人力資源需求預(yù)測

1、人力資源需求展望人力資源需求及其確定，這是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)性見解。弄清這些見解的含義是很重要的。下面分別對(duì)它們作出講解。人力資源需求。人們資源需求包括總量需求和個(gè)量需求，也包括數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造等方面的需求。所謂總量需求，是指一個(gè)國家在某一階段或時(shí)限內(nèi)對(duì)人力資源的需求總量，這個(gè)總量可依照數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造來剖析和差別。所謂個(gè)量需求，則是指某一詳細(xì)組織在某一詳細(xì)階段內(nèi)對(duì)人力資源的需求量，相同可以依照數(shù)量、質(zhì)量和構(gòu)造來剖析和差別。人力資源需求確實(shí)定。人力資源需求確實(shí)定包括兩個(gè)方面，即單個(gè)組織人力資源需求確實(shí)定和整個(gè)社會(huì)人力資源需求確實(shí)定。對(duì)一個(gè)組織而言，人力資源需求確實(shí)定與整個(gè)社會(huì)的需求確定是有所不

2、相同的，一般應(yīng)用“邊緣生產(chǎn)率理論”來確定。該理論認(rèn)為，公司對(duì)勞動(dòng)力的需求確實(shí)定，不可是依照工廠生產(chǎn)產(chǎn)品的需要，還要依照對(duì)增加動(dòng)力所開銷的成本和期望所能增加收入之比較。這說明，由于增加動(dòng)力所帶來的收益大于為其所支付的成本，所以，只需勞動(dòng)力的邊緣收（MPR）大于勞動(dòng)力的邊緣成(MLC)，公司就會(huì)增加勞動(dòng)生產(chǎn)率。邊緣生產(chǎn)率理論的核心是要把某種生產(chǎn)要素的邊緣收入同它的邊緣成本進(jìn)行比，并且是以追求最大限度的收益為基本前提和出發(fā)點(diǎn)的?？墒?，這個(gè)主要合用于公司組織，而關(guān)于非物質(zhì)生產(chǎn)組織來說，則很難使用這個(gè)理論來確定人力資源的需求。關(guān)于非物質(zhì)生產(chǎn)部門而言，人力資源需求確實(shí)定一般取決于組織的性質(zhì)、職能、規(guī)模及發(fā)

3、展目標(biāo)等要素。一個(gè)國家，以致整個(gè)社會(huì)人力資源無原則求確實(shí)定，一般應(yīng)試慮：（1）確定一個(gè)國家人力資源無原則求的基礎(chǔ)，即現(xiàn)有人力資源的投入情況。（2）依照一個(gè)國家將來發(fā)展的需要來確定人力資源的需求。（3）把國家對(duì)特他人才的需求作為人力資源需求確定的依照之一。（4）充分考慮需求與人力資源供給的平衡問題。人力資源需求展望擁有以下特點(diǎn)：科學(xué)性。人力資源無原則求展望過去是依照過去的資料，依照一的科學(xué)程序，運(yùn)用一定的科學(xué)方法及邏輯推理等手段，對(duì)人力資源將來發(fā)展的趨勢(shì)作出的剖析。展望所獲得的有關(guān)將來事件的各樣可能性的現(xiàn)象、結(jié)果和水相同信息，反應(yīng)了人力資源與諸有關(guān)要素相互聯(lián)系和限制關(guān)系，它基本上是人力資源發(fā)展的

4、規(guī)律性的反應(yīng)。近似性。由于事物的發(fā)展其實(shí)不是簡單的重復(fù)，總要到各方面不斷變化的要素的影響，這使得人力資源需求展望的結(jié)果總會(huì)與將來事件發(fā)生的實(shí)質(zhì)結(jié)果存在必然的誤差，展望的數(shù)值可是是一個(gè)近似值，所以，展望擁有近似性。限制性。展望對(duì)象的很多要素經(jīng)常碰到外面各樣要素變化的影響而帶有必然的不確定性，并經(jīng)常有隨機(jī)性，這就令人力資源展望擁有限制性。不只這樣，由于在成立展望模型時(shí)簡化了一些要素和條件，致使展望結(jié)果經(jīng)常不可以表達(dá)事物發(fā)展的全貌。所以，展望的結(jié)果對(duì)事物性質(zhì)的表達(dá)難免產(chǎn)生必然的限制性。人力資源需求展望的原則人力資源需求展望的活動(dòng)不可以忽略以下原則：科學(xué)性原則。堅(jiān)持運(yùn)用科學(xué)方法來推行展望。合用性原則。

