公司管理機(jī)構(gòu)職責(zé)分工規(guī)定

1、如何管理駐外銷售機(jī)構(gòu)我們公司由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展， 現(xiàn)在已經(jīng)在多個(gè)城市設(shè)立了辦事處，但這里經(jīng)常會(huì)遇到一些問題。由于駐外機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)人員、銷售經(jīng)理長期奔波在外，對總部的政策不能很好地實(shí)施，甚至有的辦事處常常違背總部指令。我們每年為駐外機(jī)構(gòu)確定銷售任務(wù)時(shí)，銷售經(jīng)理總是討價(jià)還價(jià)，甚至在這時(shí)還會(huì)有幾份負(fù)氣的辭職信。由于環(huán)境的變化， 我們公司的銷售目標(biāo)和政策甚至費(fèi)用也是常變常新，那些駐外銷售機(jī)構(gòu)也是怨聲四起。公司的權(quán)威與地方的各種理由也經(jīng)常產(chǎn)生沖突?？偛繛楹闻c駐外銷售機(jī)構(gòu)中間存在如此多的矛盾？不少原先在總部的人員進(jìn)入市場后為何又對總部的管理橫加指責(zé)？一些由市場提升進(jìn)入總部管理層的人員為何又信誓旦旦要大力整頓駐外

2、銷售機(jī)構(gòu)？我想可以從以下幾方面進(jìn)行分析：其一， 責(zé)任大， 擔(dān)心重?？偛繉︸v外銷售機(jī)構(gòu)能不擔(dān)心嗎？駐外銷售機(jī)構(gòu)管著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)又長期沒有生活在總部的懷抱中。駐外銷售機(jī)構(gòu)的事業(yè)開拓，總部將投入大量的人力、物力、財(cái)力，如若管理失控、 效益低下， 投入的各種資金就成了企業(yè)賬面利潤的凈虧損。其二， 距離遠(yuǎn)， 差異大。駐外銷售機(jī)構(gòu)往往在空間上與總部有一定的距離，如何十分合理地判定各地之間存在的差異， 市場環(huán)境的不同階段， 的確是十分難以解決的問題。要保證政策的可比性，各地銷售政策又不可能差異太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好地與當(dāng)?shù)貙?shí)際情況相結(jié)合。因?yàn)榫嚯x上的空間感，很容易造成雙方在同一問題

3、上看待角度的不同，自然也就容易產(chǎn)生“不理解”與“不客觀”的相互指責(zé)與埋怨。其三， 溝通少， 誤解多。一個(gè)省級經(jīng)理告訴我最早與企業(yè)主一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們經(jīng)常在一起溝通?，F(xiàn)在我們一年可能通上幾次電話，見一兩次面。 關(guān)于他對我的評價(jià)我都是聽別人說，關(guān)于我的狀況他也只是聽別人給他說。總部也很少進(jìn)行較為深入的溝通，有時(shí)我感覺離企業(yè)很遙遠(yuǎn)， 總感到某一天市場發(fā)生變化，銷售額降下來后就會(huì)被企業(yè)無情地拋棄，所以現(xiàn)在很苦惱，是不是應(yīng)該為自己找一條后路。其四， 人員雜， 磨合慢。企業(yè)進(jìn)行駐外機(jī)構(gòu)建設(shè)，不可能用火車車皮從總部一批一批地往開拓地拉人， 從各種因素考慮就必須將各種外派及本地人員有機(jī)地糅合起來。如何將來自五湖

4、四海、不同工作經(jīng)歷的人員統(tǒng)一到一個(gè)目標(biāo)上來，這是需要一個(gè)較為漫長的時(shí)間來磨合的。加上由于一些企業(yè)同時(shí)會(huì)開拓較多市場，往往又會(huì)從成熟市場抽調(diào)人員，所以每個(gè)市場總是處在不斷熟悉又不斷陌生，不斷默契又不斷磨合的往復(fù)中。其五， 利益共， 沖突多。 有一位省級經(jīng)理給我的郵件中說到我也不愿意為費(fèi)用及指標(biāo)等問題與總部爭得面紅耳赤， 甚至將關(guān)系搞得很緊張。 但是單憑我一個(gè)人怎么能將一個(gè)偌大的市場工作全部做完， 如果不能為與自己并肩作戰(zhàn)的兄弟們爭取好的銷售政策，誰會(huì)為你浴血奮戰(zhàn)？誰會(huì)與你榮辱與共？其六， 時(shí)間長， 矛盾大。駐外銷售機(jī)構(gòu)的整體穩(wěn)定性極差，甚至常常出現(xiàn)一個(gè)負(fù)責(zé)人走后其余的人整體辭職。 總部總是認(rèn)為一

