企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)家的素質(zhì)

1、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)家的素質(zhì)發(fā)表日期： 2009-12-21 15:07:57作者：有 1603 位讀者讀過此文“民營企業(yè)的突圍與創(chuàng)新”這個(gè)命題有很好的現(xiàn)實(shí)意義。為什么呢?中國的民營企業(yè)特別是物流企業(yè)經(jīng)過20 多年的發(fā)展，從小到大再從大到強(qiáng),很多企業(yè)家考慮的更多的是銷售、利潤、運(yùn)營、客戶，還有信息、人才隊(duì)伍等等。那么究竟從哪里切入？怎樣使企業(yè)真正地突圍并且做大做強(qiáng)？結(jié)合宅急送的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),特別是宅急送經(jīng)過快速發(fā)展到去年的危機(jī),再迅速調(diào)整，我認(rèn)為中國民營企業(yè)特別是物流企業(yè)根本性的問題一是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),二是企業(yè)家的素質(zhì)。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)什么叫企業(yè)治理結(jié)構(gòu)?我上EMBA的時(shí)候 ,美國蘭頓教授提出來企業(yè)治理

2、結(jié)構(gòu)的核心包括三個(gè)方面 :第一是決策權(quán)的分配 ,第二是業(yè)績的測度 （也就是如何考核） ,第三是激勵(lì)機(jī)制 ,只有三位一體地解決好 ,整個(gè)企業(yè)才能健康、有序、持久的發(fā)展。一、決策權(quán)分配包含三個(gè)方面,第一是股權(quán) ,第二是董事會(huì) ,第三是經(jīng)營班子。 首先股權(quán)要清晰，一個(gè)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)合理不合理，這里面有很深的學(xué)問。 過去說國有企業(yè)不行， 股權(quán)都是國家的，私營企業(yè)（的股權(quán)結(jié)構(gòu)）可以，但是80 年代的私營企業(yè)存活下來的基本上沒有。為什么？因?yàn)槟菚r(shí)候都是一個(gè)人的企業(yè)，單一的股東對未來的發(fā)展是不安全和不科學(xué)的。第一沒有人制約你，第二沒有人幫助你。如果宅急送是個(gè)單一股東的企業(yè)，去年就倒下去了，在最困難的時(shí)候，是董

3、事會(huì)發(fā)揮了很大作用。所以說， 單一的股東是不行的，很多民營企業(yè)家都想一股做大， 這樣的企業(yè)不但做不大，也不能抗風(fēng)險(xiǎn)。 所以現(xiàn)在最推崇的是 “有限責(zé)任公司”和“股份有限公司” ，這是西方企業(yè)最好的體制。其次要有核心股東，企業(yè)（的股權(quán)）太集中不行，太分散也不行。無論什么時(shí)候，核心股東都要把握企業(yè)的發(fā)展。宅急送就是家族企業(yè)控股，去年仍然占60%多的股份。最后是股權(quán)的集中適度，要科學(xué)，不能一股獨(dú)大。比如說我們家族企業(yè)發(fā)展15 年間，期間股權(quán)有變更，經(jīng)過三次擴(kuò)股，有外面股東進(jìn)來，這里面家族就會(huì)有矛盾，但是在第二次擴(kuò)股的時(shí)候達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，就是確定董事長是第一大股東的股份不能超過50%。 兄弟當(dāng)家、父子檔

4、、夫妻店，都要對股權(quán)有一個(gè)科學(xué)的安排，這樣才能長治久安的發(fā)展。第二， 要有一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)力有影響力的、高效的董事會(huì)。 現(xiàn)在董事會(huì)的地位和作用在企業(yè)發(fā)展中越來越凸顯。 一是隨著企業(yè)越做越大，董事會(huì)的作用也會(huì)越來越強(qiáng)。西方企業(yè)都是董事會(huì)當(dāng)家， 每個(gè)月召開一次董事會(huì)， 真正體現(xiàn)了決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離決策權(quán)在董事會(huì)，經(jīng)營權(quán)在經(jīng)營班子， 家族公司也是如此。 二是企業(yè)發(fā)生危機(jī)的時(shí)候真正發(fā)揮重大作用的是董事會(huì)，也就是說， 企業(yè)的經(jīng)營危機(jī)經(jīng)營班子自己是解決不了的，只有董事會(huì)才能解決。宅急送經(jīng)歷過兩次失誤，一次是04 年的綠色割據(jù)，快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)瀕臨虧損，董事會(huì)責(zé)令調(diào)整經(jīng)營班子， 公司很快走出了危機(jī)，這次重大危機(jī)

