如何讓企業(yè)利潤倍增

1、利 潤 倍倍 增TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc85036712 第一部分 準準備好了嗎? PAGEREF _Toc85036712 h 3 HYPERLINK l _Toc85036713 一、誰應該讀這這本書 PAGEREF _Toc85036713 h 3 HYPERLINK l _Toc85036714 二、創(chuàng)造利潤是是你的責任 PAGEREF _Toc85036714 h 3 HYPERLINK l _Toc85036715 第二部分 創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)文化化 PAGEREF _Toc85036715 h 5 HYPERLINK l _Toc85036716 三、

2、建立規(guī)范 PAGEREF _Toc85036716 h 5 HYPERLINK l _Toc85036717 四、“最好”的的定義 PAGEREF _Toc85036717 h 6 HYPERLINK l _Toc85036718 五、利潤掛帥永永不會錯 PAGEREF _Toc85036718 h 8 HYPERLINK l _Toc85036719 六、要的是結果果，而不是方方法 PAGEREF _Toc85036719 h 9 HYPERLINK l _Toc85036720 七、策略性與非非策略性成本本 PAGEREF _Toc85036720 h 10 HYPERLINK l _To

3、c85036721 八、不要過于定定量化 PAGEREF _Toc85036721 h 12 HYPERLINK l _Toc85036722 九、不要過分授授權，也不要要大權獨攬 PAGEREF _Toc85036722 h 14 HYPERLINK l _Toc85036723 十、無限度地滿滿足客戶你就就會破產(chǎn) PAGEREF _Toc85036723 h 15 HYPERLINK l _Toc85036724 十一、策略性和和非策略性時時間 PAGEREF _Toc85036724 h 16 HYPERLINK l _Toc85036725 十二、制造危機機感 PAGEREF _Toc

4、85036725 h 18 HYPERLINK l _Toc85036726 十三、把文化變變化為行動 PAGEREF _Toc85036726 h 19 HYPERLINK l _Toc85036727 第三部分 削削減成本 PAGEREF _Toc85036727 h 20 HYPERLINK l _Toc85036728 十四、牢牢抓住住每一項成本本 PAGEREF _Toc85036728 h 20 HYPERLINK l _Toc85036729 十五、先砍成本本，后提問題題 PAGEREF _Toc85036729 h 21 HYPERLINK l _Toc85036730 十六、

5、建立裁決決制，非談判判性預算 PAGEREF _Toc85036730 h 22 HYPERLINK l _Toc85036731 十七、讓他們來來問老板 PAGEREF _Toc85036731 h 23 HYPERLINK l _Toc85036732 十八、沒什么成成本可以小得得忽略不計 PAGEREF _Toc85036732 h 24 HYPERLINK l _Toc85036733 十九、不用擔心心，你會贏得得人們的尊敬敬 PAGEREF _Toc85036733 h 24 HYPERLINK l _Toc85036734 二十、你的雇員員比你想象的的更容易接受受 PAGEREF

6、_Toc85036734 h 25 HYPERLINK l _Toc85036735 二十一、從疼痛痛感最小的地地方供應商開開始 PAGEREF _Toc85036735 h 26 HYPERLINK l _Toc85036736 二十二、千萬不不要讓你的采采購員與對方方談價格 PAGEREF _Toc85036736 h 27 HYPERLINK l _Toc85036737 二十三、你需要要一個“無賴” PAGEREF _Toc85036737 h 28 HYPERLINK l _Toc85036738 二十四、宣布凍凍結甚至削減減價格 PAGEREF _Toc85036738 h 28

7、HYPERLINK l _Toc85036739 二十五、經(jīng)常競競標 PAGEREF _Toc85036739 h 29 HYPERLINK l _Toc85036740 二十六、 在供供貨商說“不”時，反復攻攻擊之 PAGEREF _Toc85036740 h 30 HYPERLINK l _Toc85036741 二十七、購買產(chǎn)產(chǎn)品的預算砍砍掉15%，購買買服務的預算算砍掉30% PAGEREF _Toc85036741 h 31 HYPERLINK l _Toc85036742 二十八、看看你你的競爭對手手付出多少 PAGEREF _Toc85036742 h 31 HYPERLINK

8、l _Toc85036743 二十九、削減購購買物品和服服務的數(shù)量 PAGEREF _Toc85036743 h 32 HYPERLINK l _Toc85036744 三十、盯緊R&D（研究與與開發(fā)） PAGEREF _Toc85036744 h 32 HYPERLINK l _Toc85036745 三十一、削減日日常開銷 PAGEREF _Toc85036745 h 35 HYPERLINK l _Toc85036746 三十二、不要和和電腦發(fā)生愛愛情 PAGEREF _Toc85036746 h 37 HYPERLINK l _Toc85036747 三十三、嚴控辦辦公面積 PAGER

9、EF _Toc85036747 h 39 HYPERLINK l _Toc85036748 三十四、你想引引起人們對你你的注意嗎？放棄你自己己的辦公室 PAGEREF _Toc85036748 h 40 HYPERLINK l _Toc85036749 三十五、你自己己簽所有的支支票 PAGEREF _Toc85036749 h 41 HYPERLINK l _Toc85036750 三十六、刻薄地地審核你的資資本支出 PAGEREF _Toc85036750 h 41 HYPERLINK l _Toc85036751 三十七、延遲付付賬 PAGEREF _Toc85036751 h 42 H

10、YPERLINK l _Toc85036752 三十八、凈空庫庫存 PAGEREF _Toc85036752 h 42 HYPERLINK l _Toc85036753 三十九、如果你你從未解雇過過一個員工，那那你就不是一一個好的企業(yè)業(yè)家 PAGEREF _Toc85036753 h 43 HYPERLINK l _Toc85036754 四十、保持人手手緊張 PAGEREF _Toc85036754 h 44 HYPERLINK l _Toc85036755 四十一、工資設設定需要平衡衡 PAGEREF _Toc85036755 h 45 HYPERLINK l _Toc85036756 四