5、從本組織的實(shí)質(zhì)需要出發(fā)，考慮到本組織人力資源發(fā)展的合理速度、結(jié)構(gòu)和規(guī)模，努力使展望既切合科學(xué)要求，又方法簡易，易于操作，經(jīng)濟(jì)合用。連接性原則。把將來的發(fā)展同過去和現(xiàn)在聯(lián)系起來。有關(guān)性原則。人力資源需求不時(shí)時(shí)的變化像任何事物相同，也存在諸多有關(guān)的要素，諸如經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)、組織發(fā)展的規(guī)模、可能的投入、政府的目標(biāo)政策、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展等等。進(jìn)行人力資源需求展望，不可以不考慮諸種有關(guān)要素，諸如：-組織的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量。-預(yù)期的流動(dòng)率。-提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的人力對(duì)需求的影響。-生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對(duì)人力需求的影響。-組織所能擁有的財(cái)務(wù)資源對(duì)人力需求的拘束。人力資源需求展望技術(shù)分級(jí)人力資

6、源需求展望技術(shù)按其精準(zhǔn)程度可分為4級(jí)。I級(jí)為最簡單的，IV級(jí)為最復(fù)雜、最精準(zhǔn)的。一般情況下。較小的組織，其人力資源需求展望均從I級(jí)開始，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，漸漸向高級(jí)展望技術(shù)階段發(fā)展人力資源需求展望的程序人力資源需求展望應(yīng)按以下步驟來操作：確定展望目標(biāo)。它是依照組織一準(zhǔn)時(shí)期的任務(wù)和要解決的問題而確定的。展望目標(biāo)一般包撲鼻而來：展望項(xiàng)目（即要解決的上體問題）、范圍要求、時(shí)間要求、各樣指標(biāo)及其正確性要求等。檢查、收集并精選信息。信息是展望的依照。信息應(yīng)盡可能全面、系統(tǒng)、傳神、可靠。選擇展望方法。依照展望目標(biāo)和掌握的信息情況，選擇可行的展望方法以。在展望過程中，天真使用一種方法進(jìn)行展望其實(shí)不常有，也

7、不大可靠。采用定性與定量的方法同是地進(jìn)行展望，或以多種展望相互比較來印證展望結(jié)果，這樣可以使展望的正確度提高。成立展望模型。在進(jìn)行定量展望時(shí)，過去需要成立展望模型。展望模型在這里生氣勃勃指以數(shù)學(xué)方程式表達(dá)各樣變量之間的函數(shù)關(guān)系，它抽象地描繪人力資源需求的各樣要素之間的關(guān)。展望的計(jì)算機(jī)剖析。依照所成立的展望模型，運(yùn)用數(shù)學(xué)方法，借助計(jì)算機(jī)，作出相應(yīng)的展望，并寫出展望結(jié)果的剖析報(bào)告。展望結(jié)果的談?wù)撆c判斷。展望的結(jié)果未必完好切合將來的實(shí)質(zhì)，依模型方法的要求，必定對(duì)展望結(jié)果進(jìn)行剖析、談?wù)摵筒轵?yàn)。剖析展望誤差，候船正展望值。找出并剖析產(chǎn)生誤差的原因，改正展望模型，修正展望結(jié)果，選出較理想的數(shù)值作為規(guī)劃的依

8、照。人力資源需求展望方法人力資源需求展望有很多方法，這里介紹幾種較為簡易的方法。德爾菲法。這種方法又叫專家評(píng)估法，是一種主觀展望的方法。詳細(xì)操作是：以書面形式背對(duì)背后分幾輪征求和匯總專家建議，并經(jīng)過多次重復(fù)，最后求得一致的結(jié)果。這種方法實(shí)質(zhì)是依賴專家的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和綜合剖析能力，對(duì)組織將來人力資料需求作出剖析評(píng)估。作為一種定性展望技術(shù)，該方法的顯然特點(diǎn)是：采用匿名形式進(jìn)行咨詢，使參加展望咨詢的專家互不通氣，可以除去心理要素的影響幾輪每每發(fā)函咨詢，每一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都寄回給專家，作為反應(yīng)，供下輪咨詢參照調(diào)結(jié)果采用必然的統(tǒng)計(jì)辦理，使之有使用價(jià)值。一般說來，經(jīng)過四輪咨詢，專家們的建議可以相互協(xié)調(diào)。自

9、然，協(xié)調(diào)程度受專家人數(shù)的限制，一般以10-15人為宜。人力資源成本剖析展望法。從成本的角度進(jìn)行人力資源無原則求展望被稱作人力資源成本剖析展望法人力資源發(fā)展趨勢(shì)剖析展望法。該方法不相同于人力資源成本剖析展望法的地方是，它著眼于發(fā)展趨勢(shì)剖析，而不是人力資源成本剖析，分式以下：NHRa.1+(b%-c%).T公式中的NHR是指示來一段時(shí)間內(nèi)需要的人力資源a是指眼前已有的人力資源；b%是指組織計(jì)劃平均年發(fā)展的百分比；c%是指組織計(jì)劃人力資源發(fā)展與組織發(fā)展的百分比差別，主要表現(xiàn)組織在將來發(fā)展中提高人力資源效率的水平；T是指將來一段時(shí)間的年限。好似：某公司眼前的人力資源是1500人，計(jì)劃平均每年以10%的

