消費品的宿命-正在被中國消費者打破

1、消費品的宿命_正在被中國消費者打破作者|杰迪 來源|錦緞(ID：jinduan006)寶潔、豐田、歐萊雅、可口可樂等全球消費品巨頭在海外市場業(yè)績陸續(xù)進入穩(wěn)定狀態(tài)，這是消費品公司的宿命，我們過去總會講：品牌終將老去，而消費者永遠年輕，而在中國市場，一個龐大消費群體依然年輕，不管外資品牌、國貨品牌，還是正在涌現(xiàn)的新品牌，均迎來新一輪年輕化的機會。以威富公司（VFCorporation）在中國市場一些創(chuàng)新實踐，讓我們看到消費品公司在中國開啟新一輪年輕化的市場契機。通過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，與消費者需求更緊密的連接在一起：跟隨的消費者永遠年輕，品牌也便永遠年輕。打破宿命的底層邏輯是由供定需到以需定產(chǎn)的生產(chǎn)方式的

2、變革從手工作業(yè)，到大規(guī)模生產(chǎn)流水線，到柔性性供應(yīng)鏈，再到智能化生產(chǎn)不但帶來成本曲線的大幅下降（經(jīng)濟學(xué)觀點認為產(chǎn)品主要要素成本曲線大幅下降將重塑行業(yè)），也帶來全新的商業(yè)洞察。以成本的邏輯帶來新的產(chǎn)業(yè)分工曾經(jīng)在汽車領(lǐng)域驗證，而以消費需求決定供給產(chǎn)業(yè)邏輯正在消費品行業(yè)得到驗證。具體而言，在過去幾年，拜爾斯道夫，威富公司、Otaly、雀巢等消費品公司都陸續(xù)把重要性極高的研發(fā)中心往中國市場轉(zhuǎn)移。與制造業(yè)轉(zhuǎn)移依賴人口紅利邏輯不同，高端職能部門的轉(zhuǎn)移，其間附著的消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在加速融合，以需定產(chǎn)的邏輯正在起作用，這一點在諸多外資品牌與天貓新品創(chuàng)新TMIC過去幾年沿著產(chǎn)業(yè)鏈往上下游的合作思路可見一斑

3、。多年以后回望，這對希望百年長青的消費品牌來說可能是一個莎士比亞名句“To be, or not to be, that is the question”式的轉(zhuǎn)折點。有個很有意思的事，現(xiàn)在層出不窮的新品牌正在大量出現(xiàn)，比如在舞蹈房里流行一個叫“暴走的羅莉”的新銳品牌，去三里屯逛街看到一個小姐姐穿的鞋好看，問來了是一家新出現(xiàn)的杭州女鞋品牌，都是以天貓旗艦店為主。毫無疑問，隨著天貓以及阿里在過去20多年對數(shù)字交易撮合以及供需匹配智能化基礎(chǔ)設(shè)施的逐步推進，品牌通過天貓新品創(chuàng)新中心TMIC能得到全方位從趨勢預(yù)測、到設(shè)計指導(dǎo)、到AI測款、再到小單快反、新品上市快速反饋測評等一系列數(shù)字化上新助推力，不斷滿

4、足細分需求的消費品牌從0到1在天貓大量涌現(xiàn)將成為新常態(tài)。我們預(yù)見，全球消費品行業(yè)將進入百花齊放、千樹萬樹梨花開的階段，而在變革中心的中國消費品行業(yè)也將迎來大時代。01消費品的宿命消費品跨國巨頭曾以為，以世紀(jì)為時長單位打造的五維護城河（品牌、資本、渠道、產(chǎn)品和人才）足?；鶚I(yè)長青，永續(xù)增長，后來者永遠無法逾越。但今天我們看到消費品巨頭舊的護城河正在坍塌，也意味著新的護城河需要建立。我們統(tǒng)計了橫跨汽車、日化、美妝、食品、飲料和煙草行業(yè)14家公司（以市值排序為：雀巢、寶潔、豐田、歐萊雅、可口可樂、菲利普莫里斯、聯(lián)合利華、百威英博、通用汽車、卡夫亨氏、菲亞特克萊斯勒、泰森食品）過去10年的營收，發(fā)現(xiàn)它們

5、已集體陷入停滯：十年CAGR（年復(fù)合增長率）最高的也就7.4%，中位數(shù)為0.6%。圖：14家消費品公司的營收及CAGR，來源：錦緞分析院消費品公司的宿命是品牌老化，當(dāng)消費者認為你的產(chǎn)品越來越無法滿足需求，認為你的產(chǎn)品越來越不被是市場認可，那就是宿命的到來。它甚至無關(guān)規(guī)模，小型消費品公司若是無法緊跟市場也會逃不過宿命的制裁，只不過面臨的挑戰(zhàn)沒有消費品巨頭那么大罷了。其一是“代際”。不同年代的消費者之間因為生理、心理、角色、地位和經(jīng)歷的不同，在認知和行為上會存在顯著差異。拿飲料行業(yè)來說，70后喝泡茶，80后喝可口可樂，95后喝元氣森林喝喜茶。時間會將一切久經(jīng)考驗的事情變得經(jīng)不起考驗。另外，科技快速