11、十二、要會調(diào)調(diào)整福利 PAGEREF _Toc85036756 h 46 HYPERLINK l _Toc85036757 四十三、決不給給規(guī)定的紅利利 PAGEREF _Toc85036757 h 47 HYPERLINK l _Toc85036758 四十四、頭銜便便宜 PAGEREF _Toc85036758 h 48 HYPERLINK l _Toc85036759 四十五、小結員工激勵勵法 PAGEREF _Toc85036759 h 48 HYPERLINK l _Toc85036760 四十六、實行應應急或治療性性手術 PAGEREF _Toc85036760 h 49 HYPE

12、RLINK l _Toc85036761 四十七、從你的的企業(yè)中砍掉掉大多數(shù)管理理人員和主管管 PAGEREF _Toc85036761 h 50 HYPERLINK l _Toc85036762 四十八、對企業(yè)業(yè)內(nèi)部的人事事安排決不留留情 PAGEREF _Toc85036762 h 51 HYPERLINK l _Toc85036763 四十九、堵住外外來合同的漏漏洞 PAGEREF _Toc85036763 h 52 HYPERLINK l _Toc85036764 五十、改變企業(yè)業(yè)的日常習慣慣 PAGEREF _Toc85036764 h 52 HYPERLINK l _Toc8503

13、6765 五十一、停止文文件流動 PAGEREF _Toc85036765 h 53 HYPERLINK l _Toc85036766 五十二、提高會會議效率 PAGEREF _Toc85036766 h 55 HYPERLINK l _Toc85036767 五十三、停止外外出聚會 PAGEREF _Toc85036767 h 55 HYPERLINK l _Toc85036768 五十四、削減成成本的最后一一步只要能做做就反復去做做 PAGEREF _Toc85036768 h 56 HYPERLINK l _Toc85036769 第四部分 增增加銷售 PAGEREF _Toc85036

14、769 h 57 HYPERLINK l _Toc85036770 五十五、不管是是什么公司，其其實你面對的的還是個人 PAGEREF _Toc85036770 h 57 HYPERLINK l _Toc85036771 五十六、讓你的的客戶感到為為了他你愿意意兩肋插刀 PAGEREF _Toc85036771 h 61 HYPERLINK l _Toc85036772 五十七、成交之之五大要素 PAGEREF _Toc85036772 h 61 HYPERLINK l _Toc85036773 五十八、東西與與人不同它的的價值僅僅在在于人們對它它的看法 PAGEREF _Toc8503677

15、3 h 65 HYPERLINK l _Toc85036774 五十九、世上沒沒有兩個完全全相同的消費費者，所以你你要剪裁你的的銷售方案和和銷售音調(diào) PAGEREF _Toc85036774 h 67 HYPERLINK l _Toc85036775 六十、檢討你自自己的銷售方方式 PAGEREF _Toc85036775 h 69 HYPERLINK l _Toc85036776 六十一、客戶嗅嗅覺之靈敏，不不亞于鯊魚 PAGEREF _Toc85036776 h 70 HYPERLINK l _Toc85036777 六十二、銷售過過程是向客戶戶展示能力的的最好機會 PAGEREF _To

16、c85036777 h 71 HYPERLINK l _Toc85036778 六十三、成交之之時就是再銷銷售的開始 PAGEREF _Toc85036778 h 72 HYPERLINK l _Toc85036779 六十四、銷售是是設法引起別別人注意的業(yè)業(yè)務 PAGEREF _Toc85036779 h 73 HYPERLINK l _Toc85036780 六十五、要的越越多，得到的的也就越多 PAGEREF _Toc85036780 h 74 HYPERLINK l _Toc85036781 六十六、價格你丟在桌桌子上的金錢錢 PAGEREF _Toc85036781 h 76 HYP

17、ERLINK l _Toc85036782 六十七、先定價價格，再定產(chǎn)產(chǎn)品或服務 PAGEREF _Toc85036782 h 78 HYPERLINK l _Toc85036783 六十八、問客戶戶：你愿付多多少錢？ PAGEREF _Toc85036783 h 79 HYPERLINK l _Toc85036784 六十九、價格傾傾斜捕獲客戶戶的剩余價值值 PAGEREF _Toc85036784 h 80 HYPERLINK l _Toc85036785 七十、關鍵拿到可能的的最高價格，卻卻又不失去任任何客戶 PAGEREF _Toc85036785 h 82 HYPERLINK l _

18、Toc85036786 七十一、價格有有價格的尊嚴嚴 PAGEREF _Toc85036786 h 82 HYPERLINK l _Toc85036787 七十二、記住價格與成成本沒關系 PAGEREF _Toc85036787 h 83 HYPERLINK l _Toc85036788 七十三、市場動動作是策略性性成本生意無論論好壞，此項項花費都要超超出你的對手手 PAGEREF _Toc85036788 h 84 HYPERLINK l _Toc85036789 七十四、敢于使使用獵槍 PAGEREF _Toc85036789 h 84 HYPERLINK l _Toc85036790 七

19、十五、投資你你的銷售隊伍伍沒有什么么投資會得到到比這更大的的回報 PAGEREF _Toc85036790 h 85 HYPERLINK l _Toc85036791 第五部分 我我的一點忠告告 PAGEREF _Toc85036791 h 87 HYPERLINK l _Toc85036792 七十六、要頑固固不化 PAGEREF _Toc85036792 h 88 HYPERLINK l _Toc85036793 七十七、保持樂樂觀的工作態(tài)態(tài)度 PAGEREF _Toc85036793 h 89 HYPERLINK l _Toc85036794 七十八、給你自自己施加壓力力，并使這有有趣

20、PAGEREF _Toc85036794 h 90第一部分 準準備好了嗎?一、誰應該讀這這本書你對你公司的利利潤在意嗎？如果你在意意，你就應該該讀一下我這這本書。說來你也許不信信，絕大多數(shù)數(shù)公司的主管管都必須不在在意其公司利利潤，大多數(shù)數(shù)中層主管，甚甚至許多大公公司的CEOO都必須在忙忙碌著與利潤潤毫不相干的的事情；他們們希望公司發(fā)發(fā)展，致力改改善與員工的的關系，鼓舞舞士氣，以及及找個有趣的的地方去旅行行，會見什么么重要人士或或者做其他什什么事情。某些企業(yè)的老板板津津樂道于于某項動作的的細節(jié)，而對對企業(yè)的財務務健康（即利利潤率）都顯顯得漫不經(jīng)心心，對這些人人我要說，“讀一下這本本書吧！”讀過之

