文化融合：企業(yè)并購成功的秘訣

1、文化交融：企業(yè)并購成功的秘訣摘要企業(yè)并購不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，而是并購雙方的文化交融。企業(yè)并購能否實現(xiàn)1+12的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)步企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵在于如何解決或防止并購中的文化沖突。并購雙方在并購前必須從解決文化沖突入手，研究不同文化背景的企業(yè)文化交融，以及并購后的文化整合問題。關(guān)鍵詞企業(yè)并購文化交融1并購的初衷：獲得協(xié)同效應(yīng)，提升核心才能跨國公司并購的歷史與現(xiàn)實的經(jīng)歷教訓(xùn)告訴我們，并購方并購目的公司，不但要注重對方的資產(chǎn)質(zhì)量與市場質(zhì)量，尤其要重視其管理團(tuán)隊以及團(tuán)隊賴以存在的企業(yè)文化背景。最簡單的道理是，不能實現(xiàn)企業(yè)文化的交融，再好的并購方案也會導(dǎo)致最差的并購結(jié)果。全球第五次并購浪潮的直接結(jié)

2、果是一批行業(yè)巨人的崛起。戴姆勒奔馳與克萊斯勒的合并誕生了一個全球市場上的汽車巨頭，標(biāo)志著制造業(yè)進(jìn)入了一個國際性的結(jié)合與聯(lián)盟時代。金融業(yè)中，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并，大通曼哈頓銀行收買美國jp摩根銀行，梅里塔北方銀行與丹麥銀行合并，建立了一個又一個金融效勞全能化的經(jīng)營巨人。而最令人震驚的是信息產(chǎn)業(yè)中美國在線與時代華納的合并，這是迄今為止交易金額最大的一次合并，合并后的美國在線時代華納公司成為世界上最大的融媒體、娛樂和通訊為一體的“超級航母。企業(yè)并購是一種通過資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并以控制目的企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為。在西方國家并購理論中，企業(yè)并購的目的先后定位在尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險、

3、發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)價值和實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換上。1990年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈梅爾和普拉哈拉德提出了著名的核心競爭力理論之后，企業(yè)并購的根本目的是為了增強(qiáng)企業(yè)競爭才能這一觀點(diǎn)得到了廣泛的認(rèn)同。核心才能理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在是培育出屬于自己的、其他企業(yè)難以模擬的資源、技能或競爭才能。企業(yè)的核心才能是一種對組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的協(xié)調(diào)與整合才能，它可以使一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)到達(dá)業(yè)內(nèi)一流程度，從而為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心才能效用的發(fā)揮依賴于一系列企業(yè)行為的整體協(xié)調(diào)性運(yùn)動，依賴于企業(yè)在各個職能領(lǐng)域協(xié)同效應(yīng)的獲得。從競爭的角度分析企業(yè)之間的并購，不難發(fā)現(xiàn)并購可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的雙向選擇，從而推動和促進(jìn)兩個企業(yè)

4、的優(yōu)勢互補(bǔ)，包括利用目的企業(yè)的潛在優(yōu)勢或更充分地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，以到達(dá)提升企業(yè)核心才能的目的，實現(xiàn)資本盈利的最大化。但值得注意的是，這種互補(bǔ)并不是簡單地將兩家企業(yè)的競爭優(yōu)勢相加，而是通過結(jié)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)“1+12的協(xié)同效應(yīng)，即并購后企業(yè)的總效益大于兩個獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和。實現(xiàn)這一目的從外表上看起來是一種純粹的經(jīng)濟(jì)行為，但是卻必須以兩個企業(yè)的文化交融作為思想依托。這是因為每一個企業(yè)在培育自己核心才能的同時也培育了自己有別于其他企業(yè)的企業(yè)文化，就象任何獲得成功的大家一樣，愈是核心才能強(qiáng)大的企業(yè)，其企業(yè)文化的個性愈突出，并成為其賴以生存與開展的基矗如此看來，企業(yè)并

5、購不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，從本質(zhì)上講更是企業(yè)文化的溝通或交融。2協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮的主要原因：文化沖突雖然新一輪的并購使企業(yè)在所屬行業(yè)中的地位急劇上升，但并購只是實現(xiàn)企業(yè)開展的一種手段，并購后并不意味著企業(yè)能按照預(yù)期設(shè)想的那樣有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，很多企業(yè)在并購后業(yè)績不佳，甚至出現(xiàn)了公司人事危機(jī)或財務(wù)危機(jī)，從而導(dǎo)致了雙方的文化沖突。在跨國并購中，這種企業(yè)文化的沖突甚至?xí)x級為民族文化的沖突。戴勒姆奔馳與克萊斯勒合并后的文化沖突如今就使新公司陷入了困境。合并之初，雙方對合并后在運(yùn)營方面的整合考慮得更多一些，而對于不同企業(yè)的文化沖突顯然準(zhǔn)備缺乏。如公司總部設(shè)在德國、由德國人執(zhí)掌大權(quán)，可是公司規(guī)定英語是通用語言，這