5、些人員的忠誠度太低，但是一些駐外經(jīng)理在談及此事時(shí)總是頗有委屈我們二三十歲是人生最為黃金的時(shí)間，長期派駐外地只是不斷回款、回款，企業(yè)對我們又沒有較為長期穩(wěn)定的職位規(guī)劃，不少同事甚至是一年換一個(gè)市場，既不能很好地發(fā)揮自己的才能，同時(shí)也無法進(jìn)行很好的生活與家庭規(guī)劃。解決駐外銷售機(jī)構(gòu)的問題，應(yīng)該多多反思企業(yè)在駐外銷售機(jī)構(gòu)管理中存在的各種責(zé)任、溝通、距離、團(tuán)隊(duì)、利益、時(shí)間等，只有看到了這些原因才能夠更好地解決，才能夠更為準(zhǔn)確地解決。企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)在總公司視線之外，又掌握一定的人、財(cái)、物，權(quán)力最容易出問題。如果駐守邊關(guān)“大將” 長期和總部脫離干系，會(huì)導(dǎo)致各種惡果，給企業(yè)帶來大筆惡性損失。常見形式如下：你以

6、為他在關(guān)外駐守、辛苦工作， 其實(shí)他可能早就回家睡大覺或者拿著公款出差游山玩水去了。經(jīng)理天天遲到早退，“不理朝政” ，疏于對下屬的管理，業(yè)代就可能全部“放羊”，市場完全處于自然銷售、無人管理的狀態(tài)。信用審核不嚴(yán)，小酒一喝、情緒一來，任意給客戶放賒銷，呆賬死賬比銷售額還大。分公司經(jīng)理想辦法把財(cái)務(wù)出納、業(yè)務(wù)主管全“換成自己人”，上下一條心瘋狂斂財(cái)（如開假客戶，給“他”放賒銷，然后報(bào)告公司說該“客戶倒閉”，貨款成了死賬實(shí)際上貨款進(jìn)了自己兜里；虛報(bào)業(yè)務(wù)人員名單吃空餉，一個(gè)人拿十幾份工資等等）。如何解決沖突，管理好駐外銷售機(jī)構(gòu)對駐外銷售機(jī)構(gòu)管得太死，就會(huì)使駐外機(jī)構(gòu)失去對市場的靈活應(yīng)變力，而管得太活， 又使

7、駐外機(jī)構(gòu)失去必須的執(zhí)行力。我們在管理駐外機(jī)構(gòu)時(shí)既要重視這兩種力量的并存，但同時(shí)更要重視執(zhí)行力的優(yōu)先權(quán)。角色定位： 要管理好駐外銷售機(jī)構(gòu)，我們首先必須對駐外銷售機(jī)構(gòu)有一個(gè)準(zhǔn)確的定位。就銷售而言， 不外乎兩個(gè)重要的角色：銷售決策和銷售執(zhí)行。往往一個(gè)大型的銷售型企業(yè)都有市場部、企劃部、銷售部等機(jī)構(gòu)，而銷售部里又有銷售總監(jiān)、渠道督導(dǎo)、促銷經(jīng)理等職位?？梢钥闯觯髽I(yè)的銷售部才是真正的企業(yè)銷售決策機(jī)構(gòu)。駐外銷售機(jī)構(gòu)只是銷售執(zhí)行機(jī)構(gòu)。兩大功能：我們還應(yīng)該清楚駐外銷售機(jī)構(gòu)的兩大重要功能：銷售執(zhí)行與信息反饋。既然是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，那么執(zhí)行就是第一位的。其次，駐外銷售機(jī)構(gòu)也是一個(gè)信息收集反饋中心。企業(yè)需要建立一套信息收

8、集反饋機(jī)制，使市場千變?nèi)f化的信息在企業(yè)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和企業(yè)決策機(jī)構(gòu)之間得以準(zhǔn)確而快速的流動(dòng)。解決了以上兩個(gè)問題，就能保障駐外銷售機(jī)構(gòu)的執(zhí)行力和靈活應(yīng)對力，同時(shí)貫徹了執(zhí)行力的優(yōu)先權(quán)。在解決駐外銷售機(jī)構(gòu)問題時(shí)要分階段進(jìn)行管理。市場在不同的階段會(huì)存在不同的問題，我以為在市場不同階段要抓住“四氣”管理。其一，開發(fā)期管好“士氣”。開發(fā)期是市場的艱苦期，不能指望在銷售回款方面有很大的突破。這時(shí)候要抓好團(tuán)隊(duì)的士氣，所謂“一鼓作氣，再而衰，三而竭”。開發(fā)“士氣” 的第一招就是要要有一個(gè)偉大事業(yè)的企業(yè)愿景描述。每個(gè)人雖然終究不可能轟轟烈烈，但渴望不凡的夢想在每個(gè)人心中存在。開發(fā)“士氣”的第二招就是要適時(shí)的鼓勵(lì)，開發(fā)