21、后或或許你會對利利潤的重要性性及創(chuàng)造利潤潤的方法有一一些了解。公司無論大小，如如果你真的關關注利潤，但但又對你公司司現(xiàn)狀并不滿滿足，你就絕絕對要讀這本本書，如果你你真的認認真真真地讀，并并把它用于你你的企業(yè)，你你的企業(yè)利潤潤肯定會成倍倍增長。二、創(chuàng)造利潤是是你的責任 本書所闡述的觀觀點和所推薦薦的方法來自自于兩套經(jīng)驗驗。1、在過去的的15年中，我我為世界5000強大的企企業(yè)中的1000多家企業(yè)業(yè)做過顧問，同同時我也為眾眾多中小企業(yè)業(yè)做過顧問。我我也見識過各各種的管理工工具，時髦的的管理模式和和管理類型，以以及各種戰(zhàn)略略，并且，站站在局外人的的觀點，將它它們分為好與與不好。這其其中大多數(shù)都都不適

22、宜地熱熱衷于時尚和和方法本身，而而恰恰忽略了了本該視之為為重中之重的的利潤基線。2、在最近的11年中，我也管理著我自己的公司Kaiser associates,而我的公司在這期間一直是該行業(yè)中利潤率最高的企業(yè)。如果我做不到這一點，我的顧問生涯說不定早就結束了。促使我寫這本書的原因有二：一是我自己的企業(yè)所實現(xiàn)的利潤最大化，二是在其他企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了許多不適宜的做法。如果你能按照我的做法去干，你也會取得和我一樣的結果。當然，管理一個個企業(yè)，除了了利潤之外，還還有許多事情情要做。你必必須領導，激激勵，培訓雇雇員，創(chuàng)造性性地規(guī)劃你的的產(chǎn)品，搞市市場策劃，不不要確保你的的產(chǎn)品或服務務的效率和高高質(zhì)量的產(chǎn)出出

23、，等等。KKaiserr assoociatees和我本人人從事所有的的這些業(yè)務的的咨詢，如果果你愿意，我我們可就其中中每一項進行行個別討論。但但是，鑒于利利潤是所有這這一切的起點點和終點，本本書就專注于于此。能夠獲獲得利潤的企企業(yè)，才有錢錢獎勵員工，幫幫助他們建立立令人激動的的職業(yè)生涯，投投資于新產(chǎn)品品，新業(yè)務和和新技術。獲獲利能力差的的企業(yè)則不可可避免地在各各個方面（士士氣，產(chǎn)品特特色等等）沉沉淪于平庸，因因為在資金缺缺乏時，無論論你干什么事事情，都必須須會感到心有有余而力不足足。如果你學學會了創(chuàng)造高高額利潤，所所有其他的事事情也就迎刃刃而解了。如如果你的企業(yè)業(yè)創(chuàng)利水平不不高，無論你你做什

24、么事，你你都會感到泄泄氣。有一點我要特別別提示你：使使利潤倍增，甚甚至增長3倍，者是保保守的，如果果你完全嚴格格地按照本書書所說的去做做，在我接觸觸過的大多數(shù)數(shù)企業(yè)中，其其利潤增長可可以達到4倍，5倍，甚至100倍。本書的第三部分分列出了快速速削減成本的的具體步驟。削削減這些成本本所帶來的效效果是在2至6個月內(nèi)，那那時你的企業(yè)業(yè)利潤會發(fā)生生戲劇性的持持續(xù)增長。本本書的第四部部分列出了增增加收入、進進而使利潤基基線上升的方方法。在異型型這些話題之之前，本書的的第二部分描描述了企業(yè)文文化，更具體體地講就是領領導風格，這這一點是實施施本書第三部部分削減成本本，第四部分分增加銷售售的必要基礎礎。這種領

25、導導風格的建立立，既難也不不難。說其不不難，是它并并不需要你在在商業(yè)、財會會、技術或其其他方面有高高深的學問，也也不需要你對對某個模式或或系統(tǒng)有高深深的了解。本本書所提及的的動作步驟，大大多數(shù)都是極極為普通而簡簡單的。那么為什么很少少有企業(yè)能做做到這一點并并達到很高的的利潤率呢？原因之一就就是許多主管管、經(jīng)理并不不真正在乎利利潤。原因之之二是，即使使在乎，他們們也還是缺乏乏對利潤的絕絕對責任感，拿拿不出決心和和恒心來按本本書所推薦的的方法，持之之以恒地領導導他們的企業(yè)業(yè)。欲使利潤潤倍增（或更更多），要求求領導者專注注，持之以恒恒，嚴厲而公公平，他心甘甘情愿地打破破自己和企業(yè)業(yè)中其他人的的現(xiàn)有狀

26、態(tài)，并并使之做得比比這個世界上上的平均管理理水平更好。如如果你決心已已定，并按本本書所羅列的的步驟一步一一個腳印地去去做，那么你你就踏上了利利潤倍增的征征途。換句話話說，如果你你真的想大幅幅度地提高利利潤，你真的的愿意做出無無情的決定，那那么利潤倍增增這件事就易易如反掌了?，F(xiàn)在就坐下來享享受一下：讀讀一下這本書書，利潤就在在某個角落里里等著你！第二部分 創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)文化化三、建立規(guī)范每個組織都需要要一個簡單而而清晰的目標標，有些企業(yè)業(yè)稱之為“使命”，但問題是是十個這樣的的“使命”中有九個其其命題就離譜譜了。十個當當中大約有四四個因為使用用華麗的詞句句而讓你不知知所云，例如如“我們將用超超一流的產(chǎn)