6、發(fā)展改變?nèi)藗兩畹耐瑫r帶來更多挑戰(zhàn)，消費代際過去按20年計算，現(xiàn)在只能按五年、三年、一年甚至三到六個月計算，不僅95后、00后、05后可能是三個完全不同的人群，南北方地域差異以及消費興趣愛好差異也決定了中國消費市場呈現(xiàn)出前所未有的多樣性。其二曰“文化”。消費品公司做大之后，需要在不同的國家市場繼續(xù)開拓，而各國文化之間存在顯著差異，目標(biāo)消費人群基于圈子/社群的文化體系對產(chǎn)品也存在認知差異，在某一國家市場成本，在另外一個國家市場可能就會遭遇滑鐵盧。在非總部所在的國家市場設(shè)立全球研發(fā)中心的消費品公司，一開始很難彌合文化的差異性，新品研發(fā)力有未逮。如果依然由總部控制全球市場研發(fā)中心也面臨一些現(xiàn)實障礙，

7、比如管理決策流程和時效過長、強勢品牌部門依賴慣性、各國家本土市場掌控話語權(quán)有限，市場變遷日積月累的差異性很難影響總部決策及時調(diào)整等等。其三為“非標(biāo)”。以非標(biāo)程度最高的服裝行業(yè)為例，SKU特別多，款特別多，品牌/商家存在備貨的難題，因為它們需要提前定貨。如果猜錯了消費者的喜好，備錯SKU，備錯了款，庫存將侵蝕很大一部分利潤，并且收入增長達不到預(yù)期。消費品牌的宿命可以凝練成一句話：品牌終將老去，而消費者永遠年輕。但反過來講，如果品牌和消費者一樣年輕，通過獨特的方式讓消費者與品牌成為Partner，共同決定生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，那是不是就逆轉(zhuǎn)了宿命？我們來看看具體的商業(yè)實踐，品牌究竟如何與消費者成為Pa

8、rtner，在非標(biāo)程度較高的服裝行業(yè)找案例。02產(chǎn)業(yè)界的實踐威富公司（VFCorporation）于1899年創(chuàng)辦，是一家全球性的服裝公司，近三年收入最高時達千億人民幣左右，其品牌包括：潮流品牌Dickies、滑板鞋品牌“Vans”、牛仔品牌“Lee”、戶外品牌“北面”，潮牌“Supreme”等等，年輕人比較熟。圖：威富的主要品牌（Lee已單獨運營），來源：官網(wǎng)威富公司所在的服裝行業(yè)，與其它消費品公司面臨市場難題是一樣的，也存在代際、文化、非標(biāo)帶來的品牌老化宿命。它選擇與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司合作來解決問題。如果你是傳統(tǒng)車企要做智能駕駛轉(zhuǎn)型，那找百度、華為、騰訊或者阿里云就好了。如果你要做服裝品牌的智

9、能化，找天貓/淘寶準(zhǔn)沒錯，作為靠服飾非標(biāo)起家的電商平臺，不管從淘寶商城改名天貓，還是不斷創(chuàng)新的雙11，中國服飾產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化進程都在這里被記錄下來威富公司選擇與TMIC（天貓新品創(chuàng)新中心）合作，首先重點合作了智能測款模塊，它能基于天貓平臺前期打的用戶標(biāo)簽來篩選品牌的目標(biāo)消費群，讓消費者幫忙選款，選出結(jié)果之后再通過算法做精選款，并為精選款做排序，威富拿著這些測款結(jié)果再去全球訂貨。從威富公司子品牌Vans的表現(xiàn)能看出結(jié)果顯著：當(dāng)時從Vans和TMICI重點預(yù)測款，在天貓雙11售罄率達到七成以上，創(chuàng)造歷史記錄，并且這一比例比之前同期高三倍。此后威富公司給中國區(qū)旗下其他品牌North Face、Timb