9、期的每一個(gè)變化都是希望的火種，開發(fā)期的每一點(diǎn)成績都是驕傲。開發(fā)“士氣”的第三招就是要大張旗鼓地宣揚(yáng)成績，開發(fā)期是破冰之旅，堅(jiān)冰的一條裂縫就預(yù)示著成功的開始。開發(fā)期相對而言不太容易出現(xiàn)一些財(cái)務(wù)問題。這個(gè)時(shí)期要抓好士氣，抓住突破。其二，成長期管好“銳氣”。這個(gè)時(shí)期對于企業(yè)、駐外銷售機(jī)構(gòu)以及營銷人員都是一個(gè)較為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。 成長期是將一次成功的若干次克隆，是對偶然成功的若干次必然性鑒定，所以保持好一種銳不可擋的前沖力，保持好一種追求成功的專注度，是成長期取得成績的關(guān)鍵。保持“銳氣” 第一招要將“鼓勵(lì)變成獎(jiǎng)勵(lì)”，進(jìn)入成長期不斷的成績使相關(guān)人員已經(jīng)對鼓勵(lì)與表揚(yáng)失去了往日的激動(dòng)，所以在手段上應(yīng)該由精神向物

10、質(zhì)轉(zhuǎn)移。保持“銳氣”第二招就是要通過制度上保證，保持長期的銳氣不能光靠覺悟，進(jìn)入成長期可以開始加強(qiáng)監(jiān)管力度。保持“銳氣”的第三招就是要更換新鮮血液，成長期業(yè)務(wù)比較正常，客戶比較穩(wěn)定，市場保持一定增長態(tài)勢。為防止團(tuán)隊(duì)銳氣的下降，可以向隊(duì)伍中填充一些新鮮血液，讓新人的沖勁帶動(dòng)整個(gè)銷售隊(duì)伍的銳氣。其三，成熟期管好“匪氣”。因?yàn)槭袌龅某晒?，帶給駐外銷售人員的不僅是榮譽(yù)，還有豐厚的物質(zhì)回報(bào)，同時(shí)也帶來越來越多的溢美之詞充斥在耳邊。勝利與成功最容易沖昏成功者的頭腦， 目無一切、 枉自稱大的心理膨脹促使諸侯心理的產(chǎn)生，扳倒所有前進(jìn)路上的障礙就成了工作的主題，匪氣由此產(chǎn)生。杜絕“匪氣”第一招適度分權(quán)，由于在開

11、發(fā)期與成長期，總部考慮市場發(fā)展的需要，基本采取較為充分的授權(quán)。但隨著市場的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，過大的權(quán)力會(huì)滋生新的腐敗，此時(shí)進(jìn)行駐外銷售機(jī)構(gòu)的適度分權(quán)，甚至部分權(quán)力向總部的傾斜都是一種很好的方式，總之不給匪氣生存的土壤。杜絕“匪氣”第二招殺雞儆猴，匪氣的害處不僅是對一個(gè)市場的影響，如若管理不善將造成諸侯聯(lián)合“謀反” ，所以在成熟期進(jìn)行一些“肅清運(yùn)動(dòng)”也十分必要。其四， 衰退期管好“人氣” 。任何產(chǎn)品銷售都會(huì)遇到衰退期的問題。其實(shí)對于企業(yè)而言，衰退期有時(shí)卻是利潤的豐收期，因?yàn)榻?jīng)過前期的不斷投入，衰退期基本沒有太高的推廣費(fèi)用，并且由于市場呈逐步下滑趨勢，甚至因?yàn)楣潭ㄏM(fèi)人群的存在，銷售總能保持在一個(gè)

12、相對平穩(wěn)的水平。所以在衰退期總部要維系好人氣，一方面是因?yàn)槭袌鲞€有較為緩慢的下降過程；另一方面利用成熟穩(wěn)定的項(xiàng)目穩(wěn)住銷售團(tuán)隊(duì)，伺機(jī)在新的項(xiàng)目進(jìn)展上再有所斬獲。不要把駐外人員當(dāng)成階級敵人來管，但一家公司如果管理漏洞太大，讓員工感到“遍地是黃金一彎腰就能拾到”“別人都在拿我為什么不拿”，“公司亂成這樣子拿了也沒人知道”，就會(huì)起到教唆犯罪的作用。因此，駐外機(jī)構(gòu)管理最好做到以下基本動(dòng)作：財(cái)務(wù)獨(dú)立（各地分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理直接向總部財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)）。收支兩條線，嚴(yán)禁駐外機(jī)構(gòu)坐支貨款，分公司銷售價(jià)格依總部指示不得擅自變更，收回貨款第一時(shí)間匯回公司，所需辦公及促銷費(fèi)用由公司單獨(dú)審批、?？顒潛?。分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理要不定期輪調(diào)，防止日久生弊。各分支機(jī)構(gòu)給客戶放賒銷必需經(jīng)過總公司銷售部和財(cái)務(wù)部審批、核查、備案。對已設(shè)倉庫有獨(dú)立銷售職能的銷售分公司要及時(shí)掌握其貨、款情況， 建立庫存銷售日報(bào)表，每日傳回總部反映該部當(dāng)日及累計(jì)庫存、出貨、回款（當(dāng)?shù)乜蛻艋亟o分公司