27、品品和服務滿足足我們的客戶戶，反最完美美的獻給我們們的人民；同同時，對我們們所涉及的環(huán)環(huán)境和社區(qū)，我我們是負責任任的公司”。其他五個例子雖雖然有些內(nèi)容容,但還是由于于其沒有針對對性而失去作作用。例如，他他們指出該企企業(yè)用某種產(chǎn)產(chǎn)品或服務或或技術服務于于這樣或那樣樣的市場，問問題是：市場場、產(chǎn)品成本本、技術均意意味著終結，而而企業(yè)的業(yè)務務本身并沒有有終結。說到底，所有企企業(yè)的驅(qū)動力力應該只有一一個，很簡單單，就是完美美（to be tthe bbest）。如如果你能告訴訴 你企業(yè)的員員工，我們的的企業(yè)是最好好的，我們大大家都是這最最好的一分子子，那么還有有什么能比這這些更能激發(fā)發(fā)員工去工作作，去

28、創(chuàng)造我我們的未來呢呢？四、“最好”的的定義“最好”意指33件事：我們永遠不會停停頓，我們將將盡人類之所所能去追求，無無論其多么繁繁瑣，無論其其時間有多長長，不達目的的決不罷休。介我要提醒各位位，這決不意意味著“加班加點”。我的經(jīng)驗驗證明：超時時工作與預期期結果幾乎沒沒有相關性。我我從不讓我的的員工超時工工作，甚至根根本不去查看看誰干了多少少天、多少小小時。使利潤成倍增長長的第一要素素是創(chuàng)造這樣樣一個企業(yè)文文化、即，“最好”的定義就是是：不斷地思思考、不斷地地追求、不停停地重塑自己己，使之成為為更好，只要要我們不沒有有成為最好，我我們就決不會會滿足。我們的企業(yè)應該該是公正的，這這就是說獎勵勵，包

29、括金錢錢、提升及精精神獎勵，應應取決于你的的工作表現(xiàn)，而而不是資格、人人緣或其它任任何東西。此此外，獎勵差差距要拉大，反反表現(xiàn)分成各各種等級而獎獎勵之，而我我的許多讀者者干到這兒就就干不下去了了！許多主管管對這些做法法感到很不舒舒服，公正要要求你做出對對員工有震撼撼力同時又是是很艱難的決決定，然后，要要面對所有的的人宣布之。許許多大公司的的主管沒有也也不愿意這么么做，因為沒沒有一個人喜喜歡成為難處處而孤立的人人，有時你會會錯誤地感覺覺到你為了獎獎勵少數(shù)人而而得罪了大多多數(shù)。這種罪惡感絕對對是錯誤的，無無論你喜歡與與否。我們生生活在一個資資本社會我們們所應付員工工的是給予他他們達到頂點點的機會，

30、為為此而訓練并并幫助他們。如如果將工作表表現(xiàn)放在一邊邊，拒絕公正正管理，就是是結優(yōu)秀員工工的不公平，因因為他們沒有有從他們的優(yōu)優(yōu)異表現(xiàn)中得得到與眾不同同的獎勵。如果你不是感情情用事，如果果你是效益導導向的主管，你你就應該向自自己發(fā)問，“我應該討厭厭誰？”。表現(xiàn)優(yōu)異異的員工不是是惡劣的員工工？你應該永永遠取悅于表表現(xiàn)良好的那那一半員工。如果你心腸軟弱弱，那么就向向我學：當你你錄用一位新新員工時，你你就這樣講：“我們的企業(yè)業(yè)是公平的，如如果你工作優(yōu)優(yōu)異，你就會會得到巨大的的回報；如果果你做不到這這一點，你對對你的報酬肯肯定不會滿意意，那么早晚晚你會離開這這個企業(yè)，要要么你炒我，要要么我炒你?！边@里

31、要強調(diào)一點點，公正的定定義一定要清清楚。工作表表現(xiàn)如何測試試？表現(xiàn)水平平怎樣與獎勵勵掛鉤？“好”與“壞”的定義是恒恒定的。換言言之，你要遵遵守諾言，如如果你能做到到這一點，你你就是公正的的，你就不會會有內(nèi)疚感，結結果你就會發(fā)發(fā)現(xiàn)各式各樣樣的人都必須須會跑來對你你說“你是我們遇遇到的最棒的的主管”。創(chuàng)造真正正的公正就是是依據(jù)表現(xiàn)獎獎勵員工，而而且好與壞的的差距一定要要拉大，如果果你沒有做到到真實的公正正，人們就會會懷疑你對工工作表現(xiàn)、結結果及效益的的嚴肅性。你你的員工就會會這樣說“只是說說而而已，邁克爾爾的工作那么么出色，他得得到的獎勵也也沒比鮑爾多多多少！”如果你堅決決地依據(jù)工作作表現(xiàn)提升、獎

32、獎勵、解雇員員工（對所有有的員工一視視同仁），那那么，你的員員工將會戲劇劇性地改進各各自的工作。遺遺憾的是只有有很少的企業(yè)業(yè)能做到這一一點，而它的的確是百試不不爽的靈丹妙妙藥。所有這一切都是是為了創(chuàng)造利利潤，事實上上，我們就是是要盡可能地地去追求利潤潤。我們是否否是“最好”，利潤是最最準確、最全全面的測試，利利潤能夠告訴訴我們的客戶戶如何評價我我們的產(chǎn)品和和服務及我們們的效率。利利潤對我們每每一個人都有有好處，它可可用于獎勵員員工及主管，用用于投資使企企業(yè)發(fā)展，為為大家提供更更多的職業(yè)培培訓，反之，如如果利潤下降降對我們每一一個人都是災災難。五、利潤掛帥永永不會錯據(jù)說那些“學院院派”或無效益的

33、的主管都必須須認為“雇員決不會會對利潤產(chǎn)生生興趣，因為為老板與投資資人賺錢于他他們又有何干干？”但實踐結果果與此完全相相反，雇員非非但不只是感感興趣，而且且十分渴望對對組織及個人人的表現(xiàn)與結結果有一個清清晰而準確的的度量。如果你說“我們們是在為投資資人賺錢”，當然他們們不會有興趣趣。但如果你你這樣說：“我們（包括括我們隊伍中中的每個人和和我們整個組組織）正在盡盡我們之所能能，通過創(chuàng)造造性的艱苦努努力，把我們們的企業(yè)辦成成最棒的企業(yè)業(yè)，而且我們們每個人都會會因自己做出出的貢獻而得得到相應的回回報，并由此此發(fā)掘出我們們的最大的潛潛能”，雇員不但但會理解，而而且會很激動動，這樣就會會把他們的力力量匯