10、erland、Dickies、kipling陸續(xù)基于智能測款跟TMIC開啟合作。不止于智能測款，解決了測款備貨的問題，威富公司希望旗下品牌新品研發(fā)如何與中國年輕消費者市場更適配。Dickies作為威富公司旗下的一個有著百年歷史的工裝品牌，威富公司聯(lián)合TMIC基于天貓平臺上調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，中國年輕人理解的工裝是潮流方向的，街頭風(fēng)的元素的，意識到對中國年輕消費者需要有更全面了解，Dickies開始把研發(fā)往中國內(nèi)地傾斜，和TMIC、東華大學(xué)共創(chuàng)產(chǎn)學(xué)研的共創(chuàng)也很有意思，主要涉及6個環(huán)節(jié)：當(dāng)時決定設(shè)計針對年輕人新品系列，一共4個款。TMIC從天貓平臺數(shù)據(jù)著手，幫Dickies找到平臺上潮流愛好者，選擇其中

11、一些高校學(xué)生。建立社群，通過這些有專業(yè)知識的潮流博主，洞察與工裝相關(guān)的用戶心理。然后拋出命題讓東華大學(xué)學(xué)設(shè)計學(xué)生參考TMIC給出的趨勢預(yù)測，Dickies的面料庫，兩周時間畫了幾十款設(shè)計稿，此時Dickies設(shè)計師加入，根據(jù)選中的設(shè)計稿再做二次創(chuàng)作。最終Dickies通過天貓投放市場的幾個款都賣得挺好。因為全球經(jīng)濟受的影響，以及上述與TMIC合作成功解決兩個痛點，Dickies把香港的的總部移到了上海，事實也是如此，今年上半年Dickies和TMIC合作的棒球服也取得了成功。無論如何，Vans和Dickies母公司威富公司的財務(wù)表現(xiàn)足以說明一切，截止2021年3月的財年：收入為92.4億美元，

12、亮點在于，其電子商務(wù)收入同比增長了67%，大中華區(qū)收入增長24%。圖：威富公司2021年業(yè)績亮點，來源：公司10-K文件03生產(chǎn)方式的變革人類之所以成為適者生存的萬物之主，是因為人類會講故事、會思考本質(zhì)和會迭代。下面再講講威富公司與TMIC的合作，對于消費品行業(yè)的價值。先說結(jié)論生產(chǎn)方式的重大變革將重塑行業(yè)。其經(jīng)濟學(xué)的理論支撐是：若某行業(yè)產(chǎn)品主要要素成本曲線大幅下降，那么該行業(yè)必將劇變。當(dāng)今如日中天的特斯拉與新能源車，就是生產(chǎn)方式重大變革的典型案例，從行業(yè)發(fā)展的角度你能看清這一邏輯：早先汽車用純手工的方式生產(chǎn)，低效且成本高昂。1908年福特汽車用流水線的方式生產(chǎn)T型車，一年產(chǎn)量達到驚人的20萬臺

13、，每臺售價僅850美元，僅當(dāng)時汽車平均售價的1/6，亨利福特因為成為汽車大王。1953年豐田汽車以TPS（Toyota Production System）模式精益生產(chǎn)汽車，其特點簡單的說就是更柔性。它比美國汽車公司的大規(guī)模流水線更加靈活省成本，同時產(chǎn)品線能無限拉長參考知乎帖子為什么很多人推崇豐田?Alfred Cheng的回答。自TPS模式以來，豐田統(tǒng)治了全球汽車半個世紀(jì)，直到“馬一龍”出現(xiàn)。2012年特斯拉發(fā)布Model S，馬斯克用“機器制造機器”的理念生產(chǎn)汽車，勝在系統(tǒng)論和持續(xù)升級。既使馬斯克稱當(dāng)前超級工廠僅為“外星人無畏艦0.5”，但公司各款車型一邊降價，毛利率居然一直爬坡（直奔30

14、%），還是折射出超級工廠的厲害。當(dāng)前特斯拉的市值已經(jīng)超萬億美元，是豐田的4倍。過去100年發(fā)生在汽車行業(yè)生產(chǎn)方式的變革，正以更深的層次在服裝行業(yè)/消費品行業(yè)發(fā)生：服裝行業(yè)最初也是純手工，然后流水線，再到純互聯(lián)網(wǎng)品牌聯(lián)動工廠實現(xiàn)一定程度的柔性生產(chǎn)，再到TMIC將數(shù)字化上新新品研發(fā)流程的智能化。所謂的“更深層次”主要落定在全流程智能化帶來的商業(yè)洞察，以天貓新品創(chuàng)新中心TMIC對服裝行業(yè)針對非標(biāo)新品開發(fā)為例：1、趨勢挖掘。通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)做趨勢性挖掘，包括趨勢方向、面料方向、色彩方向等。2、智能設(shè)計。聯(lián)動阿里達摩院通過AI做設(shè)計開發(fā)。同時引入外部高校產(chǎn)研能力，比如像東華大學(xué)這種專業(yè)分析設(shè)計能力非常強的高

