤中心（獨獨立帳套） 其 其他中中心（獨立帳帳套） 合并并報帳 報表表匯總/合并并會計核算報報表管理財務務分析預算控控制 中央控控制 預算匯匯總 中央備備份 （中心心） 瀏覽器器會計核算報報表管理財務務分析預算控控制 財務核算報報表管理財務務分析預算控控制中央備份份（遠端） WEB財務務

23、WEB財財務中央備份份（遠端） WEB財務務中央備份（遠遠端） 結(jié)算算中心 綜合合查詢 從某某集團公司的的發(fā)展角度來來看，通過統(tǒng)統(tǒng)一，不僅可可以使信息流流動暢通無阻阻，又可以理理順集團公司司管理流程，達達到系統(tǒng)建設設的最終目的的。在這種方方式下可以通通過建立集團團公司財務管管理體系，對對所屬企業(yè)進進行有效的事事前計劃、事事中控制、事事后分析；可可以隨時綜合合分析股份公公司所屬企業(yè)業(yè)的各種信息息，動態(tài)反映映集團公司經(jīng)經(jīng)營狀態(tài)，為為決策分析提提供依據(jù)。 圖4某某集團公司信信息化系統(tǒng)結(jié)結(jié)3）信息集中中與數(shù)據(jù)分布布某某集團的下屬屬各分子公司司作為獨立的的成本中心和和利潤中心實實行獨立核算算，集團公司司

24、對各分子公公司業(yè)務、產(chǎn)產(chǎn)品和客戶信信息的迅速取取得是決策的的關(guān)鍵要素，在在今天充滿活活力的市場環(huán)環(huán)境中尋找支支持業(yè)務決策策的信息，許許多集團公司司發(fā)現(xiàn)，并非非是沒有數(shù)據(jù)據(jù)，而是沒有有信息。如何何從分布于各各地的分子公公司堆積如山山的數(shù)據(jù)中尋尋找集團公司司所需信息，這這將依賴于數(shù)數(shù)據(jù)倉庫，將將各分子公司司的數(shù)據(jù)能過過上報總部集集中，隨時查查閱、分析,支持決策的的信息依據(jù)。4）當前建議的管理模式某集團公司及各下屬企業(yè)在地域上分布在全國各地范圍內(nèi)，而且各單位具有獨立的運作模式，從應用軟件的角度進行分析，數(shù)據(jù)庫適合于采用分布式的管理模式。這樣各單位以獨立的賬套運行各自的財務管理系統(tǒng)，較適合于目前的管理

25、水平和運作模式。為了發(fā)揮集團公司的優(yōu)勢，管理總部需要較為及時地了解和掌握各企業(yè)的信息資源，這樣可以采用信息集中方案，即在管理總部建立大容量的數(shù)據(jù)倉庫，定期將各單位的信息收集上來集中存儲，這樣集團公司既可以隨時調(diào)閱使用，提高了信息使用效率，又在總部為各單位建立了一套數(shù)據(jù)備份，提高了安全性。更為重要的是，這種模式為今后的數(shù)據(jù)倉庫應用奠定了基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)分布與信息集中： 傳送數(shù)據(jù)總部：接收下屬分子公司數(shù)據(jù)，導入 數(shù)據(jù)挖掘 總部下屬企業(yè) 數(shù)據(jù)倉庫 DBMS DBMS DBMS 財務部：集團財務 合并報表 預算匯總分子公司數(shù)據(jù)庫 業(yè)務管理部門：銷售管理 物流管理決策機構(gòu)：決策信息支持財務管理，預算管理物流進銷存管理綜