5、也是董事會(huì)解決的。如果沒有董事會(huì)，經(jīng)營班子誰來監(jiān)控？誰來解救公司？所以說，沒有董事會(huì)的公司， 它的治理結(jié)構(gòu)是不完整的，這個(gè)公司也是做不大的。董事會(huì)的結(jié)構(gòu)也要合理。 一般董事會(huì)是按照股權(quán)分配席位，一個(gè)是執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事的比例和作用。宅急送過去是七個(gè)董事，后來到九個(gè)董事，但是參加經(jīng)營的只有三個(gè)；執(zhí)行董事不能占董事的一半， 否則非執(zhí)行董事在董事會(huì)的話語權(quán)會(huì)大大降低。二是獨(dú)立董事和董事的比例。 獨(dú)立董事在家族控股的公司可以發(fā)揮很重要的作用，因?yàn)楠?dú)立董事處理矛盾的時(shí)候是站在第三方的立場，本著公平的原則。2006 年宅急送因?yàn)闇?zhǔn)備上市請了一些獨(dú)立董事，去年的危機(jī)就是因?yàn)橛歇?dú)立董事才很好地處理了家庭矛盾

6、。第三， 公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營班子。 根據(jù)宅急送的發(fā)展，我們覺得董事長、 總經(jīng)理分設(shè)比一肩挑要好，而且董事長基本不參與經(jīng)營，經(jīng)營權(quán)在總經(jīng)理（總裁），這樣董事長和總經(jīng)理之間的矛盾小，這也是符合國際慣例的，這個(gè)模式在宅急送運(yùn)作的比較好。家族企業(yè)的治理。都說宅急送是家族企業(yè)，但事實(shí)上宅急送是家族控股企業(yè)，家族成員在公司很少，從副總裁到分公司老總都是職業(yè)經(jīng)理人。 （企業(yè)）小的時(shí)候靠家族打江山，上陣父子兵，但是到了一定規(guī)模再搞“家”天下肯定不行，要靠好的職業(yè)經(jīng)理人，所以家族成員和職業(yè)經(jīng)理人在不同時(shí)期的比例一定要掌（轉(zhuǎn)二版） （上接一版）握好。同時(shí) ,隨著企業(yè)不斷擴(kuò)大，組織體系要相（轉(zhuǎn)二版） （上接一版）

7、適應(yīng)，根據(jù)實(shí)際情況確定組織機(jī)構(gòu)。宅急送最早的時(shí)候沒有部門，老板說了算，后來宅急送做大了，部門制，再到事業(yè)部制，就是根據(jù)宅急送發(fā)展的實(shí)際情況設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。 而去年危機(jī)重要原因之一就是組織機(jī)構(gòu)變化太多造成了混亂。二、業(yè)績測度。 要處理好以下幾個(gè)關(guān)系：一是短期利益與長期利益的關(guān)系，經(jīng)理人考慮短期利益的比較多，因?yàn)橥瓿煽冃В紤]年底拿獎(jiǎng)金，而公司所有者（股東）則既要短期利益更要長期利益，所以指標(biāo)的確定很重要。二是發(fā)展速度與發(fā)展效益的關(guān)系。誰都想高速發(fā)展，但如果高速發(fā)展是靠負(fù)債， 那么這個(gè)企業(yè)一定是不健康的企業(yè)，是經(jīng)不起風(fēng)險(xiǎn)的。 如何把握企業(yè)發(fā)展速度？以宅急送的發(fā)展實(shí)踐來看，在高速發(fā)展時(shí)期， 發(fā)展

8、速度控制在30%50% 比較好，超過 50%基本上管理跟不上了，就會(huì)出問題，低于30%在目前階段就過于緩慢了。效益是什么？效益就是利潤率，做快運(yùn)要保持在7%10% 的利潤。三是局部發(fā)展和整體利益的關(guān)系。比如說網(wǎng)絡(luò)公司，以前北京很賺錢，甘肅就不賺錢，那么如何確定（兩地）總經(jīng)理的待遇和績效？收入再分配工作要做好，包括考核指標(biāo)也要做好。以宅急送為例，我們有三大指標(biāo)體系，第一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，就是收入、利潤、資金。指標(biāo)的設(shè)置上不同的分公司也有所不同，大公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)一般把收入和利潤放得最高，小公司就放得比較低， 而更注重運(yùn)營質(zhì)量。 第二大指標(biāo)是質(zhì)量指標(biāo)，準(zhǔn)點(diǎn)率、 安全率；第三就是滿意度，即客戶滿意度和員工滿

9、意度。我們在測評(píng)滿意度的時(shí)候發(fā)現(xiàn),有的分公司收入、利潤非常好，但是員工滿意度非常低， 就是他們摳成本太狠，員工工資水平大大低于全國平均水平，這個(gè)也不行。分公司也有二級(jí)指標(biāo)。三、激勵(lì)制度。 做好激勵(lì)企業(yè)有活力持續(xù)發(fā)展的保證。激勵(lì)包括物質(zhì)的和精神的。物資激勵(lì)有三個(gè)方面 :一是崗位績效工資提成制，工資的總額和收入掛鉤，同類分公司間工資水平由總公司統(tǒng)一定， 但允許有差異， 比如說北京分公司的工資比上海高，是因?yàn)楸本┕镜氖杖氡壬虾９镜母?。二是崗位量化，哪些崗位拿提成，哪些崗位不拿提成，要合理分配。三是干部績效全年和?jiǎng)金掛鉤， 每月和工資指標(biāo)掛鉤。宅急送現(xiàn)在實(shí)行利潤分成的獎(jiǎng)金制度，誰做的利潤高誰獎(jiǎng)金就