34、集在正正確的目標之之下，問題的的關鍵在于充充分溝通，然然后賦予行動動，以證實你你是認真的。決不要為追求最最大利潤而道道歉，它決沒沒有錯；如果果你為利潤掛掛帥而坦蕩自自豪，你的雇雇員也會如此此。六、要的是結果果，而不是方方法我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)業(yè)，尤其是大大企業(yè)，把令令人吃驚的時時間、能量和和金錢花在追追求方法上，而而有些方法只只不過是一些些令人一頭霧霧水的詞匯，如如“全面質(zhì)量”、“隊伍建設”和“戰(zhàn)略計劃”等等。所有有這些概念都都要消耗價值值、時間和地地點，然而，這這些企業(yè)卻恰恰恰不去追問問：這些努力力所花費的價價值是不是大大于它所帶來來的效益？所有優(yōu)秀的主管管，他們?nèi)粝胂胧蛊淅麧櫝沙杀对鲩L，對對于方

35、法學就就必須具有內(nèi)內(nèi)存的犬儒主主義，他們必必須不客氣地地盤查對方法法的所有投入入（隨著投入入的增加，雇雇員的時間大大量地隨之浪浪費掉了）；假使我們需需要某個理念念，我們有必必要用如此正正式、繁瑣的的方法去實踐踐這一理念嗎嗎？有沒有更更快、更直接接、更通俗的的方法？如果果回答是“我們需要使使人們接受這這一理念”，然后要問問“有沒有一個個更快、更直直接、更通俗俗的交流方法法使人們了解解這一理念？而不用那一一套繁瑣、無無效的方法？”如果能說的的事，就不要要寫條子；如如果寫條子管管用，就不要要開會；如果果一小時會議議能解決的，就就不要開四個個小時；如果果開一次會議議能解決的，就就不要開兩次次；如果開會

36、會能解決的就就不要建立方方法程序之類類的東西。首首先你會直接接節(jié)省出許多多時間和金錢錢；第二你會會使你的雇員員相信你只注注重結果，而而不方法。而而你的雇員都都以這種方式式行事時，你你所節(jié)省下的的東西就應成成倍計算了，過過分拘泥于方方法是平庸無無能主管的避避難所。我見見到過一位9900億美元元大企業(yè)的CCEO，他對對我說：“我真的沒有有經(jīng)營戰(zhàn)略，我我只是把任務務交付某一個個人，6個月之后把把任務報告交交給我就得了了。”如果一位主主管經(jīng)營了115年，還不不能坐下來，以以10分鐘或更更短的時間說說明他的策略略，那他這么么多年在干什什么？（答案案：可能是在在建立方法。）過過度專注于方方法的企業(yè)，大大多

37、數(shù)有如下下的毛?。嚎椀念I導不善于于表達這樣一一種信念：我我們所經(jīng)營的的事情只有一一件，那就是是結果。2、對主管來講講，用上下浮浮動的線條說說明其方法之之漂亮是一件件很容易的事事（即，他們們很會花錢）。反反之，要證實實他真的賺錢錢卻是一件很很難的事，所所以，他們選選擇了容易的的一個。平庸的人一般問問題選擇阻力力最小、最安安全的課程，平平庸的主管或或雇員往往也也是這樣做的的。作為組織織領導者，除除非你真的專專注于結果，否否則你就是平平庸的。七、策略性與非非策略性成本本讓我們更具體一一點，無論是是在我自己的的企業(yè)、還是是在我見過的的其他管理良良好、效益優(yōu)優(yōu)異的企業(yè)（無無論是大企業(yè)業(yè)還是小企業(yè)業(yè)），都

38、會把把成本分為策策略性成本與與非策略性成成本兩類：策略性成本，即即直接涉及并并提高利潤基基線的所有的的事情，最典典型的如銷售售員（但不包包括銷售經(jīng)理理）、廣告（如如果它起作用用的話）以及及產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)（R&D）。非策略性成本，批批經(jīng)營所必需需，但又不直直接涉及利潤潤的所有成本本。所有的管管理成本都屬屬于這一類，如如：主管、秘秘書、租金、地地產(chǎn)、顧問、律律師、會計、計計算機以及辦辦公用品等。通通常，制造或或動作服務成成本也屬于這這一類。在我的公司，所所有的成本報報告都分成兩兩類：策略性性的各非策略略性的。只要要我們的主管管們開會討論論新方向，新新投資，或如如何提高效益益時，我們很很自然地將每每一

39、項花費歸歸類于策略性性與非策略性性成本。原因很簡單，作作為領導我必必須保證做到到：就策略性成本而而言，我們的的花費要高出出我們的競爭爭對手，無論論生意好與壞壞，這錢一定定要花。要像剔肉那樣無無情地剔除非非策略性成本本，使之只剩剩下骨頭。與那些繁瑣的商商業(yè)論文或時時髦的方法學學相比，只要要將這一簡單單概念配合以以負責任的、堅堅定的解決方方案，就能更更加有效地大大幅度提高利利潤率；但通通常的情況是是，95%的企業(yè)業(yè)主管并不以以此來創(chuàng)造巨巨大的競爭機機會。在策略性成本上上如果超支于于你的對手，這這需要智力和和判斷。你必必須區(qū)別：哪哪些銷售市場場、研發(fā)經(jīng)費費真正地在提提升業(yè)績？而而哪些又是在在浪費或根

40、本本是在燒錢？誰也不能給給你一個定式式，教你如何何作判斷；卓卓越的主管是是80%的藝術術和20%的科學學。在你所經(jīng)經(jīng)營的企業(yè)中中，以你的智智力和判斷去去區(qū)分真正有有價值的策略略性支出和非非策略性支出出 ，會使你的的工作變得富富于挑戰(zhàn)性和和趣味性 ；然而，最最終要求你必必須劃定足夠夠的有價值的的策略性支出出，以保證大大幅度地超支支于你的對手手，如果絕對對數(shù)量上達不不到，就采用用收支百分比比的形式：在在真正的策略略性成本上多多花錢，你將將構筑起你的的生意大廈?！盁o情地剔除非非策略性成本本至骨頭“，需要你固固執(zhí)地懷疑每每一項非策略略成本，如果果沒有證據(jù)表表明它必須存存在，那么就就假設其為可可以剔除的

