中外家族企業(yè)治理的比較研究-家族企業(yè)如何管理

1、第 中外家族企業(yè)治理的比較研究:家族企業(yè)如何管理 摘要：據(jù)統(tǒng)計(jì)，全世界家族式民營(yíng)企業(yè)的數(shù)量占到全球企業(yè)總量的80%左右。家族企業(yè)的發(fā)展在各國呈現(xiàn)出不一樣的水平，究其原因，歸根到底還要回到企業(yè)的治理中來。本文立足于中外家族企業(yè)的管理，通過比較中外家族企業(yè)的治理現(xiàn)狀，分析這些現(xiàn)象背后的原因，并對(duì)中國家族企業(yè)治理提出建議，以推動(dòng)中國家族企業(yè)的改革和進(jìn)一步發(fā)展。 關(guān)鍵詞：家族企業(yè)企業(yè)治理比較 如我們所知，民營(yíng)企業(yè)幾乎在所有國家經(jīng)濟(jì)中都占據(jù)著重要的地位，而家族企業(yè)卻是民營(yíng)企業(yè)中頗為搶眼的一道風(fēng)景。中外都不乏優(yōu)秀的家族企業(yè)，國外的諸如沃爾瑪、福特、摩托羅拉等，中國則包括蘇寧電器、盛大網(wǎng)絡(luò)等。雖然都是家族企

2、業(yè)，它們卻在企業(yè)治理方面呈現(xiàn)出各自的特點(diǎn)。 一、中外家族企業(yè)治理現(xiàn)狀比較 對(duì)比中外家族企業(yè)的治理狀況，主要在以下三個(gè)方面存有差異： （一）經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的關(guān)系 在企業(yè)中，存在委托代理關(guān)系，即企業(yè)中某個(gè)人授權(quán)給另一些人為他們的利益從事某些活動(dòng)，委托人授予代理人一些權(quán)利，代理人代表委托人行使這些權(quán)利并從中獲取收益。由此，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離。中外家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離程度方面是不一樣的。 1、中國家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的高度結(jié)合 據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國民營(yíng)企業(yè)中董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的比重達(dá)到96%。家族企業(yè)的所有者不僅會(huì)緊緊抓住自己對(duì)企業(yè)的所有權(quán)，連經(jīng)營(yíng)權(quán)也要牢牢握在手中，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有

3、權(quán)不分離。這樣可以減少代理成本1，避免不完全契約帶來的一些弊端，但是這不僅限制了企業(yè)運(yùn)用外部各種資源的能力，也阻礙了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的步伐。 2、外國家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的普遍分離 外國的家族企業(yè)是在成熟的資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展成長(zhǎng)的，具有強(qiáng)烈的“理性”色彩和民主特點(diǎn)，在企業(yè)治理時(shí)采取了兩權(quán)分立的做法2。由于委托人與代理人目標(biāo)的不一致，可能因“道德敗壞”和“逆向選擇”產(chǎn)生代理費(fèi)用，但是這與其帶來的利益相比，仍然是值得的。 （二）企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制 由于市場(chǎng)發(fā)展的程度不一樣，中外家族企業(yè)在內(nèi)部治理機(jī)制上有明顯差異。 1、中國家族企業(yè)延攬大權(quán)，決策機(jī)制欠缺 中國家族企業(yè)的股權(quán)大部分由家族成員控制，

4、董事會(huì)決議代表的是企業(yè)主的個(gè)人意愿3。雖然在股份公司設(shè)有董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，但是其成員的關(guān)系都不是很單純，這使得企業(yè)的監(jiān)督效率下降，決策多為片面性甚至錯(cuò)誤的決定。 2、外國家族企業(yè)合理“稀釋”股權(quán)，決策機(jī)制健全 早期，國外家族企業(yè)的股權(quán)也幾乎控制在家族成員手中，但是隨著經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的成熟，民主意識(shí)和管理理念的深入，家族成員控制的股權(quán)比例正在逐步下降，大部分在臨界控制權(quán)的水平。在組織的決策時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)發(fā)動(dòng)多方面的力量，聽取各方的聲音，權(quán)衡比較再做決策，往往這種決策的成功率也比較高。 （三）治理模式及其理念 按治理的主體來劃分，企業(yè)的治理模式可被分為外部控制型、內(nèi)部控制型和家族控制型。治理的理念也被

5、形象地分為感性和理性兩類。 1、中國家族企業(yè)的家族控制型治理模式和“感性”傾向 這一治理模式的特點(diǎn)是以家族為主導(dǎo)，家族成員的意志可以決定企業(yè)的發(fā)展方向，不受其他任何外來力量的干涉，比較封閉。在其決策過程中多為定性決策，感性勝過理性，“情”重于“理”。 2、外國家族企業(yè)的外部控制型治理模式和“理性”傾向 該模式的特點(diǎn)是以市場(chǎng)為主導(dǎo)，這與其高度分散的股權(quán)、發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)和完善的法律體系相協(xié)調(diào)。在這個(gè)模式中，股東可以選擇“用手投票”和“用腳投票”兩種方式對(duì)管理者實(shí)施監(jiān)督、施加壓力。外國家族企業(yè)的決策多為定量決策，以證據(jù)和事實(shí)說話，比較開放。 二、中外家族企業(yè)治理存在差異的原因分析 （一）傳統(tǒng)觀念的影