6、常常在雙方高層管理人員之間造成溝通的困難；在工作作風(fēng)上，德國人以嚴(yán)謹(jǐn)刻板著稱，而美國人那么崇尚自由企業(yè)經(jīng)營方式；在營銷理念上，美國人喜歡盡快推出價廉而實用的新產(chǎn)品，有時寧可犧牲一點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，而德國人卻對產(chǎn)品質(zhì)量極為重視，即使耽誤新產(chǎn)品問世也在所不惜，雙方經(jīng)常在如何賺錢的根本理念上爭論不休。要想把日爾曼人精雕細(xì)琢的工作方式與美國人大刀闊斧的工作作風(fēng)融為一體并不是一件容易的事。難怪許多人認(rèn)為戴姆勒克萊斯勒是“一個公司、兩個總部。確實，假如連運(yùn)作機(jī)構(gòu)都未實現(xiàn)真正的合并，那么整合的優(yōu)勢必將難以表達(dá)，而這也與合并的初衷背道而馳。企業(yè)之間的并購能帶來規(guī)模的擴(kuò)大，但未必能帶來效率和收益的進(jìn)步。出現(xiàn)這種情況的

7、原因是，并購后的文化沖突在企業(yè)的運(yùn)作過程中產(chǎn)生了不和諧的因素，造成企業(yè)內(nèi)耗和管理效率的低下，也給企業(yè)的開展帶來了極大風(fēng)險。因此，并購前對目的企業(yè)的文化有充分的理解并有根本的判斷，并購后對企業(yè)文化的整合都是至關(guān)重要的。3如何解決或防止并購中的文化沖突并購雙方所具備的資源優(yōu)勢能在多大程度上發(fā)揮出來，決定于并購雙方的文化整合。在現(xiàn)實的企業(yè)并購中，很多企業(yè)并沒有把文化整合的重要性進(jìn)步到一定的認(rèn)識高度。大多數(shù)公司在并購后，將注意力主要都集中在新公司如何運(yùn)營上面，而對維持兩家公司聯(lián)結(jié)與運(yùn)行的各種文化因素卻未多加留心。結(jié)果是不同文化的撞擊使合并后的公司陷入混亂之中，新公司遠(yuǎn)未到達(dá)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，甚至造成經(jīng)濟(jì)損

8、失。要成功地克制并購中的文化沖突，關(guān)鍵在于并購方對這種文化沖突的事前考慮和事后反響。倘假設(shè)公司在并購前就制定詳細(xì)周密的方案，以各種可能的方式進(jìn)入目的公司中去領(lǐng)悟推動該公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各種文化及非文化因素，仔細(xì)地評估并購后可能給新企業(yè)帶來的一切文化方面的影響以及并購方克制這一文化沖突的勝算把握，那么并購后的文化沖突問題就將得以緩解。最擅長使并購企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，往往從一開場就以明晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩種不同的企業(yè)文化交融起來?；萜?、強(qiáng)生與愛默生電子這些精于并購的公司，就是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的評估技術(shù)，對目的企業(yè)進(jìn)展全面評估，并在達(dá)成交易后的很長一段時間內(nèi)，利用有經(jīng)歷的過渡性組織來緩

9、解文化方面的沖突，為并購的成功鋪平道路。著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化或至少有“文化上的姻緣。一般來說，具有一樣文化背景的企業(yè)之間的并購可以防止文化沖突的問題，這樣的并購更容易成功。并購并不是企業(yè)獲取核心才能的唯一途徑。當(dāng)并購方與被并購方之間存在難以逾越的文化障礙，而雙方的企業(yè)才能對各自企業(yè)的開展來說又確實非常必需的時候，企業(yè)可以采取建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與對方建立合作關(guān)系，通過合作將雙方的核心才能結(jié)合起來，為顧客提供那些一個獨(dú)立公司無法做到的效勞，同時防止由于并購引起的嚴(yán)重的文化沖突。正如ib摩托羅拉蘋果在開發(fā)perp時所說的那樣，這3家公司在文化上有很大的差異，并且ib的p機(jī)和蘋果的aintsh系統(tǒng)還在個人電腦領(lǐng)域有過劇烈的競爭，但在面對intel的挑戰(zhàn)時，它們利用各自的技術(shù)王牌結(jié)合開發(fā)perp微處理器芯片。由ib提供精簡指令計算機(jī)ris的專利，摩托羅拉提供芯片外部構(gòu)造的重要技術(shù)和大批量消費(fèi)芯片的才能，蘋果那么投入在軟件技術(shù)上的專長。這種通過聯(lián)盟結(jié)合利用核心才能的方法對于目前企業(yè)間的快速競爭可能更為適用，企業(yè)不必花費(fèi)長時間對