41、。我我真的認為，平平均而言，美美國500家大公公司中，每33個主管中留留下1個即可，每每10份報告中中有1份就足夠。（我我認識的一個個主管每當他他接手新公司司時他就這么么辦。他命令令立即停止所所有常規(guī)的手手寫或計算機機產(chǎn)生的報告告，立即停止止紙張傳遞。然然后，對絕對對需要的報告告，他使之恢恢復。兩個月月過后，只有有40%得以恢恢復。）平均均而言，每個個公司每個人人只需1平方英尺的的辦公室面積積，而不是現(xiàn)現(xiàn)有的2平方英尺，計計算機的配置置超出了至少少3倍。就我個人的本質(zhì)質(zhì)來說，我真真的相信這些些，有時我深深入到某一個個企業(yè)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這一理念或或多或少地不不適合這家企企業(yè)；但是，為為了盡可能增增加利

42、潤，削削減策略性成成本，你必須須由此開始，先先把最大的精精力花在鑒別別所有的成本本上，然后再再剔除之。八、不要過于定定量化我的父母均為數(shù)數(shù)學家，我的的兄弟和我從從8歲起就開始始學計算。在在大學，我學學了兩年數(shù)學學，在這期間間我看夠了教教授們用滿滿滿的三在黑板板來證實一個個直覺上顯而而易見的問題題。在后來的的年月里，我我從多方面得得益于我的數(shù)數(shù)學背景，但但是作為一個個商人至關重重要的一點是是我必須忘掉掉我所學的數(shù)數(shù)學，對已知知答案的事決決不花1分鐘去將其其量化，對于于你覺得可能能性極大而又又合理的事情情，決不花時時間將其量化化。在乎你這這些！最近我遇到了一一家小型健康康護理公司的的負責人，他他告

43、訴我他們們決定花5萬美元的咨咨詢費去估算算整體市場的的規(guī)模，這家家公司知道其其市場份額不不到1%，但是他他們還想知道道，如果市場場規(guī)模為200億、30億或40億時，其其本身的市場場份額是1%的2/10還是是1/10？其其實誰在乎你你這些！這家公司所應該該做的是如何何提高其利潤潤基線，如何何在市場份額額中占取那11%的1/10，而而不是將這一一巨大的市場場量化。與其其將5萬美元花在在數(shù)字游戲上上，還不如花花在直接銷售售上。這個例例子有些過分分，但這種現(xiàn)現(xiàn)象卻是很普普遍的。許多多公司把所有有的事物量化化，只是為了了好看。量化化要花費時間間和金錢，而而對于其利潤潤基線卻毫無無幫助。我認識的另一個個主

44、管，他堅堅持讓人們按按月、季度和和年來預測利利潤，然后不不斷地更新這這些預測。他他把他手下最最好的雇員捆捆綁在這些預預測上，這樣樣做所造成的的另一個危害害，就是這些些人會采用精精確（或非精精確）的信息息以滿足該主主管所希望的的精確預測利利潤。沒有誰能從預測測當中賺1分錢。樂觀觀的利潤來自自于生意本身身而不是對它它的預測。對對大多數(shù)企業(yè)業(yè)而言，我會會砍掉80%從事于預測測和數(shù)字游戲戲的人員，應應該把時間花花在掙錢上而而不是算錢上上。在哈佛商學院時時我認識一位位教授,他教給我們們這樣一個技技巧：任何時時候當你面臨臨一個決策拿拿不定主意時時，那么就給給你兩秒鐘的的時間去決定定，不要遲疑疑，馬上就定定

45、，然后該干干什么就干什什么去。因為為無論你花再再多的時間，或或做大量的研研究，結果往往往是相同的的。自從我學了這一一招之后的許許多年中，每每次運用它都都有效。許多主管所要的的數(shù)字報表遠遠多于實際需需要，優(yōu)秀的的主管往往是是依據(jù)有限的的數(shù)據(jù)憑本能能做出決策。那那些平庸的主主管津津樂道道的定量化實實際上是一種種虛幻的東西西：他們只會會依靠可定量量的數(shù)據(jù)做決決策，而不是是依據(jù)最重要要的信息。在在所的生意決決策中，大多多數(shù)關鍵的變變數(shù)只能通過過學習經(jīng)驗和和直覺來判斷斷、評估，而而不是什么量量化。也就是是說，近似的的正確好于精精確的錯誤。九、不要過分授授權，也不要要大權獨攬如果你期望在你你的組織中大大多

46、數(shù)人認同同你的認識，并并且具有與你你同等水平的的經(jīng)驗、判斷斷力以及對利利潤的認識，這這是不現(xiàn)實的的。對極為關關鍵、確實影影響利潤基線線的事，必須須由你自己做做決定。至于于其他的事情情，如具體的的工作、做決決策的步驟以以及耗時的電電話回復則要要由他人來做做。優(yōu)秀的主主管部門只做做1%的工作，卻卻能為其組織織增加50%的效益，這這種是因為他他們是根據(jù)超超乎尋常的經(jīng)經(jīng)驗和判斷力力做出 真正能提高高利潤的決策策。（這就是為什么么最近極為流流行執(zhí)行官高高薪制。毫無無疑問，通用用公司的杰克克韋爾奇和其其他高級主管管給公司帶來來的效益遠高高于他們的工工資。事實上上，通過將其其組織鎖定于于利潤，或許許他一個星

47、期期所增加的價價值就高于他他的年薪。對對于平庸的執(zhí)執(zhí)行官和主管管們，由于他他們不著眼于于利潤，沒有有真正的增加加價值，他們們的收入真的的是太高了！所以，問題題不在于執(zhí)行行官的高薪制制，而在于這這些執(zhí)行官是是否稱職。） 授權是個很時髦的事，甚至還有個專門術語，叫做“empowerment”如果你能把權力授予 能力強并著眼于利潤的人，這當然很好。但授權絕對不是件好事，也不是工作的終結。如果當你并沒有專注于利潤時而完全授權，作為領導者，這是一種十分不負責任的行為。 差勁的主管在在研究業(yè)務時時著重開細節(jié)節(jié)（過分量化化），而在管管理時卻粗枝枝大葉（過分分授權）；好好的主管在研研究業(yè)務時傾傾向于粗線條條，