6、響 中國是一個(gè)“家文化”非常濃郁的國家，家庭及其成員對(duì)大部分人來說都是至關(guān)重要的4，父母多習(xí)慣于為子女計(jì)劃將來甚至設(shè)計(jì)人生，他們認(rèn)為自己對(duì)子女的未來負(fù)有不可推卻的責(zé)任，使得中國的家族企業(yè)具有濃厚的“血脈情節(jié)”。中國家族企業(yè)的所有者往往無法把家庭與事業(yè)分割開來，子承父業(yè)被看作是天經(jīng)地義的事情，所以父母有心里壓力把自己的企業(yè)留給自己的后代，“任人唯親5”便是他們的首選。 在歐美國家，人們普遍崇尚獨(dú)立和自由，孩子們?cè)诔赡陼r(shí)就會(huì)“脫離”其家庭，自己獨(dú)立，父母不是事業(yè)的靠山。對(duì)他們來說，家庭和事業(yè)是完全不一樣的東西，他們不會(huì)期望因?yàn)榧彝硎聵I(yè)上的成就和個(gè)人的榮譽(yù)。因此，外國家族企業(yè)所有者沒有把股權(quán)分給

7、自己子女的壓力，有條件做到“任人唯賢”。 （二）教育特點(diǎn)的影響 中國教育提倡學(xué)生尊重知識(shí)，對(duì)知識(shí)的要求大多只停留在“知”上，卻實(shí)踐得甚少。大部分學(xué)生對(duì)老師或者長(zhǎng)者有著一種天生的依賴，很少自己做決定，對(duì)他人的信賴度也比較低。這使得家族企業(yè)的所有者對(duì)股權(quán)和控制權(quán)非常敏感，他們不愿意承擔(dān)“道德敗壞”等可能性出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。 歐美國家的教育提倡學(xué)生敢于向知識(shí)挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)動(dòng)手實(shí)踐，學(xué)生與老師之間是一種平等的關(guān)系。學(xué)生們習(xí)慣獨(dú)立思考，比起“文字”，他們更愿意用“數(shù)字”等量化的方法證明某項(xiàng)決定是否值得去做，是典型的“對(duì)事不對(duì)人”。因此，外國家族企業(yè)能夠接納外人管理企業(yè)，也愿意把共同分享一起創(chuàng)造的利潤(rùn)。 （三）成長(zhǎng)

8、背景的影響 中國家族企業(yè)對(duì)未來接班人沒有一套相對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃6，很少會(huì)特意為其將來接班做充分的準(zhǔn)備，所以繼承人的素質(zhì)和能力得不到保證，企業(yè)改革創(chuàng)新的希望很小。 外國家族企業(yè)的所有者若有意讓自己子嗣繼承企業(yè)，他們會(huì)在孩子很小的時(shí)候進(jìn)行有意識(shí)地培養(yǎng)，會(huì)有嚴(yán)格而系統(tǒng)的家庭、社會(huì)教育體系，直到繼承人具備勝任的能力，這也是外國家族企業(yè)得以不斷發(fā)展進(jìn)步的原因之一。 （四）法制水平的影響 中國法律雖然有很長(zhǎng)的歷史，但是法律的封建性和重農(nóng)抑商的特點(diǎn)，使得新中國的法制建設(shè)難度較大，經(jīng)濟(jì)法的逐步完善也不是一蹴而就的事情。這對(duì)中國家族企業(yè)所有者的“攬權(quán)”造成了較大的影響。 外國一些國家（如美國）是沒有封建背景的，在

9、民主法律7的制定和執(zhí)行上走在中國了前面。健全、完善的法律法規(guī)有效制約了經(jīng)理人（代理人）的行為，這樣一來，企業(yè)在內(nèi)部對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)就沒有特別的要求，外國家族企業(yè)也就有條件實(shí)行經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分開的政策。 三、中國家族企業(yè)發(fā)展的建議 通過比較中外家族企業(yè)治理的現(xiàn)狀，分析產(chǎn)生差異的各種原因，筆者提出一些針對(duì)中國家族企業(yè)的發(fā)展建議，以期促進(jìn)其進(jìn)步和繁榮。 （一）進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度。采用現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，明晰權(quán)責(zé)，合理分配股權(quán)，降低家族成員的持股比例，推動(dòng)企業(yè)資本社會(huì)化和管理科學(xué)化。 （二）引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才。敢于進(jìn)行制度上的創(chuàng)新，在有效分離經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的同時(shí)完善監(jiān)督機(jī)制，約束職業(yè)經(jīng)理人的行為。使得經(jīng)理人一

10、旦采取有損企業(yè)及其所有者利益的行為，必須承擔(dān)相應(yīng)的后果。 （三）國家需建立健全相關(guān)的法律法規(guī)，對(duì)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或者所有者實(shí)施有效的外在監(jiān)督，減少不透明、不公平、不公正的行為。 中國家族企業(yè)只有打破自身的發(fā)展瓶頸，積極引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，放棄“閉關(guān)自守”的觀念，主動(dòng)接受外部各種優(yōu)秀的資源，建立其有效的監(jiān)督機(jī)制，從各方面提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，才有可能在全球化的市場(chǎng)中脫穎而出。 參考文獻(xiàn)： 1張家明.我國民營(yíng)企業(yè)家族式管理探討J.黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào),2011(5):第123-136 2李敏.中外家族式企業(yè)管理特征對(duì)比研究J.經(jīng)濟(jì)師,2008(1):233-238 3王全喜.趙海強(qiáng)與曾美歐,我國家族式民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)及現(xiàn)狀分析J.當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2011(12):52-53 4崔景茂.我國家族式企業(yè)文