10、速度發(fā)展，計(jì)劃人力資源發(fā)展與公司發(fā)展的百分比差別是5%，3年后所需要的人力資源為：依照公司：a=1500,b%=10%,c%=5%,T=3NHR（3年后需要的人力資源）=1500*1+(10%-5%)*3=1725）（人）回歸剖析法?；貧w剖析法是采用統(tǒng)計(jì)方法展望人力資源需求的一種技術(shù)。該方法主要是以過去的變化趨勢(shì)為依照來展望將來變化趨勢(shì)的一種方法，它的運(yùn)用需要掌握大量的有關(guān)要素及數(shù)據(jù)資料，并成立合適的數(shù)學(xué)模型。運(yùn)用回歸剖析法，道德要找出組織中與人力資源的需求量（包括數(shù)量，質(zhì)量和構(gòu)造）的關(guān)系最大的要素，爾后再剖析這一要素隨著人員的增減而變化的趨勢(shì)，由此推斷將來變化趨勢(shì)與需求量。運(yùn)用這種方法一般分

11、為三個(gè)步驟，即（1）確定與人力資源的量有關(guān)的合適的組織要素，諸如公司的年產(chǎn)量，銷售收入，醫(yī)院的住院病員數(shù)和門診就醫(yī)數(shù)量等等，都可能是比較合適的組織要素。但若是勞動(dòng)力數(shù)量與產(chǎn)量不可以比率，或沒規(guī)律性的行業(yè)，那么若要選擇合適的組織要素是比較困難的。（2）找出過去組織要素與勞動(dòng)力數(shù)量變化之間的關(guān)系，計(jì)算出每人每年的勞動(dòng)生產(chǎn)率（即勞動(dòng)的年人均量）。實(shí)質(zhì)上，這一步的主要工作就是要掌握這一時(shí)期每年的勞動(dòng)產(chǎn)量與勞動(dòng)力數(shù)量的有關(guān)數(shù)據(jù)，經(jīng)過這些數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出年人均量和年平均勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)，以便展望下一年或此后幾年的變化趨勢(shì)和人力資源需求的變化趨勢(shì)。（3）剖析與修正過去的變化趨勢(shì)，展望此后的人力資源需求量

12、。這一步要求在分析認(rèn)識(shí)過去的數(shù)據(jù)及過去的勞動(dòng)生產(chǎn)率變化的原因時(shí)，應(yīng)做到正確，實(shí)質(zhì)，合適，充分掌握這引來由素對(duì)此后的影響程度，并依照這種影響程度的大小對(duì)過去的變化趨勢(shì)作出修正。變換比率剖析法。變換比率剖析法第一要對(duì)組織所需要的重點(diǎn)技術(shù)或緊缺職工的數(shù)量作出估計(jì)，爾后再以這一數(shù)量的估計(jì)為基礎(chǔ)來估計(jì)其他人員如秘書，財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員的數(shù)量。使用變換比率方法的目的是將公司的業(yè)務(wù)量變換為人力資源的需求，這是一種合適于短期需求展望的方法。以一所大學(xué)的商學(xué)院為例，假定當(dāng)MBA學(xué)生的數(shù)量增加一個(gè)百分比，那么相應(yīng)地要請(qǐng)教師的數(shù)量也要增加一個(gè)百分比，否則難以保證商學(xué)院MBA學(xué)生培養(yǎng)的質(zhì)量，除非該學(xué)院原有教師

13、數(shù)量超出了學(xué)生與教師的比率。這實(shí)際上是依照組織過去的人力資源需求數(shù)量同某影響要素的比率來對(duì)示來的人事需求進(jìn)行展望。近似的還有依照過去銷售額與銷售人員數(shù)量的比率來展望將來的銷售業(yè)務(wù)量對(duì)銷售人員的需求，依照銷售人員秘書的比率展望將來的秘書需求量等。需要指出的是，變換比率剖析法假定組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率是不變的。若是考慮到勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化對(duì)職工需求量的影響，則應(yīng)當(dāng)使用下面的職工總量需求展望方法：這種展望方法存在著兩個(gè)弊端：一是進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對(duì)計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增加量/當(dāng)先人均業(yè)務(wù)量和和產(chǎn)率的增加率進(jìn)行精準(zhǔn)的估計(jì)；二是這種展望方法只考慮了職工需求的總量，沒有說明其中不相同類型中職工需求的差別。散點(diǎn)剖析。散點(diǎn)剖析實(shí)際上是一種經(jīng)過確定組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平之間可否相關(guān)來展望組織將來人員需求的技術(shù)。若是兩夠展望組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)量，也就能展望組織的人員需要量。好似，某家擁有500張床位的醫(yī)院計(jì)劃在此后5年中將床位增加到1200個(gè)。為了展望所需相應(yīng)增加的護(hù)士數(shù)量，需第一確定醫(yī)院規(guī)模（以床位數(shù)量為依照）與需要的護(hù)士之間是一種什么關(guān)系。這可以依照經(jīng)驗(yàn)來確定，如對(duì)