48、但在管理理時卻著重于于細節(jié)重要的細細節(jié)。十、無限度地滿滿足客戶你就就會破產(chǎn)有許多方法可以以用來使你的的產(chǎn)品多樣化化，以滿足你你的消費者：提供高質(zhì)量量（如：奔馳馳），良好的的服務（迪斯斯尼），廣泛泛的選擇（玩玩具反斗城），優(yōu)優(yōu)異的品牌形形象（聯(lián)邦快快遞），或者者把以上幾個個方面結合在在一起。如果果能做到這一一切當然是好好事，但所有有這些都是成成本，是錢。利利潤導向組織織的目標不明明無限制地滿滿足客戶，而而是： 向消費費者（或客戶戶）提供他們們愿意為之付付錢的那些東東西。這不是不明事理理或自私，這這是生存。如如果你推出 一個消費者者不喜歡的新新款，成本打打入你的產(chǎn)品品或服務，這這樣勢必使價價格提高

49、，你你的客戶要為為此付錢，這這是在幫助他他們嗎？這樣樣你的客戶遲遲早會跑到別別人那里去。 本田雅閣，只只有四種顏色色，兩個款式式，而被它打打敗的對手通用汽車車，在其生產(chǎn)產(chǎn)線上卻無所所不有，多得得無法數(shù)清楚楚的顏色、發(fā)發(fā)動機、音響響、坐椅等等等。所有這些些都必須使通通用汽車的生生產(chǎn)復雜化，成成本提高。本本田避開了這這些不必要的的成本，把節(jié)節(jié)約下的一部部分以優(yōu)異而而標準化的款款式回送給了了消費者。 Leggs革革命性地改變變了連褲襪工工業(yè)，并由此此創(chuàng)造了巨額額利潤，因為為他們認識到到：賣給你的消費者者什么產(chǎn)品，找找出正確的平平衡點，這就就是利潤之所所在。這需要要偉大的判斷斷力，也是企企業(yè)管理的樂樂

50、趣所在。你你必須構思如如何提供優(yōu)異異的款式，或或者你什么也也別賣。但是是，你還是需需要訓練你公公司中的絕大大多數(shù)人銷售人員、工工程師、市場場人員和企業(yè)業(yè)家，使他們們具有創(chuàng)新能能力。那么又又有誰來負責責剔除那些高高成本而消費費者又不愿為為此付費的款款式呢？這是是一個幾乎無無法回答的問問題，這也是是為什么時候候在你的組織織中建立起“消費者愿意意付錢買什么么”的企業(yè)文化化如此重要的的原因?！白畲笙薅鹊厥故瓜M者滿意意”是一個陳腐腐的觀念。（如如果你真的想想最大限度地地滿足你的消消費者，那么么應該把價格格降低，或者者景頗他們免免費到夏威夷夷度假，或者者每月送一臺臺新車，與此此同時，你也也在最大限度度地

51、加速企業(yè)業(yè)破產(chǎn)。）如如果你能鑒別別出那些東西西是消費者愿愿意付錢購買買，而哪些又又是“看上去很好好但我不想買買”的東西，對對消費者、對對你、對你的的利潤基線都都是件好事。十一、策略性和和非策略性時時間正如成本有策略略與非策略之之分，時間也也有策略與非非策略之分：策略性時間：用用于增加利潤潤的做工時間間。非策略性時間：按程序要求求疲于奔命，而而又不產(chǎn)生利利潤的時間。優(yōu)秀的領導者善善于用行動和和言辭與人交交流，而行動動更優(yōu)于言辭辭。如果你改改變你自己的的時間管理法法并鼓勵你周周圍的人也這這樣做，你就就會驚喜地發(fā)發(fā)現(xiàn)，整個公公司的表現(xiàn)都都會隨著你的的變化而變化化，他們在注注視著領導者者的一舉一動動。

52、人們對你的非語語言性信號會會做出反應，你你是怎么做的的，你如何關關注于結果，你你時間抓得緊緊嗎？對于每每天浪費掉的的時間你的忍忍耐性有多在在？真的有必必要讓這9個人在這個個屋子里開44個小時會嗎嗎？是不是所所有的發(fā)言都都必須有用？邁克爾有必必要始終在這這兒嗎？漫無無邊際地胡扯扯一些方法、模模式遠不如結結果來的實惠惠。如果戴維維不坐在這兒兒聽鮑爾的發(fā)發(fā)言，或許他他可以回復幾幾個客戶的電電話，如果那那樣，豈不是是更有效地使使用他們的時時間嗎？不夸張地說，在在你的組織中中你不知道每每天有多少時時間都浪費在在一些毫無用用處的事情上上。我不是說說禁止在辦公公室里談論籃籃球、聊冷水水器，甚至偶偶爾地打一輪

53、輪高爾夫球，這這些是好事！但你必須杜杜絕那些極為為浪費時間的的會議、表格格和根本不會會產(chǎn)生利潤的的其他活動，其其實所有這些些僅僅出自于于某些習慣，出出自于缺乏嚴嚴格的管理和和領導。優(yōu)秀的領導者應應向他們的組組織傳達如下下信息：A我們的企業(yè)是是偉大的，它它是一個如此此令人激動的的地方；B我們聚集于此此是為了創(chuàng)造造利潤；C有大量的事情情等著我去做做，還有大量量的機會均等等等著我們?nèi)トプィ籇我們企業(yè)的每每一件東西，一一草一木，每每一塊錢，每每一分鐘，都都應該用于賺賺取潛在的和和現(xiàn)實和利潤潤，為此目的的，應全力以以赴；E堅決地剔除所所有與此無關關的（非策略略性）金錢和和時間。你們們（雇員）也也是這樣想