15、校。3、數(shù)字測款。只要設(shè)計圖片出來了，可以立馬拿到平臺上做數(shù)字化測款，一天之內(nèi)知道C端消費對于這些款的想法、反饋和評估。4、小單快反。對于一些好的款，再拿到下一個環(huán)節(jié)做小單快反，這里要借助犀牛的能力，因為在整個阿里體系還有犀牛智造，最少可以做到100單這樣的小單快反。5、心智評測。產(chǎn)品上市之后提供數(shù)字化的績效評測，賣的好不好，人群覆蓋的怎么樣。以此快速優(yōu)化產(chǎn)品本身或市場策略。上述生產(chǎn)方式變革，里面隱含著一個重要的升級，從最初的產(chǎn)研結(jié)合到圍繞數(shù)字化的產(chǎn)學(xué)研結(jié)合：不止威富集團、東華大學(xué)的產(chǎn)研案例，今年雙11前后，TMIC聯(lián)合阿里達摩院，幫助8萬多款新品實現(xiàn)數(shù)字化測款，圍繞服飾非標(biāo)產(chǎn)業(yè)從產(chǎn)學(xué)研一體化

16、視角，推進從研發(fā)設(shè)計、制造生產(chǎn)、銷售流通等服飾產(chǎn)業(yè)鏈上下數(shù)字化全面轉(zhuǎn)型。我認為，上述圍繞數(shù)字化產(chǎn)生新的產(chǎn)學(xué)研組織一體化的生產(chǎn)方式變革，服裝/消費品行業(yè)新的秩序正在誕生。04新秩序的萌芽在服裝行業(yè)有一個著名的事件，1973年的“凡爾賽之戰(zhàn)”。在此之前，法國巴黎傳承自宮廷的、自上而下的時尚服飾，已持續(xù)定義300年的全球時尚服飾。路易十四，瑪麗皇后，尤金皇后堪稱頂級服裝KOL；路易十四的財政審計長柯爾貝爾（大名鼎鼎的法國重商主義之父）在時裝行業(yè)：邀請意大利的優(yōu)秀紡織工匠來做培訓(xùn)，把里昂打造成絲綢基地，成立紡織行業(yè)協(xié)會，從法律層面要求法國人必須買法國貨，打造了完整生態(tài)鏈。即使二戰(zhàn)期間，時裝周搬到紐約，

17、重金招聘的設(shè)計師們依然樂此不疲的copy著Cristbal Balenciaga（1937年創(chuàng)立巴黎世家）和Christian Dior（1946年創(chuàng)立迪奧）等法國知名設(shè)計師。直到1973年，凡爾賽宮館長Gerald Van der Kemp接受伊蓮娜蘭柏的建議，決定以慈善募捐為名義，從美法兩國各找5位頂級設(shè)計師來一場時裝對話，所得資金用作凡爾賽宮的翻修。在媒體推波助瀾之下，法美兩國“The Battle of Versailles”的噱頭不脛而走。時裝秀當(dāng)天，摩洛哥格雷斯王妃、Christina Onassis和安迪沃霍爾等700多位名流捧場，法國巴黎本以為占據(jù)地利、人和以及話語權(quán)會穩(wěn)操勝券

18、，事實是他們一敗涂地。美國人重新定義了時尚，啟用Halston等不走老路但有才華的“生瓜蛋子”設(shè)計師，簡潔主義替代了皇室貴族風(fēng)，大膽啟用黑人模特打破了膚色限定這為此后半個世紀(jì)的時裝定下了調(diào)。圖：美國的時裝表演，來源：紀(jì)錄片1973凡爾賽之戰(zhàn)外界認為1973年的凡爾賽之戰(zhàn)曾是服裝行業(yè)的拐點，我們認為不是。不管是1973年凡爾賽之戰(zhàn)的新舊時尚交替，還是如今全球四大時裝周的標(biāo)簽紐約展示商業(yè)，倫敦展示膽色，巴黎展示夢想，意大利展示傳統(tǒng)都代表了歐美在服裝產(chǎn)業(yè)的探索。我們認為服裝行業(yè)在中國正在新建的新秩序是：智能化的生產(chǎn)供給與消費者需求在數(shù)字化深度結(jié)合之下，時尚產(chǎn)業(yè)正在中國市場呈現(xiàn)新的多樣性。中國服裝/消費行業(yè)品牌在數(shù)字化領(lǐng)域變革可能比想象得要快很多，包括阿里在內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建的智能化基礎(chǔ)設(shè)施也比想象中重要的多。而且還有地利中國作為全球第二大消費市場的活力仍然是全球領(lǐng)先的（截止2020年）：過去十年中國消費增速是12.2%，而美歐都是低個位數(shù)。從消費占GDP比例看，中國不足40%，美國高達70%。中國消費品行業(yè)的大時代已經(jīng)到來。不管是天貓新品創(chuàng)新TMIC在服裝/消費品行業(yè)做的生產(chǎn)方式變