10、高。 當(dāng)然也有一個(gè)獎(jiǎng)金再分配問題， 小公司沒有高利潤， 但付出了勞動(dòng)，因此小公司的獎(jiǎng)金除了和利潤掛鉤， 還和工作質(zhì)量的分值掛鉤。 第三是股權(quán)激勵(lì)。 我們在去年成立了一個(gè)員工持股公司，解決了 168 名員工干部的股份 ,一塊錢一股，將來上市的時(shí)候還要確定期權(quán)，所以現(xiàn)在這些干部的心態(tài)已經(jīng)和過去完全不一樣。這是很多企業(yè)做不到的，很多老板寧愿給獎(jiǎng)金不愿給股份，但公司要長治久安，一定要解決好這個(gè)問題。精神激勵(lì)即發(fā)展前景激勵(lì)。第一，公司要健康發(fā)展；第二，個(gè)人發(fā)展前景的建立；第三，建立完善的培訓(xùn)制度。首先， 企業(yè)的發(fā)展是根本。企業(yè)好的時(shí)候， 員工的積極性很高、很穩(wěn)定，動(dòng)蕩的時(shí)候就會(huì)對前途感到渺茫，所以企業(yè)發(fā)

11、展好就是對員工最好的激勵(lì)。其次，個(gè)人的學(xué)習(xí)成長前景很重要。根據(jù)調(diào)查， 30% 40%的員工離開公司是因?yàn)橛X得個(gè)人沒有發(fā)展空間了，而宅急送的發(fā)展空間是很好的，宅急送有一個(gè)外號(hào)物流業(yè)的黃埔軍校，現(xiàn)在不光在乙方，在甲方也有不少物流經(jīng)理（曾供職于宅急送） ，這在某種意義上是好事情，人員要固定，也要有適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)，正所謂流水不腐， 戶樞不蠹，這樣下面的人才有成長空間。再次就是建立比較完善的培訓(xùn)機(jī)制， 這一點(diǎn)宅急送一直做得比較好， 我們有自己的三大培訓(xùn)基地， 培訓(xùn)講師，還常常外請專業(yè)人士來講課。 宅急送一直是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織， 物流業(yè)里面很多領(lǐng)先的理念和模式都是宅急送創(chuàng)造的。企業(yè)家的素質(zhì)中國有句老話“創(chuàng)業(yè)難，

12、守業(yè)更難” ，我再加上一句要把企業(yè)做大做強(qiáng)難上加難。難在哪里？首先在一把手，在企業(yè)家能不能轉(zhuǎn)變自己，能不能從原來的“打天下”轉(zhuǎn)變到“治天下”。創(chuàng)業(yè)、守業(yè)和發(fā)展不一樣，有不同的理念和思想，同時(shí)對企業(yè)家的素質(zhì)也有不同的要求。創(chuàng)業(yè)階段的很多企業(yè)家都是“草莽英雄” ，能不能從“草莽英雄”變成真正的英雄，就要看企業(yè)家自己能不能實(shí)現(xiàn)自我提升，能不能帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，這是企業(yè)家要考慮的。現(xiàn)在做企業(yè)猶如群雄逐鹿、三國演義。 套用三國演義， 我認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)家也有三種類型一是曹操型，二是劉備型，三是袁紹型。曹操是軍事家也是政治家，還是文學(xué)家，可謂德才兼?zhèn)?、文武雙全?，F(xiàn)在的企業(yè)家中曹操型的少之又少，柳傳志一個(gè)，陳東升

13、一個(gè)，他們兩個(gè)都是國家名牌大學(xué)畢業(yè)，都是從國家頂級(jí)單位出來的，他們的素質(zhì)和視角能夠帶領(lǐng)企業(yè)不斷的發(fā)展前進(jìn)， （這樣的企業(yè)家）可以稱為睿智型。劉備屬于“有德才疏”型，知道自己不行，把所有事情都交給諸葛亮來打理，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)家都是這個(gè)類型。為什么說袁紹是草莽英雄？袁紹曾經(jīng)是最有實(shí)力的，卻因?yàn)樗闹靖卟攀?、剛愎自用丟了江山。所以袁紹型的企業(yè)家倒不如學(xué)學(xué)大田和華宇的兩位王老總，做到一定規(guī)模后換一種活法把企業(yè)賣掉，也比硬撐丟江山好。（陳顯寶總裁在第七屆中國物流企業(yè)家論壇暨2009 物流企業(yè)年會(huì)上的講話）出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之

14、臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知