54、的的嗎？你們是是否愿意為偉偉大的企業(yè)工工作，還是僅僅僅想做一天天和尚撞一天天鐘？當你帶帶來一個新客客戶或減少一一次不必要的的浪費，你就就是天幫助這這家偉大的公公司。當你坐坐下來開會或或者填一些表表格，或者咀咀嚼著一些無無聊的數(shù)字，或或沉溺于一些些無聊的技術術時，那么你你就是在推助助你的企業(yè)沉沉淪，并與此此同時使你自自己平庸。如果大家就此達達成共識，如如果你用你的的行動向你的的員工表達你你專注于結果果并在構筑偉偉大的未來，一一些本來看上上去難以置信信的決策就會會受到員工們們的歡迎，并并對他們的產(chǎn)產(chǎn)生吸引力。但但是，要記住住，只有你在在用自己的行行動每時每刻刻都在不停頓頓地表達這些些信息時，它它們

55、才會變得得行之有效。十二、制造危機機感 就某一項管理理工作而言，無無論其看上去去如何重要，6個月的時間是足以完成的。有的人花大量的人力、物力、財力于一些長期的項目（更糟的是，還制定一些實際上什么作用也不起的計劃）。許多小企業(yè)的頭目知道有些事情對企業(yè)的未來真的十分重要且必要，但是，他們要花好幾個月或好多年才能干完，因為他們“太忙了”！每天早上我做的的第一件事就就是把我每天天必須要做的的事分成三類類。第一是能能給我創(chuàng)造新新的生意（增增加收入）或或削減成本的的那些事（因因為只有這兩兩件事可以創(chuàng)創(chuàng)造利潤，利利潤=收入-成本）；第第二類是我必必須去做用以以維持現(xiàn)有的的生意或保持持現(xiàn)有動作系系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的那那

56、些事情；第第三是別人希希望我做，但但又對利潤基基線毫無幫助助的所有事情情。我的原則則是：絕對要要干完第一類類事之后才開開始干第二類類； 絕對要在干干完第二類事事之后才干第第三類。我習習慣于在中午午之前就干完完第一類事，因因為在這期間間我的腦子最最清醒，我的的情緒最富有有創(chuàng)意。在午午后干第二類類事。對第三三類，有時干干，有時不干干，因為我已已干的夠多，該該回家了。我的這一順序有有悖于人們的的習慣。最重重要的事情往往往是最難概概念化，最難難實施的事情情，所以人們們往往習慣于于“拖”，去回避，而而先去做一些些難度小，并并不重要的事事情（第三類類），所以一一些生意人總總是說他們“太忙”，忙到顧不不上去

57、做最重重要的事情。你必須用最急迫迫的態(tài)度去完完成最重要的的事情，而不不是去創(chuàng)造忙忙忙碌碌的氣氣氛。你必須須堅持這樣一一種企業(yè)文化化：沒有什么么重要的事是是幾分鐘，或或一天，或一一周，或一個個月（如果真真的復雜）不不能完成的。始始終如一地把把最后期限設設在最近的點點，如果你堅堅持這樣做，人人們就會滿足足你的最后期期限，不是通通過加班加點點，整夜不睡睡，而是通過過從他們的時時間表中剔除除那些不產(chǎn)生生價值的事情情。我的哲學學是始終使你你的資源處于于一種近似于于枯竭的狀態(tài)態(tài)。因為只有有這樣，都會會迫使你的人人力資源用心心去尋找，去去決定哪些事事真的產(chǎn)生價價值，而哪些些又不是。與與此相反的現(xiàn)現(xiàn)實性是給員

58、員工以足夠的的時間，無論論什么時候，總總有足夠 的時間去拖拖延。決不要開會討論論問題,會議只用來來做決定,決不要接受受像“讓我想想然然后給你回話話”這樣的回答答。難道過兩兩天他能做出出的決定，他他現(xiàn)在就不知知道嗎？現(xiàn)在在就讓他決定定，這樣，他他還有時間做做其他決定，或或者干點其他他事情，由此此使你的生產(chǎn)產(chǎn)效率加倍。始始終如一地堅堅持馬上就做做的習慣，是是創(chuàng)造利潤的的有利武器。同同樣，你也可可以贏得人們們對你的尊敬敬。辦事拖拉拉不會得到尊尊重，而所有有的人都尊敬敬“實干家”。每次在辦辦公室，每當當我要人們?nèi)トプ龈嗟氖率虑榈臅r候，你你肯定會認為為他們不愿見見我。事實正正好相反，不不斷地有人告告訴

59、我，在我我離開辦公室室的時候，他他們感到?jīng)]精精神。但是，一一旦我置身于于緊迫氣氛中中，消息一傳傳開，人們就就會真實地體體會到他們各各自的工作充充實、刺激。在你的企業(yè)中創(chuàng)創(chuàng)造一種強烈烈的緊迫感，就就增加效率性性和生產(chǎn)率而而言，你會得得到上千倍的的回報。十三、把文化變變化為行動 要在企業(yè)里創(chuàng)創(chuàng)造永不終結結的文化行動結果之間間的良性循環(huán)環(huán)。你可以用用言辭創(chuàng)造利利潤掛帥文化化，但是你要要用你的行為為使其行之有有效。行為產(chǎn)產(chǎn)生結果，由由此使你能夠夠獎勵那些應應該獲得獎勵勵的人員。這這些獎勵使人人們相信你的的企業(yè)文化，結結果又強化訓訓練了這一文文化。當你的的所有員工將將利潤掛帥付付諸行動時，所所得結果是按

60、按倍數(shù)計算的的，由此循環(huán)環(huán)往復。 現(xiàn)在讓我們來來談一談你應應該采取哪些些更為具體的的行動以使你你的利潤翻倍倍，讓我們從從削減成本開開始。第三部分 削削減成本 十四、牢牢抓抓住每一項成成本邁向削減成本的的第一步就是是要把每一項項成本看成必必須加以消滅滅的魔鬼。在我們的社會中中有許多人把把成本當作一一種炫耀，他他們認為成本本越高，意味味著他所管理理的企業(yè)越大大；他所管理理的官僚體系系越大，就越越應該受到朋朋友與鄰居的的尊敬。我特特別注意到一一些人總是問問我“你的企業(yè)有有多大？”他們問我有有多少雇員，但但從不問我的的客戶有多少少，我的收入入有多少。一一般我這樣回回答：就雇員員（成本）而而論，我們是是